การบริหารงานบุคคลภาครัฐแนวใหม่

การบริหารงานบุคคลภาครัฐแนวใหม่การบริหารงานบุคคลภาครัฐแนวใหม่ สำนักงาน ก.พ.

“ คุณไม่สามารถมองอนาคตว่าเป็นความต่อเนื่องจากอดีต เพราะว่าอนาคตจะต่างออกไป และเราต้องเลิกเรียนรู้วิธีที่เราจัดการในอดีตเพื่อ จัดการกับอนาคต” ชาร์ล แฮนดี้ “พวกเราต้องยุติความพยายามที่จะคาดคำนวณถึงสิ่งที่จะทำด้วยการดูในสิ่งที่เราทำมาแล้ว” ปีเตอร์ เซ็งเก้ “ถ้าคุณคิดว่าคุณดีอยู่แล้ว คุณจะตายได้ ความสำเร็จในอดีตไม่ได้บ่ง นัยสำคัญสำหรับความสำเร็จในอนาคต สูตรสำเร็จในอดีตเป็นการการันตีถึงความล้มเหลวในวันพรุ่งนี้” ไมเคิล แฮมเมอร์ “มีถนนทอดอยู่ข้างหน้า แต่ไม่มีถนนอยู่ข้างหน้า” บิลล์ เกตส์

Handy กล่าวว่าวงกลมรูปโดนัทนี้แทนตำแหน่งงาน วงกลมในเป็นแก่นหน้าที่หลักที่ผู้ดำรงตำแหน่งต้องปฏิบัติ แต่ถึงแม้ผู้ดำรงตำแหน่งจะได้ปฏิบัติหน้าที่ดังกล่าวจนครบถ้วนแล้ว ก็ยังมีสิ่งที่องค์กรคาดหวังมากกว่านั้น องค์กรยังคาดหวังให้ปฏิบัติงานในส่วนวงกลมรอบนอกด้วย ข้อที่ยากก็คือ งานในวงกลมรอบนอกนี้ยังไม่มีการระบุโดยแจ้งชัด เพราะหากได้มีการระบุโดยแจ้งชัดแล้วงานเหล่านี้ก็จะกลายเป็นส่วนหนึ่งของพื้นที่วงกลมในไป วงกลมนอกนี้เองคืออาณาบริเวณพื้นที่ว่างที่องค์กรหวังว่าบุคลากรทั้งหลายจะดำริริเริ่มกำหนดงานขึ้นเองแล้วลงมือปฏิบัติ หากกระทำได้ดังนี้ ในไม่ช้าหน้าที่งานต่างๆก็จะเกิดความชัดเจนกลายเป็น พื้นที่ในวงกลมในแผ่ออกจนครอบคลุมเต็มวงกลมรอบนอกทั้งหมด ในโลกปัจจุบันวงกลมรูปโดนัทเช่นนี้ในองค์กรต่างๆมีพื้นที่ส่วนวงกลมในใหญ่ขึ้นกว่าแต่ก่อน วงกลมในที่ขยายใหญ่ขึ้นนี้ ก็คือหน้าที่รับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น ซึ่งย่อมหมายถึงว่าต้องการผู้ดำรงตำแหน่งที่มีศักยภาพสูงขึ้นนั่นเอง หน้าที่หลัก บริเวณพื้นที่ว่าง แนวคิดเรื่องกรอบภารกิจหลักประจำตำแหน่งงาน พื้นที่ในการสร้างความแตกต่าง การให้ความท้าทายขององค์กร คือ การให้พื้นที่ว่างแก่ผู้คนสำหรับความคิดริเริ่ม โดยต้องนิยามความสำเร็จไว้ด้วย

“ถ้าหากคุณต้องการหลีกหนีแรงโน้มถ่วงจากอดีต คุณต้องกล้าท้าทายความคิดดั้งเดิมของตนเอง เพื่อก่อกำเนิดกลยุทธ์หลักขึ้นมาใหม่และเพื่อคิดใหม่เกี่ยวกับสมมติฐานพื้นฐานของคุณเกี่ยวกับวิธีที่จะแข่งขัน” ซีเค พาฮาลัด “ประวัติศาสตร์ของการปฏิรูปหรือความพยายามปรับเปลี่ยนใด ๆ ที่มีนัยสำคัญส่วนใหญ่แล้วมักเริ่มจากคนไม่กี่คน” ปีเตอร์ เซ็งเก้ “หากอยากสร้างศัตรูก็พยายามปรับเปลี่ยนบางอย่างดู” วู๊ดโรว์ วิลสัน

WE HAVE TO CHANGE THE WORLD IF NOT THE WORLD WILL CHANGE US

(ความคิด ประเพณี ทักษะ ศิลป ฯลฯ ของคนหรือกลุ่มคน สืบทอด ส่งผ่านจากคนรุ่นหนึ่งไปยังอีกรุ่นหนึ่ง Culture Beliefs Paradigm Norm ปกติวิสัย Value (ความเชื่อที่ถาวรเกี่ยวกับสิ่งที่เหมาะสม) กรอบความคิดซึ่งเป็นที่คุ้นเคยโดยคนส่วนใหญ่ในชุมชน สำหรับใช้อธิบายหรือใช้มองปัญหาทั่วไป

 องค์การที่แสวงหาความเป็นเลิศ (Excellence)  องค์การที่สามารถบริหารงานที่ประสบความสำเร็จตลอดกาล (Eternally)  องค์การที่ใฝ่รู้และฉลาด (Genius-Learning -Smart)  องค์การที่ผู้คนประสงค์จะมาทำงานด้วย (Top Ten - Big Five)  องค์การยอดกลยุทธ์ (Hand - On Strategy) • องค์การที่เน้นบริการหลังการขาย (Product Plus- 24-365-Global Service –Anywhere- Anytime)  องค์การที่เน้นการปฏิบัติงานแบบมีส่วนร่วม  องค์กรที่ยึดกฎระเบียบ  องค์กรที่ยึดระบบอาวุโส  องค์กรที่ยึดระบบคุณน่ะทำ (คุณธรรม)  องค์กรที่ยึดผลการปฏิบัติงานเป็นหลัก (Performance based Management)

องค์ประกอบหลักของ NPM 1. การให้บริการที่มีคุณภาพแก่ประชาชน 2. การลดการควบคุมจากส่วนกลางและการเพิ่มอิสระในการบริหาร 3. การกำหนด วัด และให้รางวัลตามผลการดำเนินงาน 4. การสร้างระบบสนับสนุนการทำงาน * บุคลากร * เทคโนโลยี 5. การใช้แนวคิดเรื่องการแข่งขัน ที่มา The Commonwealth Association for Public Administration and Management (CAPAM), 1994

พระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 หมวด 3 การบริหารราชการเพื่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์ต่อภารกิจของรัฐ ม. 9 Strategic Analysis ACT Analysis of Results PLAN Business Plan Report Results CHECK Measures & Targets Monitor Progress Implementation DO

หมวด 3 การบริหารราชการเพื่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์ต่อภารกิจของรัฐ (ต่อ) การบริหารราชการแบบบูรณาการ (ม.10) องค์การแห่งการเรียนรู้ (ม.11) ม. 16,17 ม. 12, 13,14 ม. 19 ตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์และเป้าหมาย - ข้อตกลง แผนปฏิบัติราชการ (4 ปี) แผนการบริหาร ราชการแผ่นดิน (4 ปี) แผนปฏิบัติราชการประจำปี ทบทวน/ เตรียมการ รัฐธรรมนูญ ประมาณการรายได้-รายจ่ายระยะปานกลาง แผนนิติบัญญัติ งบประมาณรายจ่ายประจำปี ม. 18 ม. 15

ผลผลิต/ ตัวชี้วัด กิจกรรม ระยะเวลา 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ทรัพยากร เงิน ผู้รับผิดชอบ หมายเหตุ 1. 1.1 1.2 2. 2.1 2.2 3. 3.1 3.2 หมวด 4 การบริหารราชการอย่างมีประสิทธิภาพและเกิดความคุ้มค่าในเชิงภารกิจของรัฐ ม.20 Plan of Operations MM

หมวด 4 การบริหารราชการอย่างมีประสิทธิภาพและเกิดความคุ้มค่าในเชิงภารกิจของรัฐ (ต่อ) การคำนวณต้นทุนค่าใช้จ่าย ประเมินความคุ้มค่าในการปฏิบัติภารกิจของรัฐ ม. 21 ม. 22 การจัดซื้อจัดจ้าง ม. 23 ระเบียบมาตรฐานการปฏิบัติงาน การป้องกันข้าราชการ วาจา/ลายลักษณ์อักษร ม. 24, 25, 26 กรณีขั้นตอนการปฏิบัติต้องใช้ระยะเวลาเกิน 15 วัน ให้ประกาศกำหนดระยะเวลาการพิจารณาไว้ให้ส่วนราชการทราบ

หมวด 5 การลดขั้นตอนการปฏิบัติงาน ม. 29 ม. 30, 31, 32 ม. 27, 28 กระจายอำนาจการตัดสินใจ ขั้นตอนการปฏิบัติงาน ศูนย์บริการร่วม เทคโนโลยีสารสนเทศ

หมวด 6 การปรับปรุงภารกิจของส่วนราชการ ม. 33, 34 ม. 35, 36, 42 การปรับ โครงสร้างอัตรากำลังให้เหมาะสม การทบทวนความจำเป็น ความคุ้มค่า ภารกิจ การทบทวนปรับปรุง กฎหมาย กฎระเบียบให้เหมาะสม สังคายนากฎหมาย 377 ฉบับ (พระราชบัญญัติ พระราชกำหนด ประกาศคณะปฎิวัติพระราชกฤษฎีกา 222 และ กฎหมายรอง 155) โพสต์ทูเดย์ พุธ 23 มีนาคม 2548 Structure follow Strategy

โครงสร้างประเด็นยุทธศาสตร์ของแผนการบริหารราชการแผ่นดิน พ.ศ. 2548-2551 (มติ ครม. เมื่อวันที่ 12 เมษายน 2548) • ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 1 การขจัดความยากจน • .ระดับประเทศ • .ระดับชุมชน • .ระดับบุคคล • ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 2 การพัฒนาคนและสังคมที่มีคุณภาพ • .การสร้างสังคมแห่งการเรียนรู้ตลอดชีวิตพัฒนาคนให้มีความรู้คู่คุณธรรมและจริยธรรมเตรียมความพร้อมให้สอดคล้องกับการพัฒนาและการแข่งขันของประเทศ • .การอนุรักษ์สืบทอดประเพณีวัฒนธรรมที่ดีงามและพัฒนาภูมิปัญญาให้เกิดประโยชน์ต่อการพัฒนาเศรษฐกิจสังคม • .การเสริมสร้างสุขภาวะของประชาชนอย่างครบวงจรและมีคุณภาพมาตรฐาน • .การเสริมสร้างความมั่นคงของชีวติและสังคม • .การเตรียมความพร้อมแก่สังคมเพื่อให้ผู้สูงอายุเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่าของระบบเศรษฐกิจและสังคมของประเทศ • .การพัฒนากรุงเทพมหานครให้เป็นเมืองที่แข็งแรงและน่าอยู่ • ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 3 การปรับโครงสร้างเศรษฐกิจให้สมดุลและแข่งขันได้ • .การปรับโครงสร้างภาคเกษตร • .การปรับโครงสร้างภาคอุตสาหกรรม • .การปรับโครงสร้างการท่องเที่ยวการบริการและการค้า • .การบริหารการเงินการคลัง • .วิทยาศาสตร์เทคโนโลยีวิจัยและนวัตกรรม • .การพัฒนาระบบโลจิสติกส์ • .การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน • .การพัฒนารัฐวิสาหกิจ • .การพัฒนาขีดความสามารถในการดำเนินยุทธศาสตร์ชาติ

โครงสร้างประเด็นยุทธศาสตร์ของแผนการบริหารราชการแผ่นดิน พ.ศ. 2548-2551 (มติ ครม. เมื่อวันที่ 12 เมษายน 2548) • ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 4 การบริหารจัดการทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม • .การสร้างสมดุลของการใช้ประโยชน์และการอนุรักษ์เพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืน • .การคุ้มครองและใช้ประโยชน์ความหลากหลายทางชีวภาพอย่างยั่งยืนและเป็นธรรม • .การฟื้นฟูทรัพยากรดินและใช้ประโยชน์ให้เหมาะสมกับสภาพพื้นที่ • .การบริหารจัดการน้ำอย่างเป็นระบบ • .การบริหารจัดการทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อมภายใต้การมีส่วนร่วมของเอกชนและชุมชนท้องถิ่น • .การควบคุมมลพิษจากขยะน้ำเสียฝุ่นละอองก๊าซกลิ่นและเสียง • ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 5 การต่างประเทศและเศรษฐกิจระหว่างประเทศ • .การดำเนินนโยบายต่างประเทศเชิงรุก • .การส่งเสริมความสัมพันธ์กับนานาประเทศ • .การส่งเสริมความร่วมมือภายใต้กรอบพหุภาคีและการสร้างบทบาทไทยในเวทีโลก • .ด้านเศรษฐกิจระหว่างประเทศ • .การทูตเพื่อประชาชน

ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 6 การพัฒนากฎหมายและส่งเสริมการบริหารกิจการบ้านเมื่องที่ดี • .การปรับปรุงกฎหมาย • .การปรับปรุงกระบวนการยุติธรรม • .การพัฒนาระบบราชการ • .การป้องกันและปราบปรามทุจริต • .การเสริมสร้างธรรมาภิบาลในภาคเอกชนและสังคม • ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 7 การส่งเสริมประชาธิปไตยและกระบวนการประชาสังคม • .การพัฒนาประชาธิปไตยแบบมีส่วนร่วมและสร้างความเข้มแข็งให้กับกระบวนการประชาสังคม • .การส่งเสริมและพัฒนาด้านสิทธิมนุษยชนให้เป็นที่ยอมรับในระดับสากล • .การกระจายอำนาจสู่ท้องถิ่น มิติการปฏิบัติภารกิจตามอำนาจหน้าที่ปกติ (functional-based approach) การถ่ายทอดกลยุทธ์หลักในระดับกระทรวง กรม มิติพื้นที่ (area-based approach) ในระดับกลุ่มจังหวัดและจังหวัด มิติตามระเบียบวาระงานพิเศษ (agenda-based approach)กลไกการทำงานข้ามหน่วยงานและพื้นที่ • ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 8 การรักษาความมั่นคงของรัฐ • .การพิทักษ์รักษาและเทิดทูนสถาบันพระมหากษัตริย์ • .การป้องกันประเทศ • .การรักษาความมั่นคงของรัฐ • ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 9 การรองรับการเปลี่ยนแปลงและพลวัตรโลก

2.3.2 เสริมสร้างคนไทยแข็งแรง ให้ลด ละ เลิก พฤติกรรมสุ่มเสี่ยงต่อสุขภาพ ส่งเสริมการออกกำลังกายและดูแลสุขภาพตนเอง รวมทั้งนำมาตรการภาษีการบริโภคสินค้าที่มีอันตรายต่อสุขภาพมากระตุ้นการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมบุคคล 2.3.3 พัฒนา ถ่ายทอด และคุ้มครองภูมิปัญญาการแพทย์แผนไทย การแพทย์พื้นบ้าน การแพทย์ทางเลือก และสมุนไพร 2.3.4 ส่งเสริมการกีฬาเพื่อสร้างโอกาสให้เยาวชนพัฒนาทักษะด้านกีฬาสู่ความเป็นเลิศ สร้างนิสัยรักการกีฬา และใช้เวลาว่างให้เป็นประโยชน์ 2.3.2 2.3.3 2.3.4

วิสัยทัศน์ พันธกิจ สิ่งที่ได้รับ มอบหมายจาก รัฐบาลและ อำนาจหน้าที่ ตามกฎหมาย ทิศทางและ เป้าหมาย โดยรวมของ องค์กรที่ได้ รับมอบหมาย จากรัฐบาล หลังจาก การทำ SWOT ประเด็น ยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ เชิงยุทธศาสตร์ ตัวชี้วัด เป้าประสงค์เชิง ยุทธศาสตร์ เป้าหมาย (2548-2551) กลยุทธ์หลัก ตัวชี้วัด กลยุทธ์หลัก ผู้รับผิดชอบ ผลผลิต/ โครงการ ผลลัพธ์ ระดับผลสำเร็จ ที่ต้องการ ให้เกิดขึ้น ตัวชี้วัด ต้องเชื่อมโยง กับเป้าประสงค์ และเป็นกรอบ ของกลยุทธ์ (Key Success Factors) ค่าเป้าหมาย ต้องเชื่อมโยง กับเป้าประสงค์ และเป็นกรอบ ของกลยุทธ์ แนวทาง การดำเนินงาน เพื่อให้บรรลุ ผลลัพธ์ที่ ต้องการ ให้เกิดขึ้น ระดับ ความสำเร็จของ กลยุทธ์หลัก (Key Performance indicators) เจ้าภาพประเด็น ยุทธศาสตร์ เจ้าภาพหลัก เจ้าภาพกลยุทธ์ หน่วยงาน ที่เกี่ยวข้อง ผลงานที่ต้องการให้ เกิดขึ้นสู่สาธารณะ กระบวนการ จัดทำผลผลิต ภารกิจหลัก/ ภารกิจรอง/ ภารกิจสนับสนุน (เป้าหมาย การดำเนินงาน ของหน่วยงาน) ภารกิจตาม กฎหมาย/ ภารกิจที่สนับสนุน ยุทธศาสตร์ ทิศทาง การดำเนินงาน ของหน่วยงาน ที่สอดคล้องกับ แผนการบริหาร ราชการแผ่นดิน ของรัฐบาล สำนักงบประมาณ 21 เมษายน 2548

ร่างคำของบประมาณรายจ่ายประจำปีงบประมาณ พ.ศ. 2549 เป็นการเบื้องต้น(เพื่อใช้เป็นส่วนหนึ่งของแผนปฏิบัติราชการประจำปี 2549 ของกระทรวง) กระทรวง .................................................................................... วิสัยทัศน์ ................................................................................... ................................................................................... ................................................................................... สรุปพันธกิจ ............................................................................. ............................................................................. ............................................................................. ............................................................................. หน่วย: ล้านบาท(ทศนิยม 4 ตำแหน่ง) สำนักงบประมาณ 21 เมษายน 2548

ร่างคำของบประมาณรายจ่ายประจำปีงบประมาณ พ.ศ. 2549 เป็นการเบื้องต้น(เพื่อใช้เป็นส่วนหนึ่งของแผนปฏิบัติราชการประจำปี 2549 ของหน่วยงาน) หน่วยงาน .................................................................................... วิสัยทัศน์ ................................................................................... ................................................................................... ................................................................................... กระทรวง (ถ้ามี) ........................................................................ สรุปพันธกิจ ............................................................................. ............................................................................. ............................................................................. หน่วย: ล้านบาท(ทศนิยม 4 ตำแหน่ง) หมายเหตุ * กรณีที่เป็นหน่วยงานรูปแบบพิเศษที่ไม่ได้อยู่ในกำกับกระทรวงให้ใช้กลยุทธ์หลักของแผนการบริหารราชการแผ่นดินแทน สำนักงบประมาณ 21 เมษายน 2548

การจัดเตรียมโครงสร้างแผนงบประมาณตามยุทธศาสตร์การจัดเตรียมโครงสร้างแผนงบประมาณตามยุทธศาสตร์ Integrated Template การเตรียมข้อมูลสำหรับการจัดทำแผนปฏิบัติราชการ 4 ปี ระดับกระทรวง และกรม (ปี 2548-2551) ร่างคำของบประมาณรายจ่ายประจำปีงบประมาณ พ.ศ. 2549 เป็นการเบื้องต้น(เพื่อใช้เป็นส่วนหนึ่งของแผนปฏิบัติราชการประจำปี 2549 ของกระทรวง และกรม) สำนักงบประมาณ 21 เมษายน 2548

Activity-Based Management Activity Based Costing Analysis Balanced Scorecard Benchmarking Business Analysis Change Management Programs Contingency Planning (Scenario Planning ) Cycle Time Reduction Real Option Analysis One-to-One Marketing Core Competencies Corporate Code of Ethics Corporate Venturing Customer Relationship Management Strategic Planning Supply Chain Integration Total Quality Management Customer Segmentation Customer Surveys Down Sizing Economic Value-Added Analysis (Shareholder Value Analysis) Growth Strategies Knowledge Management Merger Integration Teams Mission and Vision Statement Market Disruption Analysis Outsourcing Pay-for-Performance เครื่องมือการจัดการ (Management Tool)

The Pareto Principle (1895) Vilfredo Federico Damaso Pareto : Italian economist “20% of your activitieswill account for 80 % of your results. 20% of your customers will account for 80 % of your sales. 20% of your productswill account for 80 % of your profits. 20% of your taskswill account for 80 % of the valueof what you do, and so on. สิ่งที่สำคัญตามปกติจะจัดเป็นเพียงส่วนประกอบเล็ก ๆ ของสิ่งทั้งหมดในกลุ่มนั้น

20% 80 % 80 % 20% The Pareto Principle (The 80:20 Rule) 80% of the news is in the first 20% of the article. 20% of the streets handle 80% of the traffic.

Applied toMeeting, Managerial Headaches, time management and your daily To-Do List, Interruptions, product defects, Salespeople, Customer Complaints, Business Units, Advertising, Evaluation Research 80% ของการตัดสินใจ มาจาก 20% ของการประชุม 80% ของ การจัดการปัญหาน่าเวียนหัวมาจาก 20% ของปัญหา 80% ของการวัดผลลัพธ์และความก้าวหน้า มาจาก 20%ของรายการสิ่งที่จะต้องทำประจำวัน 80 % ของการถูกขัดขวางของผู้จัดการมาจาก 20% ของประชาชน 80 % ของการจัดการปัญหาปวดเศียรเวียนเกล้ามีเหตุมาจาก 20% ของปัญหาทั้งหมด 80 % ของการร้องเรียนของลูกค้า มาจาก 20% ของ โครงการ ผลิตภัณฑ์ และบริการ 20% ของการโฆษณา ก่อให้เกิด 80 % ของผลลัพธ์ของการแข่งขัน 20% ของหน่วยกลยุทธ์ธุรกิจ สร้าง 80 % ของรายได้รวม 20% ของการพัฒนายอดขาย สร้าง 80 % ของผลลัพธ์รวม 80% ของงานสาธารณะมักได้รับการปฏิบัติให้เสร็จสิ้นโดยใช้เวลาเพียง 20 % ของเวลาทั้งหมด (แต่เวลาที่เหลือส่วนใหญ่อีกร้อยละ 80 มักถูกใช้ไปเพื่อการทำงานสาธารณะเพียงร้อยละ 20)

โครงสร้างพื้นฐานของบริษัทโครงสร้างพื้นฐานของบริษัท การบริหารทรัพยากรมนุษย์ กิจกรรมสนับสนุน การพัฒนาเทคโนโลยี การจัดหา การปฏิบัติ การ การขนส่ง ขาเข้า การขนส่ง ขาออก การบริการ การตลาด และ การขาย กิจกรรมพื้นฐาน ลูกโซ่คุณค่า หรือกระบวนงานสร้างคุณค่า : กิจกรรมพื้นฐานและสนับสนุน (Value Chain)

ยุทธศาสตร์การปรับขนาดกำลังคนภาครัฐยุทธศาสตร์การปรับขนาดกำลังคนภาครัฐ ระบบถ่ายเทคน ออกจาก ราชการ ทบทวน บทบาท ภารกิจ ถ่ายโอนภารกิจ ให้ท้องถิ่น / เอกชน / องค์การ มหาชน ระบบพัฒนา กำลังคน อย่างต่อ เนื่อง ระบบ การประเมินผลงาน ที่มีประสิทธิภาพ กำหนด อัตรากำลังและ ประเภทกำลังคนที่เหมาะ สมกับภารกิจ ยุทธศาสตร์ การปรับขนาด กำลังคนภาครัฐ ระบบ จ้างงาน หลากหลาย/ ระบบสรรหา คนดี คนเก่ง ระบบ ค่าตอบแทน ที่เป็นธรรม ระบบ ตรวจสอบ การใช้คน/ ระบบเกลี่ยคน ปรับปรุง ระบบงาน ใช้เทคโนโลยี สมัยใหม่

การจ้างงานระบบใหม่: Shamrock Organization หน่วยงานภาครัฐควรแบ่งภารกิจ ออกเป็น 3 กลุ่ม คือ กลุ่มที่ 1ภารกิจหลัก คือ งานหลักของหน่วยงาน ได้แก่ งานด้านนโยบาย (policy) ด้านวางแผนกลยุทธ์ (strategy) รวมทั้งงานควบคุม ดูแล (regulation) กลุ่มที่ 2ภารกิจรอง คือ งานที่เกี่ยวกับการนำเอา นโยบายไปปฏิบัติ (implementation และ operation) กลุ่มที่ 3ภารกิจสนับสนุน คือ งานที่ให้บริการ (service) ทั้งหมด

Office of Personnel Management (UK) • analysis and evaluation • sustained cultural change • large scale behavioral simulations and negotiation events • systems redesign • learning lavoratories • “whole system” simulations • organizational and cultural change • best value • partnership building • developing goals and strategies • political management • strategy development • performance management • environment scanning • scenario planning • team building • service reconfiguration รวม 17 เครื่องมือ (www.opm.co.uk/OD.html, 6 มกราคม 2005)

บทบาทที่จำเป็นของภาคราชการบทบาทที่จำเป็นของภาคราชการ ปัจจุบัน ราชการ ราชการมีภารกิจมากมาย ท้องถิ่น เอกชน ราชการ สิ่งที่ต้องการให้เกิด ท้องถิ่น เมื่อมีการถ่ายโอนภารกิจ เอกชน

ความสัมพันธ์และสายการบังคับบัญชาภายในกระทรวงความสัมพันธ์และสายการบังคับบัญชาภายในกระทรวง เสนอแนะ แนวทาง ปฏิบัติ รัฐมนตรี รัฐมนตรีช่วย สำนักงาน รัฐมนตรี วางยุทธศาสตร์ เป้าหมาย ผลสัมฤทธิ์ รองปลัดฯ ปฏิบัติ รองปลัดฯ ปฏิบัติ รองปลัดฯ ปฏิบัติ ปลัดกระทรวง กลุ่มภารกิจด้าน พัฒนาการสาธารณสุข กลุ่มภารกิจด้านสนับสนุน งานบริการสุขภาพ กลุ่มภารกิจด้าน พัฒนาการแพทย์ • แปลงยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ • จัดสรรและบริหารทรัพยากร • กำกับ ติดตาม • ตรวจสอบประเมินผล • รายงาน • กรมควบคุมโรค • กรมอนามัย • กรมการแพทย์ • กรมพัฒนาแพทย์แผนไทย • และการแพทย์ทางเลือก • กรมสุขภาพจิต • กรมวิทยาศาสตร์การแพทย์ • กรมสนับสนุนบริการสุขภาพ • สนง.คกก.อาหารและยา

Balanced Scorecard ของ โรงพยาบาลเด็กดุ๊ก ด้านลูกค้า -ความพึงพอใจของญาติคนไข้ -จะแนะนำให้คนอื่นมาใช้บริการที่ ร.พ.นี้ -ความรวดเร็วในการปล่อยตัวคนไข้กลับบ้าน -ความตระหนักของคนไข้ในการรักษาสุขภาพ -ระยะเวลาพำนักในโรงพยาบาล -อัตราการกลับเข้าโรงพยาบาลหลังให้กลับบ้านแล้ว Balanced Scorecard ด้านการเงิน ด้านกระบวนการ ภายใน -กำไรจากการดำเนินการ -ต้นทุนต่อหัวคนไข้

Scorecard ของหน่วยธุรกิจ ด้านการเงิน สนับสนุนการเติบโตของส่วนแบ่งการตลาดและการทำกำไร (ส่วนแบ่งการตลาด รายได้จากการให้เช่า ยอดขายน้ำมันพรีเมี่ยม ค่าใช้จ่ายทางการค้า (เซ็นต์/แกลลอน)) ด้านลูกค้า เน้นการมอบประสบการณ์การซื้อที่ดีที่สุดอย่างต่อเนื่อง Scorecard ของหน่วยสนับสนุนกลาง ด้านการเงิน ประสิทธิภาพและกลยุทธ์ของกลุ่มบริหารช่องทางจัดจำหน่าย Scorecard ของหน่วยสนับสนุนกลาง ด้านผู้รับบริการ พัฒนาวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ของกลุ่มบริหารช่องทางการจัดจำหน่าย พัฒนาและสนับสนุนแผนางานที่เพิ่มมูลค่าของเฟรนไชส์ ช่วยหน่วยธุรกิจในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ให้ข้อมูลและอำนวยความสะดวกในการสื่อสาร ด้านกระบวนการภายใน ยกเครื่องข้อเสนอต่อเฟรนไชส์ สร้างความเป็นเลิศในการบริหารช่องทางการจัดจำหน่าย เพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติงานของหน่วยงานสนับสนุนกลาง ทำให้หน่วยงานขายมีประสิทธิผลสูงที่สุด ด้านการเรียนรู้ ขีดความสามารถหลักและทักษะ การมีส่วนร่วมขององค์กร การเข้าถึงข้อมูลเชิงกลยุทธ์ Scorecard2 ชั้นของกลุ่มบริหารช่องทางการจัดจำหน่าย (ความพึงพอใจของลูกค้า ผลการประเมินผลโดยผู้ซื้อลวง ความพึงพอใจของผู้แทนการค้า) ข้อตกลงการให้บริการ ข้อมูลสะท้อนกลับ

Individual Scorecard* ๑ ๒ ๓ วัตถุประสงค์ขององค์กร (สป.) มีการบริหารจัดการแบบบูรณาการได้อย่างมีประสิทธิผล(เพิ่มขึ้นร้อยละ 80) จังหวัดบูรณาการมีระบบการบริหารงานที่มีประสิทธิภาพ (50 จังหวัด) เป้าหมายของ สป. ตัวชี้วัดของ Scorecard เป้าหมายของธุรกิจ วัตถุประสงค์และมาตรการของทีมงานและแต่ละบุคคล 47 48 49 47 48 49 10 15 20 ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน 1 การเงิน 50 70 90 ค่าใช้จ่ายต่อหัว 10 20 2 30 งบประมาณที่ประหยัดได้ 20 40 60 การเพิ่มผลิตภาพ การดำเนินงาน 3 2 4 6 การเชื่อมโยงฐานข้อมูล ความสำเร็จตามเป้าหมายผลผลิต ? ? ? เป้าหมาย ตัวชี้วัดระดับบุคคลและของทีมงาน 1 4 2 3 5 4 5 ชื่อ สถานที่ ระดับ ณ.ปี 2545 *ดัดแปลงจาก How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment: The Strategy-Focused Organization

ผลลัพธ์ : ประสบการณ์ที่ต้องดำเนินการต่อไป • กลยุทธ์การเพิ่มผลิตภาพ สามารถบรรลุผลได้ด้วยตัวผลักดัน (Drivers) ได้แก่ • คุณภาพสินค้าดีขึ้นเป็นเวลา 4 ปีติดต่อกัน • อัตราความสูญเสียประจำปีลดลง 70% • อัตราการขาดงานจากอุบัติเหตุลดลง 80% • อุบัติการณ์ที่มีผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมลดลง 63% ความสำเร็จดังกล่าวไม่มีวันจะเกิดขึ้นได้หากปราศจากการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรในระดับรากหญ้า (1994 พนักงาน 20% เข้าใจกลยุทธ์ขององค์กร 1998 พนักงาน 80% เข้าใจกลยุทธ์ขององค์กร)

ผลลัพธ์ : ประสบการณ์ที่ต้องดำเนินการต่อไป • มีตัวชี้วัดอยู่ 1 ตัวอยู่นอกเหนืองานปกติ • ตัวชี้วัดการสอนงาน (coaching) และการพัฒนาส่วนบุคคลมีความสำคัญ ทำให้แต่ละคนได้รับการพัฒนาตามแผนปฏิบัติการด้านการเรียนรู้และการพัฒนาตนเอง

การประเมินระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล HR SCORECARD มิติที่ใช้ในการประเมิน-การถ่วงน้ำหนัก ประสิทธิภาพของ การบริหาร ทรัพยากรบุคคล ความสอดคล้อง เชิงยุทธศาสตร์ มาตรฐาน ความสำเร็จ ประสิทธิผลของ การบริหาร ทรัพยากรบุคคล ความพร้อมรับผิด ด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคล คุณภาพชีวิต : ความสมดุลระหว่างชีวิต และการทำงาน กรมศุลกากร, กรมราชทัณฑ์,ICT,สำนักงาน ก.พ. 29 เมษายน 2547 ก.ศึกษาธิการ กรมชลประทาน กรมการปกครอง กรมการพัฒนาชุมชน วันที่ 7 มีนาคม 2548

1. Alignment เน้นการสร้างองค์ความรู้ • Knowledge & Toolkits Bank • พัฒนาความสัมพันธ์และขยายเครือข่าย ด้าน HR • สร้าง Success Cases ของ Cross- Function Team เพื่อบริการลูกค้า • สร้างบทเรียนที่ได้จากการทำงานใหม่ ๆ 5. Quality of Work Life • กิจกรรมสัมพันธ์ของ เจ้าหน้าที่ สกพ. 4. Accountability • การรับฟังข้อคิดเห็น เกี่ยวกับการบริหาร งานบุคคลภายใน สกพ. 3. Effectiveness เน้นเจ้าหน้าที่ ได้รับการพัฒนา • ระบบสับเปลี่ยนหมุนเวียนงานตาม Competency • จัดทำ Competency ตามกลุ่มตำแหน่ง (Define Competency & Behavioral Indicators) • ประเมินสมรรถนะของเจ้าหน้าที่ ก.พ. ตาม Role Profile ตัวอย่าง 2. Efficiency เน้นรวดเร็ว ประหยัด คุ้มค่า • พัฒนาทักษะของเจ้าหน้าที่ด้าน IT • เพื่อสนับสนุนภารกิจ • Business Process On line • Microsoft exchang outlook • Knowledge -Toolkits Bank • จัดเตรียมทักษะของผู้บังคับบัญชา • ที่เกี่ยวข้องกับ Knowledge &Client- • Based, Performance Management STRATEGIC IMPERATIVE • ระบบแผนงานและติดตามความ ก้าวหน้า (บูรณาการกับระบบ Performance Management และ งบประมาณ • มีการใช้โปรแกรม Microsoft exchang outlook โดยมีเลขานุการ หน้าห้องสนับสนุน

คำสั่ง รท. ที่ 485/47 แต่งตั้ง - คณะกรรมการอำนวยการ 14 คน - คณะทำงาน 36 คน จัดตั้งทีมงาน ประชุมชี้แจงให้ความรู้ คณะกรรมการอำนวยการ/คณะทำงาน เมื่อ 26 พ.ค. 47 ให้ความรู้แก่ทีมงาน - หาส่วนต่าง กำหนดข้อบังคับเชิงกลยุทธ์ - ปัจจัยความสำเร็จ - ตัวชี้วัด Workshop 1 21-23 มิ.ย. 47 Workshop 2 6 ก.ค. 47 กำหนดเป้าหมาย CSFs และ KPIs - กำหนดค่าน้ำหนัก CSFs และ KPIs - กำหนดแผนงานโครงการรองรับ Workshop 3 9 ก.ค. 47 ร่างแผนกลยุทธ์ HR ปี 2548 การดำเนินงาน ผลผลิต ตัวอย่าง

ตัวอย่าง มิติที่ 1 ความสอดคล้องเชิงยุทธ์ศาสตร์ 20 % - กำหนดค่านิยม วัฒนธรรมองค์การ - การพัฒนาผู้นำให้มีพฤติกรรม สอดคล้อง - การประเมินภาวะผู้นำต่อเนี่อง - บริหารจัดการกระบวนงานและ IT - ทบทวนและปรับปรุง กรอบอัตรา มิติที่ 2 ประสิทธิภาพ มิติที่ 5 คุณภาพชีวิตกับการทำงาน - การประเมินความเสี่ยง เพื่อกำหนดมาตรการป้องกัน - การเพิ่มรายได้แก่ข้าราชการ - การกำหนดมาตรฐานขั้นต่ำ ในการจัดสวัสดิการ - ฐานข้อมูลองค์ความรู้ - ฐานข้อมูลเจ้าหน้าที่ 25 % 15 % มิติที่ 4 ความพร้อมรับผิด มิติที่ 3 ประสิทธิผล - แผนบริหารจัดการองค์ความรู้ - การจัดคนให้ตรงกับตำแหน่ง - การกำหนดเป้าหมาย + ตัวชี้วัด หน่วยงาน - การสร้างรายการสมรรถนะ ในแต่ละตำแหน่ง - การพัฒนาผู้นำให้สามารถ บริหารผลการปฏิบัติงาน - กระบวนการทางวินัยโปร่งใส 15 % 25 % แผนกลยุทธ์ ด้าน HR กรมราชทัณฑ์

ตัวอย่าง หลักการประเมินHR Scorecard (ICT) Scorecard Perspectives ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ (ยุทธศาสตร์ HR แผนกำลังคน กระบวนการรักษาบุคลากรสมรรถนะสูง การสร้างความต่อเนื่องทางการบริหาร) ประสิทธิภาพการบริหารทรัพยากรบุคคล (กระบวนการสรรหาและคัดเลือก การลดค่าใช้จ่ายทาง HR ระบบฐานข้อมูลทรัพยากรบุคคล เทคโนโลยีช่วยบริหารทรัพยากรบุคคล) ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล (กระบวนการรักษาบุคลากร ความพึงพอใจของข้าราชการและผู้ปฏิบัติงาน การเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง การบริหารผลการปฏิบัติงานและความเป็นธรรม) ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (การรับผิดชอบต่อการตัดสินใจ ด้านวินัย ความโปร่งใส ส่งเสริมจิตสำนึก) คุณภาพชีวิตและความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำงาน (ความพึงพอใจต่อสภาพแวดล้อม สวัสดิการและสิ่งอำนวยความสะดวก ความสัมพันธ์อันดีระหว่างกัน) 1 2 3 4 5

ACCOUNTABILITY เส้นทางอาชีพ Career Path + หลักเกณฑ์ คุณสมบัติแต่ละ Ladder Job Profiles คุณสมบัติ + Competency แต่ละตำแหน่ง สรุป Manpower Plan Process ที่จะใช้ EFFICIENCY ALIGNMENT Employee Profiles แฟ้มคุณสมบัติรายบุคคล กำหนดค่านิยมสร้างสรรค์+พฤติกรรมที่เกี่ยวข้อง Leadership Competency การตัดสินใจเกี่ยวกับ - แต่งตั้ง / เลื่อนระดับ / สรรหา / บรรจุ / โยกย้าย - เลื่อนระดับ กำหนดลักษณะข้อมูลที่ต้องการใช้งาน โดยฐานข้อมูล "ต้องมีข้อมูลอะไรบ้าง" "Business Process Mgnt." Flow chart / Process การทำงาน + ใช้ข้อมูล "ใครใช้ + เมื่อไร" Employee Profiles รวมถึงประวัติผลงาน ผลการประเมิน ผลงานตามเป้าหมาย จัดเตรียม Core Values Trainers 360 ๐ Feedback ประเมินสมรรถนะ ระบบร้องเรียนภายในกรมฯ ความรู้ + เครื่องมือ เตรียม HR Professionals และ ผบ.สายงานหลัก จัดการโหวต "ข้าราชการดีเด่น" จัดฝึกอบรม “ค่านิยม” ให้ข้าราชการทุกคน ออกแบบ HR Database Data Mapout ใส่ข้อมูลลงใน Database ประเมินสมรรถนะเพิ่มเติม Assessment Center ออกแบบ Application แผนพัฒนาตนเอง มอบรางวัลข้าราชการ Live the Values Go - live - Other Modules บันทึกผลการเข้าอบรม”สมุดพก” Action - Learning พัฒนาระบบ Succession Plan Go - live - Performance Mgnt - ESS Manpower Plan ประเมินสมรรถนะ STRATEGIC IMPERATIVES HRIS อัตรากำลังที่เหมาะกับภารกิจ/เพิ่มประสิทธิภาพกำลังคนตามปัจจัยภายนอก คนมุ่งผลสำเร็จของงาน คนมุ่งพัฒนาตนเองต่อเนื่อง แผนบริหารองค์ความรู้ภายในกรมฯ คนได้เพิ่มวุฒิ – ทุนการศึกษา – ได้เพิ่มความรู้พื้นฐาน + ทักษะ ครอบครัวมั่นคง - มั่นคงทางการเงินส่วนตัว สภาพแวดล้อมในการทำงาน - บรรยากาศทำงานสมัยใหม่ TALENT – สร้างผู้ชำนาญการเฉพาะด้าน , พัฒนาภาวะผู้นำสร้างความเชื่อมั่นต่อผู้ตาม ความโปร่งใส+เป็นธรรม - ในกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล - ในตัวข้าราชการแต่ละบุคคล Change Management - User Training - Communication - Regulations IDP พิเศษ (Non - Training) การหมุนเปลี่ยนงาน จัดซื้อ Hardware หลักสูตรอบรม ผู้บริหาร ให้วามรู้ / Advice หน่วยงานทำการวิเคราะห์อัตรากำลังด้วย Support จาก HR แผนพัฒนารายบุคคล (IDP) และคัดสรร (Recruit) หรือ Outplacement การอนุมัติ ดำเนินแผน ปรับปรุงสถานที่ทำงาน กำหนด + ออกแบบ Floor Plan ของทุกออฟฟิศ Back Office & Front Office เงินสนับสนุน กิจการศุลกากร จัดการบริหาร กลุ่มกิจกรรม รูปแบบเฟอร์นิเจอร์ + อุปกรณ์ Employee Counseling Program ประเมินผลงานรายบุคคล - ตามผลงาน - ตามการพัฒนา ตั้งเป้าหมายรายบุคคล จัดทำเป้าหมายงาน + KPIs ของหน่วยงาน (Scorecard) ทุนการศึกษา ข้าราชการ + บุตร การพิจารณาเพื่อ Re-Lacate จัดหาแหล่งงบ ข้าราชการเลือก Plan ที่ตรงความต้องการของตัวเอง Career Path จัดทำแผน KM ของกรมฯ จัดเตรียม HR Consaltants จัดคุณสมบัติสำหรับโปรแกรม "ทำงานใกล้บ้าน" จัดทำแผนพัฒนารายบุคคล Estimate งบประมาณต่อปี กำหนดตัวแบบสมรรถนะ (Competency Models) จัดสวัสดิการเป็นประเภท Plan ให้ตรงกลุ่มความต้องการ JOB PROFILES กลุ่มกิจกรรมตามความสนใจ (นอกงาน) สำรวจความต้องการด้านสวัสดิการของ ข้าราชการ ตั้งทีม Knowledge Management ประเมินสมรรถนะรายบุคคล - ทุกปี 360๐ แยกแยะกลุ่มความต้องการ ตามกลุ่มอายุ / เพศ / การเดินทาง / ฯลฯ ศึกษา Fature Needs QWL EFFECTIVENESS ตัวอย่าง

รูปแบบการบริหารงานบุคคลแนวใหม่รูปแบบการบริหารงานบุคคลแนวใหม่ ภาครัฐ ภาคเอกชน ระบบสรรหาแบบเปิด SES CEO / นักบริหารมืออาชีพ นักบริหารระดับกลาง ผู้บริหารระดับสูง Fast Track ผู้ปฏิบัติงานที่อาศัย ความรู้ความชำนาญ ผู้บริหารระดับกลาง ผู้ปฏิบัติงานสนับสนุน พัฒนาทักษะที่จำเป็น พนักงานระดับต้น-กลาง Early Retirement ผู้ประกอบ SMEs พัฒนาผู้ประกอบการ

จัดหาการ สื่อสาร Top/Bottom/ Peer Group หัวใจของการประสบความสำเร็จสู่ความเป็นเลิศท่ามกลางการเปลี่ยนแปลง สร้างระบบบริหาร ความพึงพอใจ/ผลกระทบต่อสังคม สร้างการมีส่วนร่วม อย่างยั่งยืน ผู้นำต้องเจ๋ง จัดให้มีการบริหาร จัดการที่มีประสิทธิผล สร้างและบำรุงรักษา การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น Successful Change ใช้การวัดและประเมิน ผลลัพธ์เป็นฐาน การจัดการทรัพยากร ที่เหมาะสม สร้างวัฒนธรรม การเปลี่ยนแปลง(ที่สามารถรับได้)

การปรับปรุงพระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือนฉบับใหม่การปรับปรุงพระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือนฉบับใหม่

สำนักงาน ก.พ. การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์(แนวใหม่) HR Alignment การกำหนด ทิศทางการ ดำเนินงานของ บุคคล การพัฒนา ขีดความสามารถ การพัฒนา สิ่งจูงใจ เป้าหมาย วิสัยทัศน์ พันธกิจ HR Capabilities HR Motivation HR Direction/ Strategy

เป็นไปตาม “แนวนโยบาย พื้นฐานแห่งรัฐ” ( หมวด 5) เชื่อมโยงกับทิศทาง ขององค์การ เป็นไปตามระบบ คุณธรรม แนวใหม่ การบริหาร ทรัพยากร บุคคล ยึดผลการ ปฏิบัติงาน ยึดหลัก สมรรถนะ พัฒนาคุณภาพชีวิต คนเก่ง คนดี เลือกรับราชการ ยืดหยุ่น หลากหลาย ใช้คนน้อย ประสิทธิภาพสูง มีเจ้าภาพเรื่องคน สำนักงาน ก.พ. การบริหารงานทรัพยากรบุคคลภาครัฐแนวใหม่

สำนักงาน ก.พ. แกนหลักการบริหารทรัพยากรบุคคล หลักผลงาน (Performance ) หลักสมรรถนะ (Competency) หลักคุณธรรม (Merit) กระจายความรับผิดชอบในการบริหารทรัพยากรบุคคล

การบริหารงานบุคคลภาครัฐแนวใหม่