Customer Relationship Management e Customer Satisfaction

1. Customer Relationship Management e Customer Satisfaction Antonella Angelini Facoltà di Economia di Pisa angelini@ec.unipi.it

2. La mappa del valore Quota di mercato; Prezzo; Customer satisfaction; Customer loyalty; Forza del marchio; ……. Fatturato Risultato operativo Costo input produttivi; Efficienza struttura interna Costo del personale ……… Costi operativi Amm.ti Creazione di valore Free cash flow Crediti e rimanenze Capitale circolante Variaz. del CCNO Costo del capitale Fornitori Investimenti Investimenti fissi netti Disinvestimenti Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

3. Il circolo virtuoso • Customer Satisfaction/ • Customer loyalty • Vantaggio competitivo • Invisible assets VALORE AZIENDALE Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

4. Risorse firm specific • All’origine del vantaggio competitivo delle imprese moderne si individuano sempre più le risorse cosiddette firm specific ossia le risorse distintive dell’impresa. • Le risorse firm specific possono essere ricondotte all’interno di due macro classi: la conoscenza e la reputazione Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

5. LE RISORSE AZIENDALI Risorse aziendali Risorse firm specific Risorse di mercato (materiali o immateriali) Risorse di conoscenza Risorse reputazionali Fiducia e consenso Immagine statiche dinamiche Relazioni Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

6. RISORSE REPUTAZIONALI (1) • 1. Fiducia e consenso vantato dall’impresa. Le risorse di fiducia sono fondate sui modelli cognitivi di altri soggetti (clienti, fornitori, finanziatori, ecc.) e sono prodotte dai processi di comunicazione aziendale. Ovviamente esiste una relazione tra fiducia e fedeltà. • 2. Immagine acquisita. Essa fa riferimento alla percezione che i clienti hanno di un’impresa e dei suoi prodotti. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

7. RISORSE REPUTAZIONALI (2) Si individuano diverse componenti del concetto di immagine di marca: • componente identificativa; • componente valutativa; • componente fiduciaria. Considerando il legame tra immagine e soddisfazione, possiamo innanzitutto evidenziare come quest’ultima influenzi due specifiche componenti dell’immagine: quella valutativa e quella fiduciaria. Se dall’esperienza di consumo il consumatore è soddisfatto, significa in effetti che ha ritrovato nel prodotto/servizio le valenze denotative e connotative che desiderava, rafforzando il rapporto di fiducia instaurato con la marca. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

8. RISORSE REPUTAZIONALI (3) • Le valenze denotative fanno riferimento alle caratteristiche funzionali del prodotto in grado di incidere sulle prestazioni dello stesso mentre le valenze connotative attengono a fattori emotivi e psicologici. Queste ultime sono quindi correlate alla dimensione simbolica che la marca sviluppa. • Tutto ciò si traduce in un consolidamento del rapporto impresa-cliente, con una connessa riduzione delle interdipendenze competitive, e un effetto positivo sul valore aziendale. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

9. RISORSE REPUTAZIONALI (4) 3. Relazioni consolidate con i vari stakeholder (fornitori, clienti, dipendenti, distributori, finanziatori, ecc.). Per quanto concerne le relazioni con i clienti, secondo la Customer based view (CBV) la creazione di valore rappresenta un requisito inderogabile per la sopravvivenza e il successo dell’impresa e tale requisito è soddisfatto focalizzando i processi aziendali sul valore offerto ai clienti. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

10. Definizioni di customer satisfaction • La customer satisfaction è quella sensazione da parte del cliente di veder realizzate, o superate, le proprie aspettative; • E’ uno stile di comportamento imprenditoriale che esplicita le capacità di generare valore per i clienti anticipando e gestendo le loro aspettative e dimostrando, in tutte le scelte strategiche e tattiche, competenze e responsabilità nel soddisfare i loro bisogni. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

11. Relazione esistente tra aspettative, valutazione e grado di soddisfazione Prestazioni superiori alle attese Fidelizzazione dei clienti Aspettative < Valutazione effettiva = Soddisfazione Attese tradite Perdita dei clienti Aspettative > Valutazione effettiva = Insoddisfazione Indecisione nel giudizio Clienti conquistabili dai concorrenti Valutazione effettiva Soddisfazione incerta Aspettative = Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

12. Vantaggigenerati dalla soddisfazione della clientela • Effetti positivi sui ricavi: effetti sulla loyalty e sul life time value dato da: LTV = Mc [r /(1+i-r)] Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

13. Vantaggigenerati dalla soddisfazione della clientela • Effetti positivi sui costi (anche in relazione alla particolare conoscenza che l’azienda ha dei propri clienti e delle loro preferenze/abitudini d’acquisto; passaparola positivo) • Effetti a livello di patrimonio aziendale: miglioramento dell’immagine e del rapporto tra dipendenti aziendali e clienti. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

14. Le conseguenze dell’insoddisfazione della clientela Insoddisfazione del cliente Effetti negativi sui clienti, vecchi e nuovi I costi legati alla gestione dell’insoddisfazione Ricavi e profitti persi; Passaparola negativo; Minori ricavi e profitti nel futuro; Minore forza di applicare un premium price Maggiore difficoltà ad attirare nuovi clienti Sui clienti Sui dipendenti Sull’immagine aziendale Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

15. I clienti insoddisfatti……. • …..appena viene data loro la possibilità, cambiano fornitore. Da alcune ricerche è emerso che ciò si verifica di frequente (fra il 40% e il 91 % secondo le ricerche e i settori), anche da parte di clienti che in precedenza erano stati molto fedeli; • …..danneggiano l'immagine del fornitore, proprio a causa del passaparola negativo che innescano e alimentano. Infatti ciascun cliente insoddisfatto espone la propria esperienza fallimentare in media a 9-10 persone, le quali a loro volta effettuano ulteriori contatti negativi. Per ogni cliente insoddisfatto si generano pertanto almeno 10 contatti negativi per l'azienda che ha prodotto il disservizio. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

16. Il prodotto ampliato Interazione tra impresa e sistema "Core" Ambiente fisico e atmosfera Partec. del cliente Prod. di supporto Prod. di agevolazione Interazione tra clienti Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

17. TIPOLOGIE DI DISSERVIZI Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

18. Attività appartenenti al processo strutturato di gestione del disservizio • individuazione e classificazione delle diverse tipologie di disservizi; • specificazione delle modalità di gestione del disservizio; • gestione del disservizio; • post auditing; • verifica continua delle soluzioni proposte e del loro grado di efficacia. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

19. Alcune tipologie di recupero • Comunicazione; si tratta di inviare al cliente del materiale informativo sulle cause all'origine del disservizio arrecato, corredato da scuse e la promessa che il problema è stato preso seriamente in considerazione dall'azienda che fin da subito • Offerta di alcuni benefit; seguendo questa strategia, in aggiunta alle scuse si offre al cliente qualche risposta concreta per alleviare, sia pure in parte, la situazione di delusione arrecata; può trattarsi, ad esempio, di uno sconto per acquisti futuri oppure un rimborso oppure ancora dei benefit sulle proposte di aziende partner. • Rifacimento della prestazione (o suo rimborso), con l'obiettivo perciò di dare una qualche soluzione concreta e forte allo specifico problema del cliente, non risolto con le strategie precedenti; • Offerta di una soluzione allargata, che preveda il rimborso di qualcosa in più rispetto alla prestazione per compensare il cosiddetto "fattore fastidio" e cioè quegli extra-costi (monetari e non) che si sono prodotti per effetto del disservizio. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

20. Metodi di misurazione della customer satisfaction • metodi indiretti: si basano sull'impiego di opportuni indicatori che consentono di correlare i diversi risultati operativi al livello di soddisfazione della clientela. • metodi diretti: prevedono il reale coinvolgimento della clientela alla quale viene chiesto di esprimere un giudizio sul proprio livello di soddisfazione relativamente ad una specifica esperienza di acquisito e di consumo Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

21. Metodi indiretti • Fatturato di vendita; • Gestione dei reclami; • Raccolta dei commenti; • Customer retention, che esprime il numero di clienti rimasti fedeli a fine anno rispetto a quelli che esistevano all'inizio dell'anno e ai nuovi clienti acquisiti. • In formula, tale indicatore può essere così espresso: • Customer Retention = [(Clienti a fine anno - Nuovi clienti)/Clienti a inizio anno]* 100 Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

22. Un metodo diretto: il metodo Kano • Tale modello si basa sull'individuazione di tre tipi di requisiti del prodotto/servizio la cui presenza è in grado di incidere in misura diversa sulla soddisfazione del cliente: 1. requisiti base (must be): in questa categoria rientrano gli attributi essenziali del prodotto/servizio quelli che, in altri termini, devono necessariamente essere presenti altrimenti difficilmente ci sarebbe una domanda per quel dato prodotto/servizio. Pertanto, la presenza dei requisiti base non incide in misura rilevante sulla soddisfazione del cliente poiché essa viene data per scontata dal cliente stesso mentre la loro assenza può costituire la causa principale dell'insuccesso sperimentato dal prodotto/servizio Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

23. Il metodo Kano 2. requisiti prestazionali (one-dimensional): in questa categoria appartengono i requisiti espressamente richiesti dal cliente. La loro presenza è quindi auspicata, anche perché il livello di soddisfazione che il cliente potrà ricevere dall'acquisto e uso del prodotto/servizio sarà direttamente proporzionale al grado di presenza di tale attributo nel prodotto/servizio stesso. Di solito il cliente non parla di questi requisiti, evidenziandoli soltanto in occasione di eventuali reclami formulati se qualche cosa non è andato come previsto. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

24. Il metodo Kano 3. requisiti di attrattività (attractive): questi sono gli attributi del prodotto/servizio che, pur risultando estremamente graditi al cliente, non sono da questi espressamente richiesti. Si tratta pertanto di requisiti che se presenti possono esercitare una grande influenza sul livello di soddisfazione. E' anche per questo che spesso per indicare questi requisiti ci si esprime con il termine delizie. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

25. Rappresentazione grafica Cliente soddisfatto • requisiti di attrattività: • Non espressi • realizzati su misura per il cliente • generano delizia • requisiti • prestazionali: • Articolati • specifici • misurabili • tecnici Requisiti mancanti Requisiti assolti • requisiti di base • Impliciti • evidenti; • non espressi • ovvi Cliente insoddisfatto Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

26. FASI 1. Identificazione dei requisiti. Per i requisiti di attrattività è possibile procedere con interviste ai clienti chiedendo: • Cosa associa all'impiego del prodotto/servizio in esame? • Quali sono i principali problemi/disagi/difficoltà che associa all'impiego di tale prodotto/servizio? • Quali sono i criteri seguiti nell'acquisto di tale prodotto/servizio? • Quali sono le caratteristiche o prestazioni aggiuntive che potrebbero rispondere meglio alle sue aspettative e quali cambiamenti suggerirebbe al prodotto/servizio Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

27. Fasi (2) 2. costruzione del questionario. Per ogni caratteristica del prodotto/servizio individuata nella fase precedente vengono formulate due domande, per ciascuna delle quali il cliente può scegliere tra cinque risposte diverse. La prima domanda si riferisce alla reazione del cliente qualora il prodotto soddisfi un dato requisito (forma funzionale della domanda); la seconda, invece, si riferisce alla reazione del cliente in assenza del requisito considerato (forma disfunzionale della domanda). I risultati vengono poi collocati all’interno di una tabella di sintesi. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

28. Tabella di valutazione Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

29. Tipologie dei requisiti • Attractive: la caratteristica in questione è considerata dal cliente un requisito di attrattività; • Indifferent: la caratteristica considerata è irrilevante per il cliente; • Questionable: le risposte ottenute sono generalmente date a fronte di domande formulate male o non comprese dal cliente, o derivano da un errore commesso dal cliente nella risposta; • Reverse: il cliente non desidera che la caratteristica considerata sia presente, anzi si aspetta l'opposto; • Must-be: la caratteristica in questione è considerata dal cliente un requisito-base; • One-dimensional: la caratteristica in questione è considerata dal cliente un requisito prestazionale. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

30. Fasi (3) 3. Svolgimento delle interviste; 4. valutazione e interpretazione dei risultati. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

31. Interpretazione dei risultati • frequenza delle risposte. Si tratta dell'indicatore di base e più semplice da calcolare. Ovviamente si tratta di un dato di partenza, che necessita di adeguati approfondimenti, soprattutto quando il medesimo requisito risulta distribuito in modo più o meno equilibrato fra più categorie; • regola M>O>A>I. Questo metodo di valutazione è utile quando i singoli requisiti non possono essere inquadrati univocamente in alcuna delle categorie suddette. In questa fattispecie, l’impresa nello sviluppo del prodotto deve concentrarsi, innanzitutto, sulle caratteristiche che influiscono maggiormente sulla percezione della qualità da parte del cliente, quindi sui requisti must be per poi passare agli altri. E’ quindi necessario soddisfare in primo luogo i requisiti la cui assenza determina insoddisfazione nel cliente, partendo pertanto dai requisiti base per poi passare a quelli prestazionali e di seguito a quelli di attrattività; Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

32. Interpretazione dei risultati • coefficiente di soddisfacimento = (A + O) / (A + O + M + I) • Nella formula le lettere A, O, M, I indicano, rispettivamente, la frequenza con cui il requisito si presenta all'interno della tabella dei risultati come requisito di attrattività, prestazionale, di base o come caratteristica irrilevante agli occhi del cliente. • Il risultato varia tra 0 e 1. Quanto più il suo valore si avvicina a 1 tanto più il requisito considerato incide sul livello di soddisfazione del cliente; viceversa, quanto più il suo valore è vicino a 0 tanto minore è l’incidenza del requisito in esame sul livello di customer satisfaction. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

33. Interpretazione dei risultati • coefficiente di non soddisfacimento: (O + M) / [(A + O + M + I) * (-1)] • Questo coefficiente varia tra –1 e 0. Quanto più il valore del coefficiente è vicino a –1 tanto maggiore è l’insoddisfazione prodotta dall’assenza del requisito in questione nel prodotto/servizio Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

34. Interpretazione dei risultati • indice di Quality Improvement. Si tratta di un indice ottenuto moltiplicando l’importanza relativa di un requisito agli occhi del cliente per il valore che esprime la differenza di qualità percepita tra il proprio prodotto e quello della concorrenza: coefficiente di QI = importanza relativa * (valutazione proprio prodotto – valutazione prodotto della concorrenza) Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

35. Modello di conferma delle aspettative • E’ il modello base di customer satisfaction. Qualità attesa Qualità Percepita complessiva Qualità sperimentata Immagine -Comunicazione -Immagine di marca - Passaparola -Bisogni del cliente - Esperienze passate Qualità funzionale: come Qualità tecnica: che cosa MOMENTI DELLA VERITA’ Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

36. Marketing relazionale • All'interno di tale "area" del marketing rientrano le attività condotte per migliorare ed intensificare la relazione con i propri clienti (e più in generale dei vari stakeholder). L'obiettivo prioritario del marketing relazionale è del resto quello di costruire e mantenere una base di clienti fedeli che siano nel complesso profittevoli per l'organizzazione che lo pone in essere. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

37. Approcci del marketing relazionale Gli studi relativi al marketing relazionale sono stati ricondotti all’interno di questi approcci: • Retention; • Database marketing; • Customer partnership • I confini tra tali tre approcci appaiono piuttosto sfumati. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

38. Customer Relationship Management (CRM) Con tale termine si intende una combinazione di persone, processi e tecnologie che cerca di comprendere i clienti di una determinata impresa. Sono state individuate quattro ragioni fondamentali per cui le imprese dovrebbero adottare un sistema CRM: • attrarre nuovi consumatori; • incrementare le vendite per consumatore; • ridurre i costi attraverso lo sviluppo di processi di business; • aumentare (migliorare) la relazione con i consumatori e, di conseguenza, agire sulla customer loyalty. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

39. CRM e conseguenze negative • La rilevanza e l'importanza degli obiettivi raggiungibili con l'adozione del CRM ha indotto numerose imprese ad intraprenderlo. Tuttavia, una recente ricerca ha messo in evidenza che il 70% di tali imprese ha sperimentato dei risultati deludenti, se non addirittura un fallimento. • Perchè? Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

40. Un modello di implementazione dell'approccio CRM Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

41. CUSTOMER DATABASE • Il presupposto per l'implementazione di un sistema di CRM è l'esistenza di un database di marketing focalizzato sui clienti, cioè un database informatizzato contenente un complesso di dati e di informazioni che descrivono i clienti sia sotto l'aspetto demografico che comportamentale. • Con un customer database accurato e aggiornato è possibile attuare azioni di marketing molto efficaci, oltre che a costi contenuti. • Pensiamo all’utilizzo delle e-mail e, in generale, alla gestione del sito web. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

42. IL GRUPPO VENTAGLIO • Il Gruppo Ventaglio rappresenta ad oggi una importante realtà nel panorama turistico italiano, con i suoi 72 villaggi sparsi in tutto il mondo, 49 VentaClub e 23 Columbus Club. Quotato nel 2001 al Mercato Telematico Azionario gestito e regolato da Borsa Italiana, il Gruppo nel 2004 ha raggiunto un fatturato pari a 760,4 milioni di euro. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

43. I MARCHI DEL GRUPPO VENTAGLIO • Il Gruppo Ventaglio copre le aree di Tour Operating, della compagnia aerea (Lauda & Livingston), delle strutture ricettive (VentaClub, Columbus Club) e l’area della distribuzione (Ventapoint). Sono 5 i marchi di tour operating di Ventaglio: Ventaglio, Columbus, Caleidoscopio, Utat e Best Tours Ventaglio è il marchio storico del gruppo e si occupa della commercializzazione del brand VentaClub, vero core business aziendale. Ventaglio è stato il primo ad introdurre la formula di intrattenimento “All Inclusive”. Columbus è una società acquisita dal Gruppo Ventaglio nel 2000. La sua offerta si rivolge ad un target intermedio ed è specializzata nelle vacanze balneari di corto e medio raggio (solo nel 2002 ha iniziato a proporre offerte di lungo raggio). Caleidoscopio è entrato a far parte del Gruppo Ventaglio nel 1996 ed è specializzato nei viaggi verso gli Stati Uniti e in misura crescente verso Australia, Isole del Pacifico, Sud Africa, Canada, Oriente e Messico. Utat è un marchio acquisito nel 2001. La sua offerta è rappresentata da viaggi sul territorio europeo abbinati a soggiorni mare. Nel 2003 occorre infine segnalare l’acquisizione del 35% di Best Tours, con una ulteriore opzione d’acquisto del 30%. Best Tours è un brand distintivo di viaggi esclusivi in Oceano Indiano, Egitto, Medio Oriente e dal 2004 nei Caraibi. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

44. Mission aziendale • Consolidare e sviluppare la leadership raggiunta nei vari segmenti di mercato, tour operating generalista e villaggi, incrementando gli obiettivi di redditività. Il Gruppo persegue la sua mission mantenendo come obiettivi elevati standard qualitativi di comfort e di sicurezza sia per quanto riguarda il soggiorno che per tutte quelle attività e servizi organizzati che corredano una vacanza e che servono per fidelizzare il cliente. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

45. Caratteri distintivi del Gruppo Ventaglio • diversificazione di brand; • integrazione verticale • fidelizzazione della clientela. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

46. Anni ‘90 • Parte il primo programma di fedeltà denominato “Amico d’Oro”. Funzionava come un programma “frequent flyer”, ossia a seconda della destinazione scelta, della durata del soggiorno e della stagionalità (bassa o alta) di partenza, i clienti maturavano delle perle che permettevano di ottenere premi sempre più importanti. Il programma ha avuto molto successo. Questa inaspettata adesione, però, aveva messo in evidenza alcune carenze di tipo gestionale, dipendenti, soprattutto, dall’assenza di un database capace di gestire e monitorare l’iniziativa. Buona parte delle attività, infatti, erano svolte manualmente da uno staff dedicato. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

47. Anno 1995 • Nasce “Ten Club”, il primo progetto di time sharing del Gruppo. I clienti sottoscrivevano un’offerta al pubblico e versavano una quota, variabile a seconda della stagionalità scelta (bassa, media, alta o altissima), a fronte della quale ricevevano 10 buoni sconto, i ventacheque, del valore complessivo pari al doppio di quello versato alla firma del contratto. I ventacheque potevano essere spesi, per l’acquisto di una vacanza nei villaggi VentaClub, nella misura di uno all’anno per i 10 anni di durata del contratto. La quota di sottoscrizione più bassa era di 3,5 milioni, alla quale corrispondevano 10 buoni sconto del valore singolo di 700.000 lire. In un anno e mezzo sono stati 2.500 i clienti che hanno aderito. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

48. Anno 2002: nasce il CRM • Nasce il nuovo programma fedeltà denominato Riparty, rivolto sia ai clienti finali che agli agenti di viaggio (Riparty Agent). E’ stata inoltre creata una struttura ad hoc, con personale dedicato e con dei precisi obiettivi. Nasce quindi nel 2002 l’area Customer Relationship Marketing (CRM) con il compito prioritario di creare e gestire un database clienti che permettesse di svolgere attività di marketing mirate e consentisse di seguire il cliente in tutto il suo ciclo di vita con il Gruppo Ventaglio. Con il CRM si è voluto interagire con il cliente, in modo continuativo e sempre più personalizzato, durante tutto l’anno Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

49. Obiettivo: scheda cliente • Il CRM ha come obiettivo finale quello di riuscire a “costruire” per ciascun cliente la cosiddetta “scheda cliente” nella quale sono contenute tutte le informazioni che lo riguardano (chi è, dove e quando ha viaggiato, se è iscritto al programma di fedeltà, quali newsletter riceve, quante volte ha chiamato il call center, quante volte si collega al sito, eventuali lamentele rivolte al servizio clienti, ecc. ). L’obietto è dialogare in modo sempre più efficace, diretto e personalizzato con i singoli target. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa

50. Funzionamento • Il programma Riparty si basa su una semplice logica di accumulo punti, calcolato sulla base del numero di viaggi effettuati, della durata del viaggio, della meta scelta, ecc. ecc. A mano a mano che crescono i punti si raggiungono livelli maggiori di servizi e privilegi dedicati. I livelli delle card del programma Riparty sono 4: • Easy • Silver • Gold • Platinum • Passando da un livello ad un altro migliora il cosiddetto statusdel cliente, poiché l’offerta si arricchisce di attenzioni che fanno sentire il cliente sempre più “coccolato”, gratificato e soprattutto riconosciuto dall’azienda. Antonella Angelini - Facoltà di Economia di Pisa