Administraci n estrat gica de la funci n inform tica
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Administración Estratégica de la función informática PowerPoint PPT Presentation


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Administración Estratégica de la función informática. 592 pág. Encuadernación: Rústica Formato: 17x23 cms. Año de edición: 2014. TERÁN, David. TERÁN, David (2014). Administración Estratégica de la función informática . México: Alfaomega. Identificación de activos intelectuales.

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Administración Estratégica de la función informática

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

Administracin Estratgicade la funcin informtica

592 pg.

Encuadernacin: Rstica Formato: 17x23 cms.Ao de edicin:2014

TERN, David

TERN, David (2014). Administracin Estratgica de la funcin informtica. Mxico: Alfaomega.


Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

  • Identificacin de activos intelectuales.

  • Realiza su institucin una revisin completa de los activos intelectuales que posee o usa?

  • .Realiza su institucin evaluaciones peridicas de las capacidades y competencias de su personal?.

  • .Cuenta el Centro con mecanismos formales para identificar los conocimientos que requieren proteccin por su importancia tcnica y potencial comercial?

  • Tiene un inventario o registro de sus activos intelectuales?

  • Est adecuadamente identificada y protegida toda la propiedad intelectual desarrollada o adquirida por su institucin?

  • Sus activos intelectuales son considerados por su institucin tanto desde el punto de vista legal como el comercial?

  • Sabe usted qu porcentaje representan sus activos intelectuales respecto de los activos totales de la institucin?

  • Conoce usted el valor aproximado de los activos intelectuales de su institucin?

  • 9.Para la determinacin del valor econmico de los activos intelectuales, ha definido su institucin una metodologa?

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

CONCEPTO Y SIGNIFICADO DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL

  • Porqu existe la propiedad intelectual?

  • La necesidad de proteger los resultados de las actividad intelectual

  • El acuerdo de la sociedad con el autor

  • Profundas implicaciones econmicas, sociales, estratgicas, ticas

    • -El caso de las actividades pblicas de investigacin

    • -El control sobre el conocimiento

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

NUEVOS ELEMENTOS EN EL CONTEXTO DE LA PI

  • La globalizacin

  • El libre comercio

  • Altos costos de la investigacin

  • La necesidad de proteger las inversiones

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

COMPETITIVIDAD DE LA INDUSTRIA

  • Productos con calidad y propiedades

    superiores

  • Investigacin estratgica

  • Diversificacin de mercados a escala global

  • Velocidad para comercializar nuevos producto

  • Inversiones en infraestructura para desarrollo, prueba y demostracin de nuevas tecnologas

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

COMPETITIVIDAD DE LA INDUSTRIA

  • Tecnologa como ventaja competitiva

  • Alianzas para acelerar la recuperacin de inversiones en I&D, minimizar riesgos y asegurar acceso a tecnologas y mercados

  • Proteccin de la propiedad intelectual

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

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Jos Luis Solleiro

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PRINCIPALES RAMAS DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL

  • Derechos de Autor

  • -Sirven para proteger los resultados de la actividad intelectual, cuyo valor radica en la forma de expresin

  • Obras artsticas

  • Canciones

  • Obras cinematogrficas: los videos!!!

  • Y... Los programas de cmputo

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PRINCIPALES RAMAS DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL

  • La Propiedad Industrial

  • -El valor de la contribucin est en la funcin

    • Patentes

    • Modelos de utilidad

    • Modelos y diseos industriales

    • Marcas de productos y servicios

    • Nombres comerciales

    • Denominaciones de origen

    • Secretos industriales

    • Derechos de obtentor

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

LA PATENTE

  • Una patente es el privilegio legal que otorga el estado a una persona fsica o moral para explotar de manera exclusiva una invencin, durante un plazo determinado

  • Pueden patentarse productos, procedimientos, equipos, composiciones de materia y ...

  • Requisitos:

  • Novedad universal

  • Grado inventivo (no obviedad)

  • Aplicabilidad Industrial

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LA PATENTE

  • Lo que no se considera invencin:

  • Los descubrimientos

  • Las frmulas matemticas

  • Algoritmos

  • Sistemas de administracin

  • Procedimientos de diagnstico o tratamiento de enfermedades

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PATENTABILIDAD DE MATERIAL GENETICO

  • Genes, clulas y procesos

  • Plantas

  • Alcance

  • Herramientas de Investigacin

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EL CONTRATO SOCIAL DE LA PATENTE

  • Las partes de la patente:

  • Datos descriptivos de la patente: ttulo de la invencin, inventor, causahabiente, sus domicilios, fechas de prioridad, legal, de concesin, etc.

  • Extracto: para las bases de datos

  • Descripcin de la invencin: estado previo del arte, discusin sobre l, resumen de caractersticas ventajosas de la invencin, descripcin a detalle (The bikini approach), ejemplos

  • Reivindicaciones: lo que se reclama como propiedad

  • La descripcin para la sociedad y las reivindicaciones para el inventor

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PATENTAMIENTO INTERNACIONAL: EL CONVENIO DE PARS

  • El ao de prioridad

  • Trato nacional

  • Aspectos comunes para la administracin del sistema

  • mbito de proteccin de las patentes y otros ttulos.

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

El Tratado en Materia de Cooperacin de Patentes (PCT)

1. Abierto a los Estados que son parte en el convenio de Pars

2. Permite buscar proteccin simultneamente en muchos pases

3. Se pueden presentar ante la oficina nacional

4. Se pueden presentar ante la Oficina Internacional de la OMPI Ginebra.

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

Objetivos principales del PCT

Simplificar, hacer ms eficaz y ms econmico, desde el punto de vista de los usuarios del sistema de patentes y de las oficinas encargadas de administrarlo, el procedimiento a seguir para solicitar la proteccin de una patente de invencin cuando se quiere obtener esa proteccin en varios pases.

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

Sistema tradicional de patentes

0 12

Presentacin de

solicitudes en el

Extranjero

(meses)

Presentacin

solicitud en el

pas

Solicitud de patente en el pas seguida, dentro de los 12 meses siguientes, por solicitudes mltiples en el extranjero que reivindican la prioridad segn el Convenio de Pars.

- requisitos formales mltiples

- bsquedas mltiples

- publicaciones mltiples

- exmenes mltiples y prosecucin de los trmites relativos a las solicitudes

- traducciones y tasas nacionales requeridas al cabo de los 12 meses

Cierta racionalizacin a causa de acuerdos regionales (ARIPO, OEAP, OAPI, OEP)

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

Sistema del PCT

0 12 16 18 19 20

30

Entrada fase nacional

(meses)

Bsqueda

internacional

Publicacin

internacional

Examen

preliminar

internacional

Presentacin solicitud en el pas

Presentacin solicitud internacional

A la solicitud de patente en el pas le sigue, en un periodo mximo de 12 meses, la solicitud internacional en el marco del PCT la cual reivindica la prioridad segn el Convenio de Pars con una fase nacional que comienza a los 20 o 30 meses.

- una serie de requisitos formales

- bsqueda internacional

- publicacin internacional

- la solicitud internacional puede ponerse en orden antes de la fase nacional

- traducciones y tasas nacionales exigidas a los 20 o 30 meses, y

nicamente si el solicitante desea proseguir el trmite

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

ESQUEMA CRONOLGICO DEL PCT

presentacin PCT al final del ao de prioridad

Fecha de

publicacin PCT

Informe examen preliminar PCT II

Primera presentacin/

Fecha de prioridad

Presentacin de solicitud examen preliminar

Informe de

bsqueda

PCT

PCT II fase

nacional

Presentacin

PCT

Entrada fase

nacional PCT I

0 12 13 16 18 19 20 28 30

(meses)

Decisin presentacin extranjero (prioridad)

Examen preliminar

PCT II, oportunidad mo-

dificaciones argumentos

Tasas PCT

Modificaciones

reivindicaciones

Bsqueda PCT

Decisin sobre la entrada

en fase nacional PCT II

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Decisin fase I o II


Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

LEY DE LA PROPIEDAD INDUSTRIAL

  • Aprobada en 1991 y reformada en 1994

  • Vigencia de las patentes de 20 aos

  • Abre la patentabilidad de productos y procesos biotecnolgicos

  • No permite patentamiento de variedades vegetales

  • Introduce el secreto industrial

  • Modifica disposiciones de marcas

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

Artculo 9o.- La persona fsica que realice una invencin, modelo de utilidad o diseo industrial, o su

causahabiente, tendrn el derecho exclusivo de su explotacin en su provecho, por s o por otros con su

consentimiento, de acuerdo con las disposiciones contenidas en esta Ley y su reglamento.

Artculo 10.- El derecho a que se refiere el artculo anterior se otorgar a travs de patente en el caso

de las invenciones y de registros por lo que hace a los modelos de utilidad y diseos industriales.

Artculo 10 BIS.- El derecho a obtener una patente o un registro pertenecer al inventor o diseador,

segn el caso, sin perjuicio de lo dispuesto en el artculo 14 de esta Ley. Si la invencin, modelo de

utilidad o diseo industrial hubiese sido realizado por dos o ms personas conjuntamente, el derecho a

obtener la patente o el registro les pertenecer a todos en comn.

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

Artculo 12.- Para los efectos de este ttulo se considerar como:

I.- Nuevo, a todo aquello que no se encuentre en el estado de la tcnica;

II.- Estado de la tcnica, al conjunto de conocimientos tcnicos que se han hecho pblicos medianteuna descripcin oral o escrita, por la explotacin o por cualquier otro medio de difusin o informacin, enel pas o en el extranjero;

III.- Actividad inventiva, al proceso creativo cuyos resultados no se deduzcan del estado de la tcnicaen forma evidente para un tcnico en la materia;

IV.- Aplicacin industrial, a la posibilidad de que una invencin pueda ser producida o utilizada encualquier rama de la actividad econmica;

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

Artculo 15.- Se considera invencin toda creacin humana que permita transformar la materia o la energa que existe en la naturaleza, para su aprovechamiento por el hombre y satisfacer sus necesidades concretas.

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

Artculo 18.- La divulgacin de una invencin no afectar que siga considerndose nueva, cuando dentro de los doce meses previos a la fecha de presentacin de la solicitud de patente o, en su caso, de la prioridad reconocida, el inventor o su causahabiente hayan dado a conocer la invencin, por cualquier medio de comunicacin, por la puesta en prctica de la invencin o porque la hayan exhibido en una exposicin nacional o internacional. Al presentarse la solicitud correspondiente deber incluirse la documentacin comprobatoria en las condiciones que establezca el reglamento de esta Ley.

La publicacin de una invencin contenida en una solicitud de patente o en una patente concedida por una oficina extranjera, no se considerar incluida dentro de los supuestos a que se refiere este artculo.

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

Artculo 19.- No se considerarn invenciones para los efectos de esta Ley:

I.- Los principios tericos o cientficos;

II.- Los descubrimientos que consistan en dar a conocer o revelar algo que ya exista en la naturaleza,an cuando anteriormente fuese desconocido para el hombre;

III.- Los esquemas, planes, reglas y mtodos para realizar actos mentales, juegos o negocios y losmtodos matemticos;

IV.- Los programas de computacin;

V.- Las formas de presentacin de informacin;

VI.- Las creaciones estticas y las obras artsticas o literarias;

VII.- Los mtodos de tratamiento quirrgico, teraputico o de diagnstico aplicables al cuerpo humanoy los relativos a animales, y

VIII.- La yuxtaposicin de invenciones conocidas o mezclas de productos conocidos, su variacin deuso, de forma, de dimensiones o de materiales, salvo que en realidad se trate de su combinacin o fusinde tal manera que no puedan funcionar separadamente o que las cualidades o funciones caractersticasde las mismas sean modificadas para obtener un resultado industrial o un uso no obvio para un tcnicoen la materia.

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

Artculo 28.- Se consideran modelos de utilidad los objetos, utensilios, aparatos o herramientas que,como resultado de una modificacin en su disposicin, configuracin, estructura o forma, presenten unafuncin diferente respecto de las partes que lo integran o ventajas en cuanto a su utilidad.

Artculo 29.- El registro de los modelos de utilidad tendr una vigencia de diez aos improrrogables,

contada a partir de la fecha de presentacin de la solicitud y estar sujeto al pago de la tarifacorrespondiente.

La explotacin del modelo de utilidad y las limitaciones del derecho que confiere su registro al titular

se regirn, en lo conducente, por lo dispuesto en los artculos 22 y 25 de esta Ley.

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

Artculo 31.- Sern registrables los diseos industriales que sean nuevos y susceptibles de aplicacinindustrial.Se consideran nuevos los diseos que sean de creacin independiente y difieran en gradosignificativo, de diseos conocidos o de combinaciones de caractersticas conocidas de diseos.

La proteccin conferida a un diseo industrial no comprender los elementos o caractersticas que estuviesen dictados nicamente por consideraciones de orden tcnico o por la realizacin de una funcintcnica, y que no incorporan ningn aporte arbitrario del diseador; ni aquellos elementos ocaractersticas cuya reproduccin exacta fuese necesaria para permitir que el producto que incorpora eldiseo sea montado mecnicamente o conectado con otro producto del cual constituya una parte o piezaintegrante, esta limitacin no se aplicar tratndose de productos en los cuales el diseo radica en unaforma destinada a permitir el montaje o la conexin mltiple de los productos o su conexin dentro de unsistema modular. No se proteger un diseo industrial cuando su aspecto comprenda nicamente los elementos o caractersticas a que se refiere el prrafo anterior.

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

SECRETOS INDUSTRIALES

  • Toda informacion de aplicacin industrial que guarde una persona fisica o moral con carcter confidencial, que le signifique obtender o mantener una ventaja competitiva o economica frente a terceros en la realizacin de actividades econmica y respecto de la cual haya adoptado los medios o sistemas suficientes para preservar su confidencialidad y el acceso restrimgido a la misma(Art 82)

  • Mtodos o procesos de produccin

  • Medios o formas de comercializacin o distribucin

  • Debe constar en documentos o medios electrnicos o magnticos

  • Art. 85 La persona que acceda al secreto deber abstenerse de revelarlo

  • Art. 86 La persona fsica o moral que contrate a alguien que tenga el secreto de otra, ser responsable del pago de dao o prejuicios

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

DERECHOS DE OBTENTOR

  • El debate: patentes vs. DOV

  • UPOV 78 VS. 91

  • Fortaleciendo la proteccin

  • Quien gana

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

ALCANCE DEL DERECHO

  • Impedir la reproduccin o multiplicacin vegetativa: proteccin para la semilla

  • Producir el material con fines comerciales

  • Poner en venta el material

  • Comercializarlo en cualquier forma

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

REQUISITOS

  • Distinta

  • Suficientemente homognea

  • Estable

  • Nueva comercialmente (con perodo de gracia)

  • Con denominacin

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

UPOV 91

  • Preparacin del material de la variedad

  • Posesin del material para realizar actos reservados al titular

  • Adems respecto al producto de la cosecha

  • Excepciones

  • Del agricultor

  • Del obtentor

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

VARIEDADES ESENCIALMENTE DERIVADAS

  • Aquellas que conservan las caractersticas esenciales de la expresin del genotipo de la combinacin de los genotipos de la variedad inicial.

  • Seleccin de un mutante natural o inducido

  • Seleccin de una variante somoclonal

  • Seleccin de una variante

  • Retrocruzamiento

  • Transformacin mediante Ingeniera Gentica

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

CASOS TIPICOS

  • Resistencia a enfermedades mediante retrocruzamientos repetidos

  • El color de la flor resultante de una mutacin

  • Resistencia a un herbicida mediante la transferencia de genes

  • Esterilidad masculina mediante la fusin de protoplastos

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

Acceso a recursos genticos

  • Soberana de las naciones confirmada en la CDB

  • Consentimiento previo informado

  • Distribucin de beneficios

  • Acuerdos de acceso

  • Una necesidad urgente de aprender a negociar y valorar, en un ambiente de oposicin de ONGs

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Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

COMPLEJIDAD DEL SISTEMA DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL: EL EJEMPLO DE LA AGRICULTURA

  • Patentes

  • Productos

  • Procesos

  • Genes

  • Transgnicas

  • Secreto Industrial

  • Informacin tcnica, comercial y financiera

  • Lneas puras

  • Marcas y denominacin de origen

  • Productos

Propiedad Intelectual

  • Recursos fitogenticos

  • Contratos de acceso

  • Acuerdos de transferencia

  • Derechos colectivos

  • Derechos de autor

  • Manuales, obras tcnicas

  • Bases de datos

  • Derechos de Obtentor

  • Material de propagacin de variedades mejoradas

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Jos Luis Solleiro

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Gesti n de la pi

GESTIN DE LA PI

Un concepto integrador


Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

En el mundo competitivo en que vivimos los activos ms valiosos de las empresas ya no son los activos tangibles tales como la maquinaria, los edificios, las instalaciones, los inventarios y los depsitos en los bancos, sino los activos intangibles que tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que forman parte del ncleo estable de la empresa


Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

  • Gestin de la propiedad intelectual.

  • Cuenta su institucin con un sistema para promover la creatividad y la inventiva en el que se favorezca y recompense la innovacin? En qu consiste?.

  • 2. Cuenta con mecanismos formales para identificar los conocimientos que requieren proteccin por su importancia tcnica y potencial comercial?

  • Cuenta su institucin con un sistema para la proteccin de invenciones u otras aportaciones intelectuales?

  • Qu figuras legales ha utilizado para proteger sus aportaciones intelectuales? porqu ha elegido sas?

  • Cuenta su institucin con un presupuesto destinado exclusivamente para tramitar y mantener sus ttulos de propiedad intelectual?


Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

  • Cuenta su institucin con un sistema para la administracin de los secretos industriales? Utiliza alguno de los siguientes mecanismos?

  • sistemas efectivos de clasificacin de la informacin de la institucin (la confidencial y la de acceso libre);

  • manejo de acuerdos de confidencialidad con empleados, estudiantes, contratistas, consultores y clientes;

  • establecimiento de barreras fsicas y cdigos de acceso a sitios donde se resguarda informacin confidencial;

  • definicin explcita de sanciones por violacin de secretos, de acuerdo con la Ley .

  • Utiliza su institucin informacin de dominio pblico para disear sus proyectos y tener un punto de referencia para conocer la libertad para operar y evitar posibles litigios por uso de conocimiento propiedad de terceras partes?.


Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

  • Cuenta su institucin con un sistema para la valuacin de activos intangibles como elemento bsico para cualquier negociacin y para la definicin las posibilidades de comercializacin de sus activos intelectuales?.

  • Est plenamente seguro de que todos los conocimientos que se usan en su institucin le pertenecen o que tenga el derecho legal de usarlos para cualquier aplicacin que convenga a sus intereses?

  • En los casos en los que se desarrolle conocimiento y tecnologa haciendo uso de herramientas protegidas, negocia su institucin licencias de uso y no interferencia relacionadas con las aplicaciones surgidas de la I&D?

  • Ha realizado alguna vez una revisin completa de los activos intelectuales que posee o usa su institucin?

  • Sus activos intelectuales son considerados por su institucin tanto desde el punto de vista legal como el comercial?


Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

  • Conoce usted el valor aproximado de los activos intelectuales de su institucin? Sabe usted qu porcentaje representan sus activos intelectuales respecto de los activos totales de la institucin? Incluye activos intelectuales en sus informes financieros?

  • Realiza la vigilancia de su patrimonio intelectual para contar con un sistema de alerta sobre posibles infringimientos de derechos o fugas de informacin? Tiene un inventario o registro de sus activos intelectuales?

  • Cuenta su institucin con la organizacin y recursos para posibles litigios, de manera que se puedan enfrentar procesos legales para aquellos caso en que no se consiga una solucin amigable ante infringimiento de derechos?

  • Comunica a la comunidad interesada en su institucin el valor de sus activos intelectuales?El personal de la institucin entiende el papel de los activos intelectuales para generar ingresos y beneficios para la institucin?


Papel de la pi

Papel de la PI

Aumentar el valor de cambio

Asegurar una ventaja para el usuario de la tecnologa

Evitar interferencia

Prever problemas legales en el horizonte temporal de la licencia


Gesti n de la pi1

Gestin de la PI

Un conjunto de actividades planificadas y estratgicas que permite a una institucin:

incidir deliberadamente en acciones generadoras de valor, tanto a partir de tecnologas existentes como de desarrollos propios

asegurar la traduccin de sus derechos de propiedad intelectual en activos intelectuales que pasarn a formar parte de su patrimonio tecnolgico.


Gesti n de la pi2

Gestin de la PI

La gestin de la propiedad intelectual es un conjunto fundamental de conceptos, mtodos y procesos diseados especficamente para alinear las propiedades intelectuales de la empresa con sus estrategias y objetivos empresariales (Sullivan, 2001)


Gesti n de la pi3

Gestin de la PI

Un proceso de negocios extensivo mediante el cual se busca maximizar los beneficios que una organizacin puede captar del sistema de la propiedad intelectual:

  • Registro de ideas

  • Proteccin de ideas

  • Utilizacin de derechos propietarios

  • Reaccin ante posible infringimiento de derechos


Gesti n de la pi4

Gestin de la PI

Inteligencia competitiva

Promocin de la creatividad y la inventiva

Proteccin de invenciones

Uso de informacin de dominio pblico

Valuacin de activos intangibles

Licenciamiento hacia dentro y hacia fuera

Vigilancia de su patrimonio intelectual

Litigios


Inteligencia competitiva

Inteligencia competitiva

Monitoreo de informacin relevante: cientfica, tcnica y del entorno

Colecta y organizacin de datos

Anlisis para toma de decisiones en investigacin y transferencia de tecnologa

Benchmarking: posicin relativa, oportunidades y amenazas

Saber qu, cmo y con quin


El ciclo de la inteligencia

El ciclo de la inteligencia

PLANIFICACIN Y DIRECCIN

ACCIONES

DIFUSIN DE RESULTADOS

Fuentes formales

Fuentes informales

OBTENCIN DE LA INFORMACIN

ANLISIS

PROCESAMIENTO

Fuente: Adaptado a partir de Bernhardt (1994)


Itc para evaluar posibilidades de negocio

ITC para evaluar posibilidades de negocio

Antecedentes

Una empresa farmacutica nacional desea evaluar sus posibilidades de incursionar en el negocio de las pruebas de diagnstico de VIH. Para ello solicit una actividad de ITC en el rea, con la finalidad de ubicar a la competencia, el nivel de proteccin que tienen los productos de inters y las capacidades tecnolgicas que se estn usando en este momento.

Mtodo

Ubicar, recuperar y analizar la informacin publicada en bases de datos tcnicas (artculos y patentes) que permita a la empresa tomar decisiones sobre inversiones en pruebas de diagnstico para VIH. La bsqueda de informacin cubri el periodo 1980-2003

Preguntas clave a responder

cules son las instituciones que tienen la tecnologa?

la tecnologa est protegida por patentes?

en qu pases se encuentra protegida la tecnologa?

cul es la plataforma tecnolgica del desarrollo de las pruebas de diagnstico?


Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

Quines son los principales propietarios de la tecnologa?


Aspectos clave de los competidores

Aspectos clave de los competidores

Cobertura de la proteccin

Estados Unidos es el pas en donde se ha protegido mayormente la tecnologa, esto puede tener dos interpretaciones: ste es el principal mercado de pruebas de diagnstico de VIH y al mismo tiempo es el principal generador de tecnologas para este tipo de productos.

Canad y Europa son tambin dos mercados interesantes

Es importante mencionar que, en la mayora de los casos, la proteccin se ha solicitado para ms de un pas, lo que da cuenta del inters que existe por cubrir el mayor nmero de regiones posible

Vigencia

La mayora de las patentes estn vigentes, pues fueron solicitadas despus de 1988.

Un caso interesante es la prueba de diagnstico de Chiron, que es de las ms usadas y cuya patente venci hace un par de aos, por lo que probablemente sea una tecnologa que puede copiarse

La mayor parte de las patentes de los lderes tecnolgicos (SmithKline y el Instituto Pasteur) se encuentran vigentes

Propiedad de las tecnologas

En el periodo indagado (1980-2003) se han encontrado 213 popietarios distintos de las tecnologas, entre destacan Smithkline, el Instituto Pasteur y el Gobierno de los Estados Unidos (a travs de los Institutos Nacionales de Salud).

Smithkline es el lder tecnolgico indiscutible pero es importante sealar que TODOS sus trabajos son sobre una tecnologa especfic: receptores de protenas G

El Instituto Pasteur ocupa el segundo lugar en nmero de patentes. Aqu es conveniente destacar que su oferta tecnolgica es ms diversificada que la de SmithKline y destaca el uso de proteinas recombinantes y sintticas para la elaboracin de las pruebas de diagnstico (principalmente de carga viral)

En algunos casos, las investigaciones se han realizado en colaboracin de diversas instituciones, lo que indica que esta rea de conocimiento requiere de muchos recursos.

No. patentes

Propietarios de la tecnologa


Portafolio de desarrollos tecnol gicos del principal competidor

Portafolio de desarrollos tecnolgicos del principal competidor

Observaciones

- nstituto Pasteur uno de los competidores ms fuertes.

- Comenz a patentar sus desarrollos tecnolgicos (1984)

Desde los 80s 1984 ya introduce la produccin de pptidos sintticos y recombinantes

La sntesis de pptidos est ligada a capacidades de secuenciacin del genoma del virus, aislamiento y purificacin de protenas

Las proteinas usadas en las pruebas de diagnstico estn siendo utilizadas tambin con fines teraputicos

Desde 1988, las pruebas de diagnstico determinan ms de un virus (VIH 1 y VIH2)

Sus pruebas de diagnstico ms recientes estn basadas en cepas de virus mutadas

Conclusiones

El Instituto ha desarrollado capacidades muy fuertes de biologa molecular que le han permitido desarrollar pruebas de diagnstico basadas en el conocimiento del genoma del virus.

Sus capacidades de investigacin se ven fortalecidas el cooperar con otras instituciones francesas

Es un Instituto de sumo prestigio

A pesar de que las patentes ms recientes datan de 1997, no debe considerarse que los trabajos en el rea de inters han cesado, pues hay evidencia a travs de artculos tcnicos de que siguen avanzando en esta lnea de investigacin.

No. De patentes del Instituto Pasteur


Resumen

Resumen

Se han detectado tecnologas para tres tipos de diagnstico, la empresa debe identificar el segmento al que desea atender

Identificacin de sero positivos

Diagnstico de VIH en neonatos

Identificacin de cargas virales en pacientes que se encuentran en tratamiento

Para tomar tal decisin es necesario complementar las cuestiones tcnicas con datos de mercado

Las plataformas tecnolgicas de los principales competidores estn centradas en el conocimiento del genoma del virus, lo que implica tener bases slidas en biologa molecular as como la infraestructura necesaria para aislar, purificar y secuenciar protenas

Es indispensable buscar un socio tecnolgico que pueda dar a la empresa las bases para el desarrollo del negocio de pruebas de diagnstico novedosas, pues con las capacidades actuales sera muy difcil basar su estrategia solo en competencias internas

El manejo del virus y sus protenas requiere de sistemas de seguridad muy rigurosos. Ante la carencia actual de estos sistemas, la empresa se vera obligada a contratar una asesora en la materia.


Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

ITC para identificar tecnologas relevantes y nivel de actividad de investigacin: mtodos de recuperacin de petrleo para diferentes propiedades de rocas


Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

Despliegue grfico para anlisis sobre la intensidad de la investigacin


Promoci n de la inventiva

Promocin de la Inventiva

Ambiente positivo: recursos, capacitacin y liderazgo

Burocracia mnima

Remuneracin y recompensa

Participacin en el ingreso potencial

Exposicin a situaciones reales


Protecci n de innovaciones

Proteccin de innovaciones

Patentamiento: alcance, relevancia y costos

Posibilidad de imitacin

Asegurarse de que usted es el inventor

Diseos industriales y modelos de utilidad

Marcas registradas como apoyo til

Derechos de autor

Derechos de obtentor

Contratos de acceso a recursos biolgicos y genticos


Secretos industriales

Secretos industriales

Clasificacin de la informacin

Acuerdos de confidencialidad, intercambio de informacin y transferencia de material

Empleados, colegas acadmicos, proveedores, consultores, clientes y estudiantes!!!

Barreras fsicas

Administracin estratgica


Informaci n de dominio p blico

Informacin de dominio pblico

Sistema de informacin de patentes

Diseo de proyectos y los puntos crticos para la investigacin

Conciencia sobre la estructura de la proteccin y posibilidades de uso (libertad para operar)

Ingeniera en reversa y sus posibilidades

Identificacin de colaboraciones potenciales


Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

Valuacin de activos intangibles

  • Difcil, pero urgente

  • El valor depende del potencial de mercado

  • Se necesita una evaluacin del mercado

  • Bsica para cualquier negociacin

  • Fase de desarrollo, grado de integracin del paquete tecnolgico y tasa de innovacin como factores crticos

  • Desarrollo de marca, imagen y publicidad: el prestigio aumenta el valor


Licenciamiento hacia dentro

Licenciamiento hacia dentro

Conciencia sobre el uso de herramientas protegidas

Alcance de licencias

Licencias de uso o de no interferencia

Proceso activo de bsqueda y seleccin

Evolucin hacia modelos de colaboracin y alianzas


Licenciamiento hacia fuera

Licenciamiento hacia fuera

Concepcin de proyectos de transferencia de tecnologa

Bsqueda de socios, clientes o usuarios

Lo ms pronto posible

Desarrollo de propuestas ganadoras

Habilidades de negociacin

Contratos bien diseados

Alianzas

Seguimiento


Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

Litigios

  • Supervisin de posible infringimiento

  • Estructura legal para llevar procesos

  • Voluntad poltica para involucrarse

  • Presupuesto (por si acaso)

  • Negociacin de rescisiones

  • Aprendizaje institucional


Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

Las actividades de gestin de la propiedad intelectual a lo largo de una cadena de valorizacin del conocimiento

Estrategia de proteccin

Avalo de tecnologa

Seleccin y administracin de proyectos

Investigacin

y Desarrollo

Ingeniera de producto

Manufactura

Mercadotecnia

Distribucin y ventas

Servicio

Promocin inventiva

Adquisicin de licencias para investigacin

Licenciamiento de la tecnologa

Vigilancia del patrimonio tecnolgico

Inteligencia tecnolgica

La adecuada gestin de la propiedad intelectual (GPI) es un proceso clave para que las instituciones avancen en la construccin de capacidades de transferencia de tecnologa.


Qu se necesita

Qu se necesita?

Decisiones estratgicas: lo queremos hacer?

Estructura organizacional

Capacidades medulares: internas y subcontratadas

Capacitacin en materias prcticas, no limitadas al ABC

Estabilidad y apoyo poltico

Presupuesto

Documentacin de casos y procedimientos

Desarrollo de mejores prcticas


Bases para un modelo de gesti n del conocimiento

BASES PARA UN MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Lecciones de casos de centros de investigacin exitosos


Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

ERA INDUSTRIAL

ERA DEL

CONOCIMIENTO

ERA AGRCOLA

Evolucin de la Economa

CAPITAL

CONOCIMIENTO

TRABAJO

TIERRA

Fuente: Gorey y Dorat (1996) y Bueno (1999)


Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

Conocimiento

Es una forma de alto valor de la informacin que est lista para ser aplicada a decisiones y acciones.

Thomas H. Davenport / David W. De Long

SuccessfulKnowledge Management Projects

Esta definicin otorga un valioso carcter operativo al conocimiento en tanto lo asume como dinmico. Desde esta perspectiva, el conocimiento es un estado que slo se alcanza en tanto es til a las decisiones, y que al dejar de serlo, vuelve a degradarse en informacin.


Evoluci n

Evolucin

Conocimiento

Informacin

Dato

El Conocimiento puede ser visto como la evolucin natural de los conceptos de Dato e Informacin. Muchas opiniones coinciden en que el Conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener informacin, sino cmo, desde su superabundancia, filtrar aquella realmente til a las decisiones del negocio.


Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

Competitividad y desempeo social

  • Dependen de la preparacin de gente.

  • Capacidad de investigacin e innovacin.

  • Acceder, guardar, procesar y usar informacin.

  • Empleos de alta remuneracin

  • Bsqueda de la sustentabilidad: utilizar racionalmente recursos para las generaciones de hoy y maana.


Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

Sociedad del conocimiento

  • Cambio en el modelo de produccin y uso del conocimiento (Gibbons, 1994).

  • Transdisciplinario e interinstitucional.

  • Contexto de aplicacin.

  • Nueva contabilidad social.

  • Nuevo sistema de control de calidad.

  • Sistema socialmente distribuido.


Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

Consecuencias

  • Expansin y diversificacin de fuentes de conocimiento

  • Demanda por conocimiento especializado

  • Necesidad de respuesta rpida

  • Permeabilidad al contexto

  • Formacin y participacin en redes

  • Avance hacia sistemas de innovacin


Innovaci n abierta

Innovacin abierta

La Innovacin abierta es un trmino acuado por el Profesor Henry Chesbrough.

Una nueva estrategia de innovacin bajo la cual las empresas van ms all de los lmites internos de su organizacin y donde la cooperacin con profesionales externos pasa a tener un papel fundamental.

Open Innovation significa combinar el conocimiento interno con el conocimiento externo para sacar adelante los proyectos de I&D, as como para poner en el mercado sus productos y tecnologas innovadoras.

Bajo este contexto, universidades y centros de investigacin ofrecen nuevas perspectivas y soluciones a las compaas que utilizan este modelo.


Ventajas y oportunidades

Ventajas y oportunidades

Las empresas nos van a buscar!

Contar con nuevas ideas que acopladas a las producidas en el interior de la organizacin permiten un mejor desempeo optimizando recursos y tiempo.

Acceder a problemas reales y demandas de mercado

Acceder a nuevas formas de financiamiento

Aumentar el nivel de colaboracin


Algunos problemas y desaf os

Algunos problemas y desafos

Propiedad Intelectual para poder continuar con las colaboraciones y con la construccin de relaciones efectivas.

Diferencias en los objetivos de difusin y promocin en los resultados de innovacin

Diferencias culturales

Presiones temporales y de manejo de recursos

Nuevos estilos gerenciales


Los centros de i d y la innovaci n abierta

Los centros de I&D y la innovacin abierta

La interdependencia en cuanto a conocimientocreanuevosretosdirectivos

Los riesgos y dificultades de lastransacciones de conocimiento

El establecimiento de relacionesinterorganizacionalesdiversasparaadquirirconocimiento y habilidades

En Amrica Latina, la cooperacin entre empresas y centrosapenasest en estadoincipiente

Faltaexperienciainstitucional, orientacin a la solucin de problemas de usuarios y traduccinadecuada de conocimiento en activosintelectuales


Objetivo del proyecto

Objetivo del proyecto

Gestin del conocimiento y creacin de valor en centros de I+D

Evaluar el proceso de gestin del conocimiento en centros pblicos de investigacin y desarrollo con la finalidad de determinar su capacidad de generacin de valor y el impacto socioeconmico de sus actividades cientficas y tecnolgicas en el entorno econmico y social nacional y regional.


Metodolog a

Metodologa

Diseo y aplicacinpiloto de unaherramienta de evaluacin en 13 centros de Mxico, 9 de Chile y 11 de Brasil

Seleccinparaintegrar la muestrabasada en los criterios de relacionesexitosas con el entornoproductivo y el reconocimiento de la calidad de susresultados.

Se consult a especialistas locales con ampliaexperiencia

Unamtrica semi- cuantitativaparaevaluarnuevedimensiones de desempeorelevantespara la gestin y comercializacin de conocimiento

Seleccin de aquelloscentros con el desempeoms alto en lasnuevedimensiones

Entrevistasdetalladas y anlisis a profundidadparadocumentarbuenasprcticas

Dificultadparaobtenerinformacindetallada

Estudios de caso


Las nueve dimensiones

Las nueve dimensiones

Gestin de conocimiento.

Identificacin de activos intelectuales.

Administracin de proyectospara la generacin de valor.

Mapeo de conocimientos e inteligenciacompetitiva.

Cartera de servicios.

Gestin de la propiedad intelectual.

Transferencia de resultados.

Evaluacin y motivacin al personal.

Desarrollo de negocios y capital cliente.


Resultados agregados

Resultados agregados


Gesti n de conocimiento

Gestin de conocimiento

Se conoce el concepto de manera genrica pero no se tiene una estructuracin ni aplicacin planificada.

Algunos centros cuentan con encargados del tema. Hay otros que lo consideran dentro de su sistema de calidad.

Existe poca comunicacin del conocimiento que se obtiene o se genera.

Todos los centros cuentan con un sitio web, y la mayora de ellos utilizan la intranet, pero pareciera que estos mecanismos estn subutilizados y, adems, se presenta la confusin entre uso de TICs y GC.

La gestin del conocimiento hacia el exterior de la organizacin es escasa.


Identificaci n de activos intelectuales

Identificacin de activos intelectuales

Una de las reas de menor desarrollo, pues en general los centros no realizan una gestin estructurada y sistemtica.

El trmino activo intelectual es casi desconocido por la mayora del personal.

El personal de los centros de investigacin sabe que lo ms valioso dentro de la organizacin es su gente y el conocimiento que tienen y generan. La directiva ha difundido mucho esta nocin. No obstante, en general no se sabe cmo hacer la valuacin de dichos activos intelectuales.

A nivel organizacional, los activos intelectuales no se contabilizan en sus estados financieros.

Se ha identificado que no hay todava una cultura para mapear las competencias del personal y traducirlas en un inventario de conocimientos con potencial comercial.

En materia de valuacin de dichos conocimientos para la conformacin de sus precios por proyectos y servicios, se siguen utilizando los parmetros tradicionales como el costo de la hora hombre (en funcin de la nmina del equipo de trabajo), el costo de los materiales y en algunos casos, los gastos por uso de infraestructura.


Administraci n de proyectos

Administracin de proyectos

Los centros tienen prcticas consolidadas de administracin de proyectos y han introducido sistemas para llevar el seguimiento y control.

Apoyo para el manejo de los proyectos, facilita el conocimiento del estatus de los proyectos y la emisin de indicadores y reportes para la planeacin y para la evaluacin de resultados.

Los problemas principales en materia de administracin de proyectos estn asociados a la falta de consideracin de la informacin de mercado para la integracin de propuestas y a que las principales fuentes de ideas siguen siendo los propios investigadores.

Algunos centros han pasado a la filosofa extrema de solamente iniciar un proyecto si ste tiene cliente y otros han adoptado la prctica de construir mapas de mercado para planificar las posibles aplicaciones de su conocimiento y para definir nichos en los cuales pueden explotar el valor de sus conocimientos.


Mapeo de conocimiento e ic

Mapeo de conocimiento e IC

Las capacidades de gestin son incipientes.

Esto ha generado que los mecanismos preferidos para la actualizacin sean de ndole acadmica.

En general desconocen la existencia de programas informticos para la minera de datos y textos.

No se cuenta con presupuestos para bsqueda en bases de datos o para adquirir herramientas para el manejo y almacenaje de la informacin.

Enfoque en informacin tcnica y no de mercado.

No hay una prctica de elaboracin de anlisis de tendencias, mapas tecnolgicos o roadmaps.

La cultura de la comparacin referenciada (benchmarking) se ha consolidado en cuanto al monitoreo de indicadores de desempeo cientfico y tecnolgico de centros competidores. Sin embargo, esto no se ha utilizado para conocer el mercado ni las tendencias tecnolgicas.

Los centros que han hecho uso de estas herramientas han podido definir nichos de actividad, han logrado conducir mejor sus proyectos, satisfacer mejor las necesidades de los clientes e incluso tomar la decisin de hacer una reestructuracin organizacional ms competitiva.


Cartera de servicios

Cartera de servicios

Los centros tienen carteras de servicios bien estructuradas y algunos han comenzado a revisar si dichos servicios resultan rentables. Esta informacin es utilizada para determinar si ciertos servicios deben mantenerse en cartera o retirarse, pues no se considera adecuado subsidiarlos.

En general, se est trabajando para privilegiar los servicios de alto valor agregado. No se ha consolidado la prctica de estudiar el mercado para que los servicios respondan a necesidades de clientes y ms bien se tiene una buena capacidad de reaccin ante peticiones concretas. Esta es sin duda la prctica ms comn en centros de investigacin universitarios, los sectoriales y los de corte cientfico.


Gesti n de la propiedad intelectual

Gestin de la propiedad intelectual

La PI est recibiendo cada vez ms atencin, aunque apenas en la modalidad de proteccin de invenciones por patentes.

Los ONCYTshan jugado un papel muy importante al poner a las patentes como indicador reconocido de desempeo.

Pocos centros tienen xitos reiterados en la transferencia de las tecnologas patentadas.

Tampoco se tienen polticas explcitas para manejar la informacin confidencial como secreto, pero se ha comenzado a difundir la prctica del uso de acuerdos de confidencialidad.

La mayora de los centros cuentan con un rea legal que adems de encargarse de la formalizacin de instrumentos jurdicos (contratos, convenios, etc.) realizan las actividades relativas a la proteccin formal del capital intelectual.

No se tienen en cuenta todas las actividades en torno a la GPI que son de gran utilidad para la organizacin como lo es el fomento a la inventiva, la obtencin de informacin tcnica relevante, etc.


Transferencia de resultados

Transferencia de resultados

Los centros tienen claros los mtodos para realizar el licenciamiento de resultados de investigacin y para comercializar tecnologas.

Sin embargo, los xitos son todava una proporcin pequea, pues falta experiencia en los investigadores para desarrollar una oferta tecnolgica ms atractiva que cumpla con los requisitos de la industria usuaria.

Los centros (principalmente los de desarrollo tecnolgico) comienzan a formar equipos multidisciplinarios para llevar a cabo las actividades relativas a la transferencia de resultados.

Los abogados institucionales no estn muy habituados a este tipo de organizaciones y desconocen su dinmica.

Los centros que desarrollan instrumentos jurdicos acorde a los tiempos de la industria son casi siempre los de desarrollo tecnolgico.

En esta temtica es importante el trabajo multidisciplinario en el que adems de los investigadores y abogados, debe participar gente con enfoque comercial y especialistas con formacin financiera.


Evaluaci n y motivaci n del personal

Evaluacin y motivacin del personal

Los mecanismos de evaluacin dependen del tipo de centro de investigacin. En centros de corte cientfico, en los universitarios y en algunos sectoriales, los mtodos de evaluacin siguen descansando en indicadores tradicionales (publicaciones y formacin de recursos humanos); en los de desarrollo tecnolgico y en algunos sectoriales, el enfoque obedece a comercializacin de servicios, en menor medida a publicaciones y menos an a formacin de recursos humanos.

En todos se ha comenzado a incorporar a las patentes como un elemento de evaluacin.

Los rganos fiscalizadores establecen muchas barreras para reconocer y recompensar el trabajo y los resultados.

La necesidad de transparencia

El liderazgo directivo ha jugando un papel muy importante


Desarrollo de negocios y formaci n de capital cliente

Desarrollo de negocios y formacin de capital cliente

Los centros que ms destacan cultivan una red de relaciones de alto nivel y buscan deliberadamente mantener la colaboracin con sus clientes a mediano plazo.

La participacin de los investigadores es vital, pues son quienes desarrollan el conocimiento y las tecnologas que se pueden transferir.

Es necesario que los centros contemplen hacerse de personal con formacin en el rea de negocios. Algunos centros (primordialmente de desarrollo tecnolgico) cuentan con un departamento especializado en el rea de negocios o en algunos casos se tienen especialistas que brindan servicios de apoyo a los investigadores formando parte de comisiones de desarrollo de negocios.

Hoy se tienen prcticas de medicin de factores como fidelidad y satisfaccin del cliente pero son an incipientes. En aquellos con mayor actividad de comercializacin, comienzan a utilizarse paquetes computacionales como el CustomerRelationship Management (CRM) y esto junto a otras prcticas, empiezan a fortalecer la transferencia de los resultados de la investigacin.


Lecciones de las mejores pr cticas

Lecciones de las mejores prcticas

  • Gestin de conocimiento (CBPF, Brasil. Fsica)

    • Polticaexplcita y documentadaparacolectar y almacenardatos e informacin, ascomoparasudiseminacin y usoparagenerar valor agregado.

    • Todos son responsables de capturarconocimiento

    • Anlisis de informacinapoyadopor software y un grupoespecializado.

    • Promocin de gruposinterdepartamentales y redesvirtuales.

    • Promocin de generacin de ideas

    • Poltica de puertasabiertas

    • Innovacionesexitosas se consideranparapromociones y recompensas.

    • Flujo de informacinparaformar capital cliente.

    • Sistema de seguimiento de clientes y calidadcomo parte de GC.

  • Identificacin de activosintelectuales (CIATEQ, Mxico-solucionesavanzadasparaindustramanufacturera)

    • Modeloenfocado en conocernecesidades de clientes, procesos y conocimiento.

    • Mapaestratgicobasado en BSC

    • Modelo Integral de Operacinparaprocesosmedulares de negocios, operaciones, tecnologas y procesos de apoyorelativos a gestin y gobierno.

    • Oficina de Gestin de Proyectos (PMIs Project Management Body of Knowledge).

    • Prcticasconsistentes.

    • Capital humanobasado en competencias.

    • Proteccin de la PI

    • Valuacin en trminosmonetarios no esanunaprctica.


Lecciones

Lecciones

  • Administracin de proyectos (CENPRA-CTI , Brasil-TICs).

    • Procesoestablecidoparaintegrar y negociarpropuestas.

    • Identificacin de usuarios.

    • Mtodoparaasegurarque se responde a necesidades de clientes.

    • Directoresabiertos a discutir ideas y se hacensesionesparatraducirlas en propuestasrelevantes.

    • Departamentoresponsable de administrarrequerimientos, cargas de trabajo y tiempos.

    • Planes detallados de actividades

    • Monitoreobasado en sistemas de informacinaccesibles a clientes.

    • Avancesdocumentadosprocedimientosparamanejo de secretos.

  • .

  • Mapeo de conocimiento e IC (Tecpar, Brasil- qumicafina y BT)

    • Fuentes de informacindiversas

    • Especialistasexternos y clientesparticipan en la colecta y anlisis.

    • IC comoactividad formal a cargo de un departamento

    • Se atiende a diferentesnecesidades.

    • El equipo de IC integradoporeconomistas, bibliotecarios y tcnicos.

    • Reportesinformansobreoportunidades, limitaciones, clientespotenciales y colaboradores y se comparten con clientes (intranet).

    • Se evala la calidad del servicio.

    • Benchmarking de la posicincompetitiva de Tecpar


Lecciones1

Lecciones

  • Cartera de servicios (CEITEC , Brasil- microelectrnica)

    • Consultoresparaevaluaroportunidades de mercado

    • Fuerteorientacin a necesidades de mercado.

    • Competitividaddependiente de precios, por lo que se cuenta con procedimientodocumentadoparaestimaciones.

    • Promocin de la carterabasada en actividadesdiversas: boletines, consejosasesores de empresas, intercambios de personal, seminarios en industria, networking.

    • Modelos CRM son usadosparalasrelaciones.

  • GPI (CIATEJ, Mxico- biotechnologa y farmacia)

    • Oficina de PI paraprotegerresultados y supervisar la PI en licencias

    • Sistema de administracinde informacin queobliga a reportarhallazgosparaproteccin y confidencialidad.

    • Asistenciaprofesionalparanegociarcontratos.

    • Generacin de TPI se considerapararecompensas.

    • Reconocimiento de la importancia de la PI.

    • Proteccin de invenciones promisorias.

    • ITC para hacer benchmarking de las invenciones.

    • Anlisis de posible infringimiento.

    • Acuerdos para evitar invasin de derechos de terceros.


Lecciones2

Lecciones

  • Transferencia de resultados (FundacinChile- agro-industria, recursosmarinos y forestales)

    • Proyectoscomorespuesta a oportunidades

    • Autosuficiencia.

    • Estrategiaanticipadaparatransferirresultados.

    • Plan de negocios y estrategias de generacin de ingresos.

    • Unaunidad de negociosapoya a investigadores en la identificacin de oportunidades y clientes, ascomo en negociacin.

    • Revisin legal acorde con prcticas de sector privado.

    • Fijacin de precios de acuerdo con desempeotecnolgico y potencial de mercado.

  • Evaluacin y motivacin a personal (INIA Chile- agricultura)

    • Sistema de promocin de creatividad e inventivabasado en incentivoseconmicos

    • Promocinbasada en logrostecnolgicos.

    • Plan de construccin de capacidadesbasado en competenciasnecesariasparainnovacin.

    • Las metas y mtodo de evaluacin son difundidos.

    • Transparencia y retroalimentacinanual.

    • Las recompensas se relacionan con la atraccin de clientes y firma de contratos.

    • Organizacin formal paragenerar ideas, propuestas y proyectos.


Lecciones3

Lecciones

  • Desarrollo de negocios y capital cliente (INT, Brasil, qumica, nuevosmateriales, energa y ambiente)

    • Creacin de conciencia en la comunidadempresarialsobresusservicios y tecnologas (seminariosindustriales, capacitacin a la medida, boletines, etc.).

    • Participa en diferentesasociacionesparaconocernecesidades e intereses.

    • Promueveredes de colaboracin con otrosproveedores de servicios.

    • Los clientesparticipan en el desarrollo de soluciones y estoaumentatasa de xito, satisfaccin e identificacin de nuevosproyectos.

    • Tasa de lealtad de ms de 60%.

  • La satisfaccinesevaluadasiempre

  • Se cuenta con unametodologaparaevaluarsu capital relacional.

  • INT analiza el perfil de innovacin de Brasilpara responder.

  • Los investigadoresqueconsiguenclientes son recompensados, lo cual se refleja en unaorientacin al cliente.


Conclusiones

Conclusiones

Los centros con mejoresresultadostienen personal con diversasformaciones

Colaboraciones entre investigadores, unidades de negocios, departamentoslegales, otrosproveedores y clientes.

Capital estructural: normasadecuadas y polticasquepromueven la transferencia.

Polticas se ejecutan con los incentivosadecuado.

Recompensasbasadas en logrostecnolgicos, atraccin de clientes y generacin de ingresos. Estoesuna clave parainducir la generacin de valor.

Las capacidades de comercializacin no se relacionan con el sector.

Es esencialtener un sistemaeficaz y transparente de evaluacin de personal, incluyendocriterios e indicadores.

Liderazgo. Directores con objetivosclaros y capacidad de relacionespblicas


Los elementos para la certificaci n de la otc

LOS ELEMENTOS PARA LA CERTIFICACIN DE LA OTC

La Gua del Programa FINNOVA


Los elementos de la gu a

Los elementos de la Gua

  • Generacin o vnculo a la innovacin

  • Ventanilla nica

  • Poltica estandarizada para la gestin del conocimiento

  • Poltica de conflictos de inters

  • Plantillas estandarizadas para la transferencia de conocimiento

  • Poltica de evaluacin y monitoreo del desempeo

  • Obligatoriedad de implementacin de polticas y procedimientos

  • Plan de negocios


Generaci n o v nculo a la innovaci n

Generacin o vnculo a la innovacin

  • Presupuesto dedicado a la investigacin y desarrollo (I+D) y porcentaje que representa del presupuesto total de la institucin para valorar el nivel de gasto en I+D como proporcin del gasto total de la institucin.

  • Nmero de investigadores dedicados a la I+D (tiempo completo) para cuantificar el nmero de personas dedicadas a proyectos de I+D, quienes pueden generar conocimiento innovador que pueda ser transferido al sector privado.

  • Nmero de proyectos activos de I+D para obtener una relacin del potencial de la institucin generadora de conocimiento

  • Instrumentos de propiedad intelectual registrados/en proceso para conocer el nivel de produccin de propiedad intelectual desarrollada por el centro.

  • Nmero de proyectos de I+D que han sido comercializados a travs de algn instrumento de transferencia de conocimiento para cuantificar la experiencia y nivel de actividad que ha tenido el centro en la transferencia de conocimiento.


Ventanilla nica

Ventanilla nica

Objetivo de enlazar las partes interesadas en la transferencia de conocimiento a travs de un slo punto de contacto.

Facilitar la comunicacin y transparencia de la OT con su entorno, al establecer un canal de interaccin con un responsable directo.

La OT deber establecer una ventanilla nica para dos poblaciones objetivo: la comunidad acadmica y cientfica y el sector privado.

Procesar resultados de investigaciones con potencial de comercializacin

Responder inquietudes sobre los procedimientos concernientes a la consultora o cualquier otra actividad de transferencia de conocimiento.

Promover y fomentar la realizacin de actividades de TC entre la comunidad acadmica y cientfica.

interlocutor de la OT con clientes potenciales, canalizar solicitudes a las autoridades, resolver dudas sobre los procedimientos de TC y promover los descubrimientos, conocimientos y capacidades ante interesados potenciales


Pol tica estandarizada para la tc

Poltica estandarizada para la TC

  • De propiedad intelectual

    • Obligaciones, derechos y responsabilidades de la institucin generadora de conocimiento, su comunidad y la OT en la proteccin de la propiedad intelectual generada.

    • El procedimiento a utilizar por la OT para determinar el manejo, proteccin, promocin e inversin en un conocimiento.

    • Reglamento para ceder la titularidad del conocimiento a entidades que no sean la OT o la institucin generadora de conocimiento.

    • Reglas que debe seguir la comunidad acadmica y cientfica y la externa en el uso del nombre y logo de la institucin generadora de conocimiento.

  • Consultora

    • Obligaciones, derechos y responsabilidades de la institucin, su comunidad y la OT al realizar proyectos de consultora.

    • Responsabilidad de negociar, firmar y establecer los trminos de un contrato de consultora.

    • La posicin de la OT en cuanto a la responsabilidad legal que asume en contratos de consultora.

    • La titularidad de la PI desarrollada en un proyecto de consultora.

    • Si existe una cuota de intermediacin que debe obtener la OT.

    • La poltica de compensacin de la comunidad acadmica y cientfica al realizar un contrato de consultora.

    • La poltica de monitoreo para el cumplimiento de las partes del contrato de consultora.

    • Los trminos que la OT y la institucin generadora de conocimiento no aceptarn en contratos de consultora


Pol tica estandarizada para la tc1

Poltica estandarizada para la TC

  • Requerimientos para el licenciamiento

    • Las obligaciones, derechos y responsabilidades de la institucin, su comunidad y la OT.

    • Responsabilidad de negociar, firmar y establecer los trminos:

      • Cantidad a recibir por el licenciamiento y calendario de pagos.

      • Exclusividad del contrato de licenciamiento.

      • Mejoras futuras del conocimiento.

      • Qu entidad cubrir los gastos de proteccin y quin tendr el poder de decisin sobre la patente.

      • Las obligaciones del licenciatario en desarrollar y comercializar los conocimientos licenciados.

      • Si se permitir qsublicenciamiento a terceros.

    • La poltica de divisin de regalas entre la institucin, su comunidad y la OT.

    • La poltica de monitoreo para el cumplimiento de las partes del contrato de licenciamiento.

    • Los trminos que la OT y la institucin no aceptarn en contratos de licenciamiento.

  • Requerimientos para spinouts o spinoffs

    • Obligaciones, derechos y responsabilidades de la institucin, su comunidad y la OT en la creacin del spinout o spinoff.

    • Procedimiento para determinar la participacin accionaria y el nivel de involucramiento de la institucin, su comunidad, la OT e inversionistasf.

    • Procedimiento para determinar si la PI requerida para el spinout o spinoff ser licenciada o asignada.

    • Los derechos que tienen los spinouts o spinoffs de utilizar la PI, recursos materiales y humanos de la OT y la institucin.

    • Los trminos que la OT y la institucin no aceptarn.

    • La poltica de monitoreo para vigilar los intereses de la institucin y la OT en un spinout o spinoff.


Conflictos de inter s

Conflictos de inters

Conflicto con la misin educativa de la institucin: Los empleados deben asegurar que el trabajo, la investigacin y los resultados de la labor estudiantil no sean influenciados por los intereses econmicos personales del empleado (ni se perciban como tal).

Conflicto en torno a la integridad de la investigacin: Los integrantes de la comunidad acadmica y cientfica en la institucin debern mantener los estndares ms altos de integridad cientfica al realizar su labor de investigacin. Por ende, los intereses financieros personales de los empleados de la institucin generadora de conocimiento no deben influir en la integridad de las actividades de investigacin o interpretacin de resultados que estos realicen.

Conflictos de intereses econmicos: Los empleados de la institucin y de la OT tienen la responsabilidad de respetar y promover los intereses econmicos de la institucin.

Conflicto de lealtad/compromiso: Los empleados de la institucin generadora de conocimiento deben estar comprometidos con sta. En caso de que un empleado tenga una obligacin o responsabilidad con una entidad externa, las obligaciones con la institucin generadora de conocimiento debern tener prioridad


Plantillas estandarizadas

Plantillas estandarizadas

La OT deber generar plantillas estandarizadas para cada una de las actividades de transferencia de conocimiento.

Estas debern haberse aprobado por el departamento jurdico de la OT/institucin para poder ser implementadas con un mnimo de intervencin de ese departamento.


Pol tica de evaluaci n de desempe o

Poltica de evaluacin de desempeo

  • Indicadores de corto plazo

    • Ingresos netos de la OT entre el total del personal de la OT

    • Costo de operacin neto de la OT entre el total del personal de la OT

    • Utilidad neta de la OT entre el total del personal de la OT

    • Nmero de clientes de la OT que se convierten en clientes frecuentes2

    • Nmero de divulgaciones

    • Nmero de spinouts o spinoffs

    • Nmero de licenciamientos

    • Nmero de consultoras

    • Nmero de sesiones de entrenamiento/talleres para miembros de la comunidad acadmica y cientfica

  • Indicadores de largo plazo

    • Instrumentos de propiedad intelectual que han sido sujetos a la transferencia de conocimiento.

    • Ingresos promedio por trabajo de consultora

    • Ingresos promedio por licenciamiento

    • Ingresos promedio por spinout o spinoff

    • Nmero de empresas que ha sido parte de un procedimiento de transferencia de conocimiento


Obligatoriedad de implementaci n de pol ticas y procedimientos

Obligatoriedad de implementacin de polticas y procedimientos

Polticas y procedimientos forman parte de las regulaciones oficiales.

Tanto internamente (comunidad acadmica y cientfica), como externamente (sector privado) se transparentan los requerimientos y procedimientos de transferencia de conocimiento de la organizacin .

Se faciliten dichas actividades.


Plan de negocios

Plan de negocios

  • Antecedentes de la institucin en la transferencia de conocimiento

    • Capacidad de investigacin

    • Portafolio inicial de proyectos

    • Estadsticas generadas sobre la transferencia de conocimientos y evidencia sobre:

    • 1. Nmero de instrumentos de propiedad industrial nacional e internacional solicitados y aprobados

    • 2. Nmero de instrumentos de derechos de autor nacional e internacional solicitados y aprobados

    • 3. Ingresos detallados por actividades de transferencia de conocimiento (licenciamiento, spinout o spinoff y consultora)

  • Modelo organizacional de la OT

    • Cmo se constituye la OT?

    • Qu relacin tiene la OT con una institucin generadora de conocimiento?

    • Con cunto personal de tiempo completo contar la OT y cul ser la responsabilidad y funciones de cada uno?

    • Perfil de los recursos humanos a utilizar para realizar la transferencia de conocimiento

    • Estrategia para el reclutamiento, contratacin y capacitacin del personal de la OT

    • Soluciones tecnolgicas y de informacin con que la OT contar para llevar a cabo sus funciones

  • Estrategia de comercializacin de ideas y conocimientos)

    • Cul es la estrategia de OT para promover los conocimientos de la institucin generadora de conocimiento en el sector privado?

    • Cul es la estrategia para fomentar la divulgacin de conocimiento dentro de la comunidad acadmica y cientfica y fuera de ella?

    • Cul es la estrategia para fomentar la consultora, licenciamiento y los spinouts?

    • Identificacin de los nichos de mercado y proyectos potenciales

    • Participacin de terceros o alianzas

    • Plan de accin semestral

    • Anlisis FODA de la OT y capacidad para transferir

    • Anlisis de riesgos de la operacin y sustentabilidad de la OT y propuestas para su manejo

  • Propuesta de presupuesto operativo anual

    • Determinacin del punto de equilibrio

    • Propuesta de presupuesto.

    • Uso eficiente de fondos gubernamentales

    • Propuesta de compromisos a cumplir y procedimientos de evaluacin de la OT

    • Estrategia plantea la OT para ser sustentable

    • Anlisis de sustentabilidad tcnica y econmica de la OT


Valoraci n y valuaci n

VALORACIN Y VALUACIN

Cmo estimar el valor?


La evaluaci n previa

La evaluacin previa

Se hace con el objeto de definir el producto que se obtendr con la tecnologa; identificar los riesgos tecnolgicos, de propiedad intelectual, de mercado y de ejecucin involucrados; conocer los recursos financieros pasados y presentes; y saber cmo se posiciona el proyecto en comparacin con otros del portafolio de la OTT

Un primer anlisis sobre la probabilidad de xito

Permite identificar acciones necesarias (y urgentes)


Claridad en la definici n del producto

Claridad en la definicin del producto

Cules son los productos o servicios que se obtendrn con la tecnologa?

Cules son los atributos o beneficios clave que el producto tiene o genera?

Cul es la aplicacin comercial de la tecnologa?


Riesgo tecnol gico

Riesgo tecnolgico

Cul es el nivel de desarrollo de la tecnologa?

Cules son los costos y el tiempo necesario para tener un producto o tecnologa comercializable?

Tiene el proyecto suficientes recursos para llegar a los resultados esperados?

Cules son los beneficios generados por la tecnologa? (Reduccin de costos, mejoras en la calidad y desempeo, otros).

Cules son las limitaciones o deficiencias de la tecnologa?

Cules son las tecnologas que compiten con la tecnologa propuesta? Qu ventajas y desventajas tienen?

Cules son las tecnologas que competirn en el futuro?

La tecnologa depende de otras tecnologas existentes?

Cul es el ciclo de vida de la tecnologa?


Riesgo de propiedad intelectual

Riesgo de propiedad intelectual

Est protegida la tecnologa? Cmo? Dnde?

Cul es el estado del arte en relacin con propiedad intelectual en el rea dnde se aplica la tecnologa?

La tecnologa ha sido publicada o presentada a la industria?

Cul es la novedad de la tecnologa?

La tecnologa puede ser protegida? Cmo?

Es posible el identificar y/o controlar el uso no autorizado de la tecnologa?


Riesgo de mercado

Riesgo de mercado

Cul es el mercado que se desea ganar? Existente o potencial?

Cules son las caractersticas del mercado? (Tamao, barreras de entrada, potencial de crecimiento, tiempo necesario para el acceso)

Cules son los productos que ya estn en el mercado y sus caractersticas?

Cmo es la competencia en el sector? (Caractersticas de la industria, compaas existentes y su porcentaje del mercado)

Cul es la ventaja competitiva de la tecnologa en el mercado?

Cul es la posicin de la tecnologa en la cadena de valor?

Cules son las leyes o normas que tienen incidencia en el proyecto? (Existentes o futuras)


Riesgo de ejecuci n

Riesgo de ejecucin

  • Cules son las expectativas del investigador con relacin a la comercializacin de la tecnologa?

  • El investigador principal y su equipo:

    • Tienen experiencia tecnolgica reconocida?

    • Tienen visin sobre el proyecto o futura nueva empresa?

    • Tienen liderazgo y compromiso?

    • Tienen conocimiento del mercado?

    • Tienen las habilidades y conocimientos necesarios para llevar las diferentes etapas de desarrollo y comercializacin?

    • Tienen visin financiera?

    • Tienen otros proyectos relacionados o complementarios?

    • Tienen contactos y experiencia previa en TT?

    • Tienen colaboracin con empresas?


Recursos financieros

Recursos financieros

Cules son los recursos financieros del proyecto?

Se tiene socios industriales o contactos ya establecidos?

Cul es el capital requerido para el proyecto?

Existen fondos disponibles para las diferentes etapas de desarrollo de la tecnologa?

Es posible tener acceso a capital de riesgo?

Cul es la relacin costo/beneficio del proyecto?


Estrategia de comercializaci n

Estrategia de comercializacin

Cul es la estrategia de comercializacin que ms conviene a la tecnologa? (Licencia, spin-off)

Se tienen ya identificados posibles licenciatarios para la tecnologa?

Es posible que una nueva empresa tenga una ventaja competitiva sostenible?

Cunto tiempo se requiere para llegar a un producto comercial?


Plan de comercializaci n

Plan de comercializacin

Opciones para el desarrollo y valorizacin de la invencin

Investigacin y/o evaluacin adicional requeridas

Estrategia para la proteccin de la propiedad intelectual

Fuentes y fondos disponibles y requeridos para el financiamiento

Mecanismo de transferencia de la tecnologa.

Responsabilidades de la OTT y del investigador en el proceso de comercializacin


Activos intangibles

Activos intangibles

Activos no comunes y no fsicos que posee una organizacin sobre ciertos derechos legales o fuentes de ventaja competitiva (LicensingEconomicsReview, Oct. 1991)

Activos no circulantes que, sin ser materiales o corpreos, son aprovechables en el negocio (Instituto Mexicano de Contadores Pblicos

Potencial para generar utilidades futuras


Valor

Valor

Beneficio econmico a su poseedor

Incremento en ingresos o disminucin de costos

La base de estimacin es comparativa: qu pasara si no lo tuviramos?

Puede elevar el valor de otros activos: personal, inmuebles, equipo

Potencial de mercado, rentabilidad y nivel de control


Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

  • Factores que Determinan el Valor de una Tecnologa

Valor de Uso

Es la apreciacin de un bien o servicio en funcin de su utilizacin

Valor de Cambio

Es la apreciacin de un bien o servicio en funcin de su potencialidad de ser cambiado por otro.


Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

Figura 4. Fuentes de valor y mecanismos de conversin (Sullivan, 2001)


Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

Las fuentes de valor de los activos intelectuales.

Patentes y otros ttulos de propiedad intelectual.

Informacin tcnica propietaria (notas de laboratorio, bitcoras, manuales no publicados, planes de proyecto, presentaciones gerenciales, compendios de informacin publicada) que sea pertinente para la tecnologa a comercializar.

Gente (individuos que pueden acompaar temporal o definitivamente a la tecnologa).

Equipo y materiales de I&D (modelos, prototipos, muestras de prueba.

Instalaciones especiales (planta piloto, instalaciones de seguridad, etc.).

Software.

Clientes (transferencia de cuentas comerciales o listas de clientes)

Proveedores.

Contratos externos (con fuentes de recursos para I&D, compromisos de terceras partes, etc.)

Licencias externas (permisos de operacin, aprobaciones gubernamentales, y otras licencias crticas para la libertad de operacin comercial)

Mecanismos de combate a la invasin de la propiedad intelectual.

Servicios de I&D y consultora.

Servicios de apoyo para cumplir regulaciones.

Representaciones y garantas.


Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

  • Factores que Determinan

  • el Valor de una Tecnologa

    • En principio debe ser reconocido:

    • Posicionamiento respecto al estado del arte,

    • Alcance o competitividad en el mercado.

    • Proteccin de la propiedad intelectual.

    • Grado de integracin del paquete tecnolgico.


Metodolog as para la valoraci n de la tecnolog a

Metodologas para la Valoracin de la Tecnologa

  • Mtodo del Costo

  • Mtodo del Mercado

  • Mtodo del Ingreso


Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

Ventajas y desventajas de los tres mtodos bsicos

Y. Park, G. Park / Technovation 24 (2004) 387394


Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

La clave es

Regla del 25% y

1. Mercado

3. Reglas del

encontrar un

con muchas variantes

apropiado nivel

Estndares

6. Subastas

pulgar

de comparacin entre empresas

industriales

benchmark

Supone un proceso de mercado abierto

Herramienta que

2. Valoracin/

completa a los puntos 1,

3,4,5

0. Costos?

clasificacin

Basada en recuperacin

4. Ingresos

Usar slo en situaciones

Proporcionan un mayor

especiales: urgencia/ datos escasos

entendimiento sobre el

Flujo de efectivo

5. Mtodos

impacto de los riesgos y

descontado

Avanzados

los modos de

incrementar el valor

El FED es usada con

todas los dems mtodos

para calcular el valor del dinero en

Monte

Carlo

Los mtodos 3, 4 y 5

el tiempo

requieren de un anlisis

Opciones reales

del flujo de efectivo


M todo de mercado

Mtodo de mercado

  • Se identifican las regalas por los derechos de uso de patentes o marcas similares o las tendencias imperantes en los negocios relacionados

    La realidad es que el mtodo puede ser problemtico:

  • En los mercados de tecnologa hay muy pocos vendedores y compradores

  • Hay poca informacin sobre transacciones

  • El contexto de aplicacin es muy especfico

  • La tecnologa puede llegar muy fcilmente a ser obsoleta

  • Se trata de encontrar informacin actual y fidedigna sobre transferencias similares.

  • La informacin que se genera corresponde principalmente a Estados Unidos y es difundida por empresas que se dedican a este negocio


  • Tasas de regal as les 2002

    Tasas de regalas (LES, 2002)


    Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    • Informacin de compra-venta de Tecnologa

    • Informes de adquisiciones (Royalty Rates for Technology Second Edition, Intellectual Property Research Associates, Yardley Pennsilvania, USA, 2000.)

    • Reportes anuales de empresas y de otros datos econmicos (Degan, Stephen A., and Horton, Corwin. A Survey of Licensed Royalties. les Nouvelles, June, 1997. pp 91-95)

    • Acciones de Bancarrota de empresas

    • Resoluciones de litigios en materia de daos a la propiedad intelectual

    • Sitios Web de Informacin sobre Valor de Regalas:

      • www.royalstat.com

      • www.fvgi.com

      • www.ipresearch.com

        • www.aspenpublishers.com

        • www.royaltysource.com


    Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    Ejemplos de Informacin Tecnolgica Recopilada


    Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    Ejemplos de Informacin Tecnolgica Recopilada


    M todo del ingreso

    Mtodo del ingreso

    • Considera que el valor se representa por la vala actual de los beneficios econmicos futurosderivados de la propiedad del bien, y por lo general se mide mediante la capitalizacin de un nivel especfico de ingresos

      Se utiliza para determinar el valor actual de un flujo de ingresos o efectivo que se espera percibir a futuro.

    • .


    Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    • Mtodo del Ingreso

    • El esquema general incluye el anlisis de los siguientes aspectos:

      • Anlisis financiero de la tecnologa (deriva del Plan de negocios)

      • Anlisis del mercado donde compite la tecnologa (plan de negocio)

      • Anlisis de la fortaleza de la tecnologa (ver mtodo de Park)


    Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    La cantidad de Ingresos que se podran generar si la tecnologa fuera licenciada en una transaccin hipottica. Comprende:

    Determinacin de la regala

    Determinacin de la utilidad de su explotacin

    Clculo de la base de impuesto

    Determinacin de la tasa de descuento para actualizacin (VAN)

    Ejemplo de definicindel valor poractualizacin de los ingresosderivados de regalas


    Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    • Ingresos del Licenciatario:

      • 2003: $40,000

      • 2004: $80,000

      • 2005: $120,000

      • 2006: $140,000

      • 2007: $160,000

    • Tasa de regalas

      • 5%

    • ISR

      • 38%

    • Tasa de Descuento

      • 15%

    • Consideraciones

    • Pronstico de ventas del producto

    • Comparables de otrastransaciones

    • ISR es del 38%

    • Tasa de descuentoaplicable al sector industrial


    Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    La aplicacin de la experiencia

    • Regla del 25%.

    • Se trata de encontrar una base justa de comparticin de beneficios entre licenciante y licenciatario

    • Hay evidencias de que la tecnologa es un cuarto del negocio, por lo que se aplicara un 25% sobre el margen de utilidad del negocio


    Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    Distribucin de utilidades con el licenciatario (muestra de contratos analizada por Goldscheideret al., 2002)


    Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    Opciones reales


    Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    Otros Criterios para la Valoracin de la Tecnologa

    La tasa de regalas mxima por el traspaso o licencia de una tecnologa Ideal, se puede ponderar en base a la cuantificacin de los siguientes factores, que determinan el desempeo de la tecnologa y su impacto en el mercado o en las utilidades de un negocio:


    Factores tecnol gicos que inciden en el valor

    Factores tecnolgicos que inciden en el valor

    Park y Park (2004)


    Factores de mercado

    Factores de mercado

    Park y Park (2004)


    Relaci n entre factores tecnol gicos y de mercado

    Relacin entre factores tecnolgicos y de mercado

    Park y Park (2004)


    Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    Otros Criterios para la Valoracin de la Tecnologa

    • APOSICIONAMIENTO EN EL ESTADO DEL ARTE:

    • A.1Tecnologa de punta o convencional.

    • A.2Estado de avance del sector.

    • A.3Dinmica del sector relacionado.

    • A.4Tasa de innovaciones, patentes, etc.


    Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    Otros Criterios para la Valoracin de la Tecnologa

    • B ALCANCE O COMPETITIVIDAD EN EL MERCADO.

  • B.1Tamao del mercado real y potencial.

    • B.2ndice de Crecimiento.

    • B.3Posicionamiento del mercado, barreras de entrada.


  • Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    Otros Criterios para la Valoracin de la Tecnologa

    • CPROTECCIN DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL

  • C.1Estrategias de proteccin practicadas (congruencia, pertinencia, extensin y efectividad)

  • C.2Rapidez del cambio tcnico y de la imitacin

  • C.3Soporte especializado.


  • Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    Otros Criterios para la Valoracin de la Tecnologa

    • DGRADO DE INTEGRACIN DEL PAQUETE TECNOLGICO.

  • D.1Tecnologas de producto, proceso, equipo y operacin.

  • D.2Asistencia tcnica y experiencia previa en arranque y solucin de problemas.

  • D.3Recursos empleados para su empaquetamiento.


  • Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    Ajuste a la regla del 25% en funcin de criterios para la valoracin de la Tecnologa

    • Siguiendo la regla del 25%:

    • Se sigue una ecuacin:

    • Vt = 25% ( Fdt * Fdf)

    • donde:

      • Vtes el valor de la tecnologa expresada en % de las utilidades antes de impuestos

      • Fdtes el factor de ajuste por desempeo de la tecnologa

      • Fdf es el factor de ajuste por desempeo financiero de la explotacin de la tecnologa (derivado de la penetracin en el mercado)

    • La regla de 25% puede afectarse hasta el doble si los factores tienen un valor mximo de 1.4, que coincide con la propuesta de Park


    Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    Algunas Formas de pago

    de Tecnologa

    • La mayora de los acuerdos se basan en el pago continuo (running) de regalas basado en los ingresos netos (precio de ventas neto).

    • Ventajas:

      • Brindan pagos recurrentes que reflejan el nivel de uso y el xito econmico de la invencin.

      • No depende de la utilidad.

    • Desventaja:

      • No existe control sobre el precio de venta o el nivel de uso.

    • Pagos por adelantado (up-front) -bastante comn, usualmente combinado con regalas

    • Un solo pago total (lumpsum), sin pago continuo de regalas, son utilizadas en pocas situaciones


    Mapas de ruta tecnol gica

    MAPAS DE RUTA TECNOLGICA

    Una herramienta de planeacin


    Mapas de ruta tecnol gica1

    Mapas de ruta tecnolgica

    Un proceso participativo diseado para ayudar a la industria, su cadena de suministro, grupos acadmicos y de I&D, y gobiernos a identificar y priorizar conjuntamente las tecnologas necesarias para sustentar sus decisiones estratgicas en materia de investigacin, comercializacin e inversin. Industry Canada (2007)

    Un documento que permite identificar objetivos de producto y proceso, y las alternativas tecnolgicas junto con los hitos.

    164


    Utilidad

    Utilidad

    Identificar necesidades crticas del producto

    Determinar alternativas tecnolgicas

    Seleccionar alternativas tecnolgicas

    Generar e implantar un plan para desarrollar y aplicar dichas alternativas

    Guiado por la necesidad, no por una solucin

    165


    Fases

    Fases

    Fase 1. Actividad preliminar

    Condiciones esenciales: necesidad y grupos de participacin

    Liderazgo y patrocinio

    Alcance y delimitacin

    166


    Fases1

    Fases

    Fase 2. Ejecucin

    Identifique el producto

    Identifique los requerimientos crticos del sistema y sus objetivos

    Especifique las grandes reas tecnolgicas

    Especifique los factores promotores y objetivos

    Identifique alternativas y su horizonte temporal

    Genere el reporte

    167


    Fases2

    Fases

    Fase 3. Seguimiento

    Critique y valide el mapa

    Desarrolle un plan de ejecucin de recomendaciones

    Revise y actualice

    168


    Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    169


    Roadmaps tipolog a

    Roadmaps: Tipologa

    Tipos de Roadmapping (Da Costa y otros; 2003)

    170


    Tipos de trm trm corporativo producto

    Tipos de TRM: TRM Corporativo (producto)

    171

    TRM de Producto. Adaptado de Albright, R y Kappel, T


    Trm vigilancia y prospectiva

    TRM, Vigilancia y Prospectiva

    ROADMAP

    TECNOLGICO

    Corto, medio,

    largo plazo

    Objetivos

    Alternativas

    Objetivos

    VIGILANCIA

    TECNOLGICA

    Corto, medio,

    largo plazo

    PROSPECTIVA

    TECNOLGICA

    Largo plazo

    Ideas

    Ideas

    Relaciones de informacin existentes entre Roadmap, Vigilancia y Prospectiva Tecnolgica

    172


    Las respuestas de un roadmap

    Las respuestas de un roadmap

    Definicin y mbito

    Know-why

    Comprender aplicaciones y/o mercados. Identificar socios y competidores. Fijar la direccin estratgica

    Direccin

    PUSH (habilidades)

    PULL (necesidades)

    Know-what

    Definir la arquitectura. Qu caractersticas son ms importantes? Retos y evolucin temporal

    RoadmapTecnolgico

    Know-how

    Qu tecnologas son ms importantes? Inversin en tecnologa multi-generacin: competitividad

    Plan de accin. Estrategia de inversin

    To-Do

    Qu recursos e inversiones se necesitan? Planificar proyectos con las principales prioridades

    Las inversiones tecnolgicas se efectan en reas importantes? Identificar y seguir reas de riesgo

    Know-when

    Tiempo

    173

    Adaptado de Kappel, T; Phaal, R, Farrukh, C y Probert, D; Albright, R.


    Temas de trm

    Temas de TRM

    174

    Adaptado de Albright


    Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    Ejemplos de Roadmap

    Ao +1

    Ao +2

    Ao +3

    Visin

    Ao -1

    Presente

    Requerimientos del Cliente

    rea Tecnolgica Bsica

    Interface ASIC

    DSP

    Auto codec

    Peso/Tamao

    Audio front end

    Microcontroller

    Housing

    PWB

    Display

    Facilidad

    de uso

    Roadmap para tecnologas crticas.

    (Albright, RE y Kappel, TA; 2003)

    User interface

    Software

    Battery

    Power Supply

    Tiempo

    de llamada

    Power amp

    Radio

    Antenna

    Voice coders

    Calidad de sonido

    DSP noise algorithms

    Microphone

    Fuente de tecnologa:

    175

    Proveedor

    En desarrollo

    Desarrollada


    Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    Technology Vision 2020: The Chemical Industry, available from the American Chemical Society, http://www.acs.org

    177


    Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    178


    Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    179


    Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    180


    Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    Opciones grficasdeRoadmap

    Planificacin de productos

    Planificacin de servicios/habilidades

    182

    Planificacin estratgica

    Planificacin a largo plazo


    Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    Formatos de Roadmap

    Barras

    Multi-capa

    Tablas

    Grfica

    183


    Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    Formatos de Roadmap

    Ilustraciones

    Diagramas de flujo

    Otros formatos:

    nica capa

    Texto

    184


    Generaci n

    Generacin

    Aspectos clave del diagnstico de la situacin actual

    Los combustibles fsiles (combustleo, gas, carbn, coque) aportan ms del 75% de la generacin de energa elctrica en el pas y no se prev un cambio significativo en el mediano plazo.

    La tecnologa de ciclo combinado con gas natural ha predominado en aos recientes en los planes de expansin de la generacin en Mxico, sin embargo, existe incertidumbre sobre el xito en la produccin nacional de gas natural que permita mantener en valores aceptables las importaciones de este combustible.

    La tecnologa alternativa que ofrece las mejores ventajas para Mxico es la de gasificacin en ciclo combinado (IGCC) utilizando residuales como el residuo de vaco o el coque de petrleo.

    Caso: recursos humanos para generacin de electricidad

    186


    Generaci n1

    Generacin

    A futuro la disponibilidad de los distintos combustibles ser el principal factor que influir en la seleccin de tecnologas de generacin para el desarrollo del sector.

    Dadas las amplias reservas de carbn a escala mundial y la tendencia de precio estable, las tecnologas utilizando carbn seguirn siendo impulsadas por los pases desarrollados y deber considerarse como una alternativa de diversificacin para Mxico.

    En un futuro mediato no existen planes de nuevas unidades o nuevas plantas nucleares.

    Las energas renovables pueden ayudar a reducir el ndice de intensidad de carbono de la economa nacional.

    187


    Mapa de ruta tecnol gica

    Mapa de ruta tecnolgica

    188


    Mapa de ruta tecnol gica1

    Mapa de ruta tecnolgica

    189


    Mapa de ruta tecnol gica2

    Mapa de ruta tecnolgica

    190


    Mapa de ruta tecnol gica3

    Mapa de ruta tecnolgica

    191


    Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    Hoja de ruta educativa de nucleoelctrica

    CONOCIMIENTOS

    C01 Administracin e implantacin de proyectos.

    C02 Anlisis de esfuerzos.

    C03 Anlisis probabilstico de seguridad.

    C04 Anlisis termodinmicos.

    C05 Aseguramiento y control de calidad.

    C06 Clculo numrico.

    C07 Ciencias geolgicas.

    C08 Cmputo cientfico.

    C09 Control del reactor.

    C10 Dinmica de suelos, estructuras y tuberas.

    C11 Economa y financiamiento de la planta.

    C12 Estudios de impacto ambiental.

    C13 Gestin del ciclo de combustible.

    C14 Instrumentacin y control.

    C15 Manejo y transporte de combustible nuclear.

    C16 Materiales del reactor.

    C17 Normativa nacional e internacional.

    C18 Proteccin radiolgica.

    C19 Qumica de reactores nucleares.

    C20 Radioqumica.

    C21 Seguridad y estandarizacin de materiales.

    C22 Seguridad y estandarizacin de sistemas elctricos.

    C23 Seguridad y estandarizacin de sistemas electrnicos.

    C24 Seguridad y estandarizacin de sistemas mecnicos.

    C25 Tecnologa de centrales nucleares.

    C26 Tecnologa del reactor

    Reactor

    Generacin III

    2008

    2010

    TECNOLOGA

    C01

    C04

    C15

    C05

    C16

    C13

    C18

    C03

    C07

    C17

    C17

    C15

    C06

    C02

    C17

    C14

    C19

    CONOCIMIENTOS

    C12

    C08

    C21

    C25

    C10

    C22

    C20

    C26

    C11

    C23

    C18

    C24

    Seleccin

    ESTRATEGIAS

    E01

    E02

    E03

    E04

    E05

    E07

    E08

    E10

    ESTRATEGIAS DE CAPACITACIN

    E01 Capacitacin por CFE subcontratando al ININ, se puede recurrir al OIEA o al EPRI (2 meses 2 aos).

    E02 Cursos de OIEA mediante visitas de expertos, o curso de MIT (1 semana 9 meses).

    E03 Estancias o visitas de capacitacin de OIEA o EPRI (2 meses).

    E04 Curso elemental o de especializacin en UNAM, ININ, CFE (2 semanas 2 meses).

    E05 Maestra en Ingeniera Nuclear o en Energa en IPN o UNAM (2 aos).

    E07 Capacitacin y asesora de OIEA o del proveedor (2 semanas).

    E08 Curso de capacitacin en paquetera de cmputo en EPRI o la compaa de software (2-4 semanas).

    E10 Diplomados o cursos cortos.


    Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    Hoja de ruta educativa de nucleoelctrica

    CONOCIMIENTOS

    C01 Anlisis de esfuerzos.

    C02 Anlisis de vibraciones.

    C03 Arranque.

    C04 Aseguramiento y control de calidad.

    C05 Blindaje.

    C06 Clculo numrico.

    C07 Cimentaciones.

    C08 Cmputo cientfico.

    C09 Corrosin.

    C10 Deteccin y medicin de la radiacin.

    C11 Dinmica de estructuras y tuberas.

    C12 Diseo del reactor y contencin.

    C13 Economa y eficiencia de la planta.

    C14 Entrenamiento en planta nuclear.

    C15 Entrenamiento en simulador.

    C16 Fenmenos de transporte.

    C17 Implementacin de proyectos.

    C18 Ingeniera de diseo y alternativas de compra.

    C19 Ingeniera del reactor.

    C20 Inspeccin y pruebas.

    C21 Instrumentacin y control.

    C22 Maquinado metlico.

    C23 Materiales del reactor.

    C24 Mecnica de fluidos.

    C25 Metalurgia fsica.

    C26 Metalurgia mecnica.

    C27 Mtodos matemticos.

    C28 Qumica del agua.

    C29 Radioqumica.

    C30 Seguridad nuclear.

    C31 Seguridad y estandarizacin.

    C32 Sistemas del reactor.

    C33 Sistemas elctricos.

    C34 Tecnologa de soldado.

    C35 Tecnologa del reactor.

    C36 Termodinmica de plantas.

    C37 Termodinmica metalrgica.

    C38 Transferencia de calor.

    C39 Vigilancia radiolgica ambiental.

    Reactor

    Generacin III

    2010

    2015

    TECNOLOGA

    C04

    C03

    C07

    C09

    C05

    C28

    C17

    C06

    C10

    C25

    C23

    C12

    C18

    C01

    C08

    C14

    C20

    C26

    C30

    C15

    C22

    C29

    C13

    C02

    CONOCIMIENTOS

    C16

    C36

    C24

    C39

    C19

    C27

    C34

    C11

    C21

    C31

    C37

    C32

    C33

    C35

    C38

    Adopcin e Implementacin

    ESTRATEGIAS

    E01

    E02

    E03

    E05

    E06

    E08

    E09

    E10

    ESTRATEGIAS DE CAPACITACIN

    E01 Capacitacin por CFE subcontratando al ININ, se puede recurrir al OIEA o al EPRI (2 meses 2 aos).

    E02 Cursos de OIEA mediante visitas de expertos, o curso de MIT (1 semana 9 meses).

    E03 Estancias o visitas de capacitacin de OIEA o EPRI (2 meses).

    E05 Maestra en Ingeniera Nuclear o en Energa en IPN o UNAM (2 aos).

    E06 Maestra en Materiales en UNAM o IPN (2 aos).

    E08 Curso de capacitacin en paquetera de cmputo en EPRI o la compaa de software (2-4 semanas).

    E09 Calificaciones tipo API o equivalente en ININ (2 semanas/prueba).

    E10 Diplomados o cursos cortos.


    Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

    Hoja de ruta educativa de nucleoelctrica

    CONOCIMIENTOS

    C01 Administracin de desechos radioactivos y nucleares.

    C02 Administracin de residuos peligrosos no radioactivos.

    C03 Anlisis de esfuerzos.

    C04 Anlisis de transitorios y accidentes severos.

    C05 Anlisis de vibraciones.

    C06 Anlisis probabilstico de seguridad.

    C07 Aseguramiento y control de calidad.

    C08 Clculo numrico.

    C09 Ciclo de combustible.

    C10 Cmputo cientfico.

    C11 Control de procesos.

    C12 Corrosin.

    C13 Deteccin y medicin de la radiacin.

    C14 Diseo del reactor y contencin.

    C15 Elasticidad.

    C16 Equilibrio de fases.

    C17 Extraccin de solventes.

    C18 Fenmenos de transporte.

    C19 Fsica atmica y nuclear.

    C20 Fsica del reactor.

    C21 Flujo en dos fases.

    C22 Impacto ambiental.

    C23 Instrumentacin y control.

    C24 Mantenimiento.

    C25 Maquinado metlico.

    C26 Materiales del reactor.

    C27 Mecnica estructural.

    C28 Metalurgia.

    C29 Metalurgia fsica.

    C30 Metalurgia mecnica.

    C31 Mtodos matemticos.

    C32 Procesos hidrometalrgicos.

    C33 Proteccin radiolgica.

    C34 Qumica del agua.

    C35 Qumica metalrgica.

    C36 Recubrimientos protectores.

    C37 Regulaciones nucleares.

    C38 Seguridad nuclear.

    C39 Seguridad y estandarizacin.

    C40 Sistemas del reactor.

    C41 Sistemas elctricos.

    C42 Tecnologa del reactor.

    C43 Teora estructural.

    C44 Termodinmica metalrgica.

    C45 Transferencia de calor.

    C46 Vigilancia radiolgica ambiental.

    Reactor

    Generacin III

    2015

    2018

    TECNOLOGA

    C01

    C13

    C02

    C07

    C12

    C04

    C02

    C04

    C14

    C28

    C06

    C15

    C06

    C08

    C09

    C29

    C23

    C10

    C11

    C03

    C16

    C20

    C30

    C39

    CONOCIMIENTOS

    C18

    C19

    C05

    C17

    C26

    C32

    C24

    C22

    C33

    C40

    C21

    C21

    C34

    C27

    C35

    C25

    C36

    C42

    C31

    C37

    C44

    C43

    C38

    C41

    C34

    C39

    C45

    C46

    Asimilacin y Operacin

    ESTRATEGIAS

    E11

    E07

    E06

    E08

    E10

    E05

    E01

    E02

    E04

    ESTRATEGIAS DE CAPACITACIN

    E01 Capacitacin por CFE subcontratando al ININ, se puede recurrir al OIEA o al EPRI (2 meses 2 aos).

    E02 Cursos de OIEA mediante visitas de expertos, o curso de MIT (1 semana 9 meses).

    E04 Curso elemental o de especializacin en UNAM, ININ, CFE (2 semanas 2 meses).

    E05 Maestra en Ingeniera Nuclear o en Energa en IPN o UNAM (2 aos).

    E06 Maestra en Materiales en UNAM o IPN (2 aos).

    E07 Capacitacin y asesora de OIEA o del proveedor (2 semanas).

    E08 Curso de capacitacin en paquetera de cmputo en EPRI o la compaa de software (2-4 semanas).

    E10 Diplomados o cursos cortos.

    E11 Cursos de actualizacin sobre tecnologa y software.


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