Administraci n estrat gica de la funci n inform tica
Download
1 / 204

Administración Estratégica de la función informática - PowerPoint PPT Presentation


  • 215 Views
  • Uploaded on

Administración Estratégica de la función informática. 592 pág. Encuadernación: Rústica Formato: 17x23 cms. Año de edición: 2014. TERÁN, David. TERÁN, David (2014). Administración Estratégica de la función informática . México: Alfaomega. Identificación de activos intelectuales.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' Administración Estratégica de la función informática' - arlais


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
Administraci n estrat gica de la funci n inform tica

Administración Estratégicade la función informática

592 pág.

Encuadernación: Rústica Formato: 17x23 cms.Año de edición: 2014

TERÁN, David

TERÁN, David (2014). Administración Estratégica de la función informática. México: Alfaomega.


  • Identificación de activos intelectuales.

  • ¿Realiza su institución una revisión completa de los activos intelectuales que posee o usa?

  • .¿Realiza su institución evaluaciones periódicas de las capacidades y competencias de su personal?.

  • .¿Cuenta el Centro con mecanismos formales para identificar los conocimientos que requieren protección por su importancia técnica y potencial comercial?

  • ¿Tiene un inventario o registro de sus activos intelectuales?

  • ¿Está adecuadamente identificada y protegida toda la propiedad intelectual desarrollada o adquirida por su institución?

  • ¿Sus activos intelectuales son considerados por su institución tanto desde el punto de vista legal como el comercial?

  • ¿Sabe usted qué porcentaje representan sus activos intelectuales respecto de los activos totales de la institución?

  • ¿Conoce usted el valor aproximado de los activos intelectuales de su institución?

  • 9. Para la determinación del valor económico de los activos intelectuales, ¿ha definido su institución una metodología?

2


CONCEPTO Y SIGNIFICADO DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL

  • ¿Porqué existe la propiedad intelectual?

  • La necesidad de proteger los resultados de las actividad intelectual

  • El acuerdo de la sociedad con el autor

  • Profundas implicaciones económicas, sociales, estratégicas, éticas

    • -El caso de las actividades públicas de investigación

    • -El control sobre el conocimiento

3


NUEVOS ELEMENTOS EN EL CONTEXTO DE LA PI

  • La globalización

  • El libre comercio

  • Altos costos de la investigación

  • La necesidad de proteger las inversiones

4


COMPETITIVIDAD DE LA INDUSTRIA

  • Productos con calidad y propiedades

    superiores

  • Investigación estratégica

  • Diversificación de mercados a escala global

  • Velocidad para comercializar nuevos producto

  • Inversiones en infraestructura para desarrollo, prueba y demostración de nuevas tecnologías

5


COMPETITIVIDAD DE LA INDUSTRIA

  • Tecnología como ventaja competitiva

  • Alianzas para acelerar la recuperación de inversiones en I&D, minimizar riesgos y asegurar acceso a tecnologías y mercados

  • Protección de la propiedad intelectual

6


9/17/2014

José Luis Solleiro

7


PRINCIPALES RAMAS DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL

  • Derechos de Autor

  • -Sirven para proteger los resultados de la actividad intelectual, cuyo valor radica en la forma de expresión

  • Obras artísticas

  • Canciones

  • Obras cinematográficas: los videos!!!

  • Y... Los programas de cómputo

8


PRINCIPALES RAMAS DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL

  • La Propiedad Industrial

  • -El valor de la contribución está en la función

    • Patentes

    • Modelos de utilidad

    • Modelos y diseños industriales

    • Marcas de productos y servicios

    • Nombres comerciales

    • Denominaciones de origen

    • Secretos industriales

    • Derechos de obtentor

9


LA PATENTE

  • Una patente es el privilegio legal que otorga el estado a una persona física o moral para explotar de manera exclusiva una invención, durante un plazo determinado

  • Pueden patentarse productos, procedimientos, equipos, composiciones de materia y ...

  • Requisitos:

  • Novedad universal

  • Grado inventivo (no obviedad)

  • Aplicabilidad Industrial

10


LA PATENTE

  • Lo que no se considera invención:

  • Los descubrimientos

  • Las fórmulas matemáticas

  • Algoritmos

  • Sistemas de administración

  • Procedimientos de diagnóstico o tratamiento de enfermedades

11


PATENTABILIDAD DE MATERIAL GENETICO

  • Genes, células y procesos

  • Plantas

  • Alcance

  • Herramientas de Investigación

12


EL CONTRATO SOCIAL DE LA PATENTE

  • Las partes de la patente:

  • Datos descriptivos de la patente: título de la invención, inventor, causahabiente, sus domicilios, fechas de prioridad, legal, de concesión, etc.

  • Extracto: para las bases de datos

  • Descripción de la invención: estado previo del arte, discusión sobre él, resumen de características ventajosas de la invención, descripción a detalle (The bikini approach), ejemplos

  • Reivindicaciones: lo que se reclama como propiedad

  • La descripción para la sociedad y las reivindicaciones para el inventor

13


PATENTAMIENTO INTERNACIONAL: EL CONVENIO DE PARÍS

  • El año de prioridad

  • Trato nacional

  • Aspectos comunes para la administración del sistema

  • Ámbito de protección de las patentes y otros títulos.

14


El Tratado en Materia de Cooperación de Patentes (PCT)

1. Abierto a los Estados que son parte en el convenio de París

2. Permite buscar protección simultáneamente en muchos países

3. Se pueden presentar ante la oficina nacional

4. Se pueden presentar ante la Oficina Internacional de la OMPI Ginebra.

15


Objetivos principales del PCT

Simplificar, hacer más eficaz y más económico, desde el punto de vista de los usuarios del sistema de patentes y de las oficinas encargadas de administrarlo, el procedimiento a seguir para solicitar la protección de una patente de invención cuando se quiere obtener esa protección en varios países.

16


Sistema tradicional de patentes

0 12

Presentación de

solicitudes en el

Extranjero

(meses)

Presentación

solicitud en el

país

Solicitud de patente en el país seguida, dentro de los 12 meses siguientes, por solicitudes múltiples en el extranjero que reivindican la prioridad según el Convenio de París.

- requisitos formales múltiples

- búsquedas múltiples

- publicaciones múltiples

- exámenes múltiples y prosecución de los trámites relativos a las solicitudes

- traducciones y tasas nacionales requeridas al cabo de los 12 meses

Cierta racionalización a causa de acuerdos regionales (ARIPO, OEAP, OAPI, OEP)

17


Sistema del PCT

0 12 16 18 19 20

30

Entrada fase nacional

(meses)

Búsqueda

internacional

Publicación

internacional

Examen

preliminar

internacional

Presentación solicitud en el país

Presentación solicitud internacional

A la solicitud de patente en el país le sigue, en un periodo máximo de 12 meses, la solicitud internacional en el marco del PCT la cual reivindica la prioridad según el Convenio de París con una “fase nacional” que comienza a los 20 o 30 meses.

- una serie de requisitos formales

- búsqueda internacional

- publicación internacional

- la solicitud internacional puede ponerse en orden antes de la fase nacional

- traducciones y tasas nacionales exigidas a los 20 o 30 meses, y

únicamente si el solicitante desea proseguir el trámite

18


ESQUEMA CRONOLÓGICO DEL PCT

presentación PCT al final del año de prioridad

Fecha de

publicación PCT

Informe examen preliminar PCT II

Primera presentación/

Fecha de prioridad

Presentación de solicitud examen preliminar

Informe de

búsqueda

PCT

PCT II fase

nacional

Presentación

PCT

Entrada fase

nacional PCT I

0 12 13 16 18 19 20 28 30

(meses)

Decisión presentación extranjero (prioridad)

Examen preliminar

PCT II, oportunidad mo-

dificaciones argumentos

Tasas PCT

Modificaciones

reivindicaciones

Búsqueda PCT

Decisión sobre la entrada

en fase nacional PCT II

19

Decisión fase I o II


LEY DE LA PROPIEDAD INDUSTRIAL

  • Aprobada en 1991 y reformada en 1994

  • Vigencia de las patentes de 20 años

  • Abre la patentabilidad de productos y procesos biotecnológicos

  • No permite patentamiento de variedades vegetales

  • Introduce el secreto industrial

  • Modifica disposiciones de marcas

20


Artículo 9o.- La persona física que realice una invención, modelo de utilidad o diseño industrial, o su

causahabiente, tendrán el derecho exclusivo de su explotación en su provecho, por sí o por otros con su

consentimiento, de acuerdo con las disposiciones contenidas en esta Ley y su reglamento.

Artículo 10.- El derecho a que se refiere el artículo anterior se otorgará a través de patente en el caso

de las invenciones y de registros por lo que hace a los modelos de utilidad y diseños industriales.

Artículo 10 BIS.- El derecho a obtener una patente o un registro pertenecerá al inventor o diseñador,

según el caso, sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo 14 de esta Ley. Si la invención, modelo de

utilidad o diseño industrial hubiese sido realizado por dos o más personas conjuntamente, el derecho a

obtener la patente o el registro les pertenecerá a todos en común.

21


Artículo 12.- Para los efectos de este título se considerará como:

I.- Nuevo, a todo aquello que no se encuentre en el estado de la técnica;

II.- Estado de la técnica, al conjunto de conocimientos técnicos que se han hecho públicos medianteuna descripción oral o escrita, por la explotación o por cualquier otro medio de difusión o información, enel país o en el extranjero;

III.- Actividad inventiva, al proceso creativo cuyos resultados no se deduzcan del estado de la técnicaen forma evidente para un técnico en la materia;

IV.- Aplicación industrial, a la posibilidad de que una invención pueda ser producida o utilizada encualquier rama de la actividad económica;

22


Artículo 15.- Se considera invención toda creación humana que permita transformar la materia o la energía que existe en la naturaleza, para su aprovechamiento por el hombre y satisfacer sus necesidades concretas.

23


Artículo 18.- La divulgación de una invención no afectará que siga considerándose nueva, cuando dentro de los doce meses previos a la fecha de presentación de la solicitud de patente o, en su caso, de la prioridad reconocida, el inventor o su causahabiente hayan dado a conocer la invención, por cualquier medio de comunicación, por la puesta en práctica de la invención o porque la hayan exhibido en una exposición nacional o internacional. Al presentarse la solicitud correspondiente deberá incluirse la documentación comprobatoria en las condiciones que establezca el reglamento de esta Ley.

La publicación de una invención contenida en una solicitud de patente o en una patente concedida por una oficina extranjera, no se considerará incluida dentro de los supuestos a que se refiere este artículo.

24


Artículo 19.- No se considerarán invenciones para los efectos de esta Ley:

I.- Los principios teóricos o científicos;

II.- Los descubrimientos que consistan en dar a conocer o revelar algo que ya existía en la naturaleza,aún cuando anteriormente fuese desconocido para el hombre;

III.- Los esquemas, planes, reglas y métodos para realizar actos mentales, juegos o negocios y losmétodos matemáticos;

IV.- Los programas de computación;

V.- Las formas de presentación de información;

VI.- Las creaciones estéticas y las obras artísticas o literarias;

VII.- Los métodos de tratamiento quirúrgico, terapéutico o de diagnóstico aplicables al cuerpo humanoy los relativos a animales, y

VIII.- La yuxtaposición de invenciones conocidas o mezclas de productos conocidos, su variación deuso, de forma, de dimensiones o de materiales, salvo que en realidad se trate de su combinación o fusiónde tal manera que no puedan funcionar separadamente o que las cualidades o funciones característicasde las mismas sean modificadas para obtener un resultado industrial o un uso no obvio para un técnicoen la materia.

25


Artículo 28.- Se consideran modelos de utilidad los objetos, utensilios, aparatos o herramientas que,como resultado de una modificación en su disposición, configuración, estructura o forma, presenten unafunción diferente respecto de las partes que lo integran o ventajas en cuanto a su utilidad.

Artículo 29.- El registro de los modelos de utilidad tendrá una vigencia de diez años improrrogables,

contada a partir de la fecha de presentación de la solicitud y estará sujeto al pago de la tarifacorrespondiente.

La explotación del modelo de utilidad y las limitaciones del derecho que confiere su registro al titular

se regirán, en lo conducente, por lo dispuesto en los artículos 22 y 25 de esta Ley.

26


Artículo 31.- Serán registrables los diseños industriales que sean nuevos y susceptibles de aplicaciónindustrial.Se consideran nuevos los diseños que sean de creación independiente y difieran en gradosignificativo, de diseños conocidos o de combinaciones de características conocidas de diseños.

La protección conferida a un diseño industrial no comprenderá los elementos o características que estuviesen dictados únicamente por consideraciones de orden técnico o por la realización de una funcióntécnica, y que no incorporan ningún aporte arbitrario del diseñador; ni aquellos elementos ocaracterísticas cuya reproducción exacta fuese necesaria para permitir que el producto que incorpora eldiseño sea montado mecánicamente o conectado con otro producto del cual constituya una parte o piezaintegrante, esta limitación no se aplicará tratándose de productos en los cuales el diseño radica en unaforma destinada a permitir el montaje o la conexión múltiple de los productos o su conexión dentro de unsistema modular. No se protegerá un diseño industrial cuando su aspecto comprenda únicamente los elementos o características a que se refiere el párrafo anterior.

27


SECRETOS INDUSTRIALES

  • “Toda informacion de aplicación industrial que guarde una persona fisica o moral con carácter confidencial, que le signifique obtender o mantener una ventaja competitiva o economica frente a terceros en la realización de actividades económica y respecto de la cual haya adoptado los medios o sistemas suficientes para preservar su confidencialidad y el acceso restrimgido a la misma”(Art 82)

  • Métodos o procesos de producción

  • Medios o formas de comercialización o distribución

  • Debe constar en documentos o medios electrónicos o magnéticos

  • Art. 85 La persona que acceda al secreto deberá abstenerse de revelarlo

  • Art. 86 La persona física o moral que contrate a alguien que tenga el secreto de otra, será responsable del pago de daño o prejuicios

28


DERECHOS DE OBTENTOR

  • El debate: patentes vs. DOV

  • UPOV 78 VS. 91

  • Fortaleciendo la protección

  • Quien gana

29


ALCANCE DEL DERECHO

  • Impedir la reproducción o multiplicación vegetativa: protección para la semilla

  • Producir el material con fines comerciales

  • Poner en venta el material

  • Comercializarlo en cualquier forma

30


REQUISITOS

  • Distinta

  • Suficientemente homogénea

  • Estable

  • Nueva comercialmente (con período de gracia)

  • Con denominación

31


UPOV 91

  • Preparación del material de la variedad

  • Posesión del material para realizar actos reservados al titular

  • Además respecto al producto de la cosecha

  • Excepciones

  • Del agricultor

  • Del obtentor

32


VARIEDADES ESENCIALMENTE DERIVADAS

  • Aquellas que conservan las características esenciales de la expresión del genotipo de la combinación de los genotipos de la variedad inicial.

  • Selección de un mutante natural o inducido

  • Selección de una variante somoclonal

  • Selección de una variante

  • Retrocruzamiento

  • Transformación mediante Ingeniería Genética

33


CASOS TIPICOS

  • Resistencia a enfermedades mediante retrocruzamientos repetidos

  • El color de la flor resultante de una mutación

  • Resistencia a un herbicida mediante la transferencia de genes

  • Esterilidad masculina mediante la fusión de protoplastos

34


Acceso a recursos genéticos

  • Soberanía de las naciones confirmada en la CDB

  • Consentimiento previo informado

  • Distribución de beneficios

  • Acuerdos de acceso

  • Una necesidad urgente de aprender a negociar y valorar, en un ambiente de oposición de ONGs

35


COMPLEJIDAD DEL SISTEMA DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL: EL EJEMPLO DE LA AGRICULTURA

  • Patentes

  • Productos

  • Procesos

  • Genes

  • Transgénicas

  • Secreto Industrial

  • Información técnica, comercial y financiera

  • Líneas puras

  • Marcas y denominación de origen

  • Productos

Propiedad Intelectual

  • Recursos fitogenéticos

  • Contratos de acceso

  • Acuerdos de transferencia

  • Derechos colectivos

  • Derechos de autor

  • Manuales, obras técnicas

  • Bases de datos

  • Derechos de Obtentor

  • Material de propagación de variedades mejoradas

9/17/2014

José Luis Solleiro

36


Gesti n de la pi
GESTIÓN DE LA PI

Un concepto integrador


En el mundo competitivo en que vivimos los activos más valiosos de las empresas ya no son los activos tangibles tales como la maquinaria, los edificios, las instalaciones, los inventarios y los depósitos en los bancos, sino los activos intangibles que tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que forman parte del núcleo estable de la empresa


  • Gestión de la propiedad intelectual. valiosos de las empresas ya no son los activos tangibles tales como la maquinaria, los edificios, las instalaciones, los inventarios y los depósitos en los bancos, sino los activos intangibles que tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que forman parte del núcleo estable de la empresa

  • ¿Cuenta su institución con un sistema para promover la creatividad y la inventiva en el que se favorezca y recompense la innovación? ¿En qué consiste?.

  • 2.      ¿Cuenta con mecanismos formales para identificar los conocimientos que requieren protección por su importancia técnica y potencial comercial?

  • ¿Cuenta su institución con un sistema para la protección de invenciones u otras aportaciones intelectuales?

  • ¿Qué figuras legales ha utilizado para proteger sus aportaciones intelectuales? ¿porqué ha elegido ésas?

  • ¿Cuenta su institución con un presupuesto destinado exclusivamente para tramitar y mantener sus títulos de propiedad intelectual?


  • ¿Cuenta su institución con un sistema para la administración de los secretos industriales? ¿Utiliza alguno de los siguientes mecanismos?

  • sistemas efectivos de clasificación de la información de la institución (la confidencial y la de acceso libre);

  • manejo de acuerdos de confidencialidad con empleados, estudiantes, contratistas, consultores y clientes;

  • establecimiento de barreras físicas y códigos de acceso a sitios donde se resguarda información confidencial;

  • definición explícita de sanciones por violación de secretos, de acuerdo con la Ley .

  • ¿Utiliza su institución información de dominio público para diseñar sus proyectos y tener un punto de referencia para conocer la libertad para operar y evitar posibles litigios por uso de conocimiento propiedad de terceras partes?.


  • ¿Cuenta su institución con un sistema para la valuación de activos intangibles como elemento básico para cualquier negociación y para la definición las posibilidades de comercialización de sus activos intelectuales?.

  • ¿Está plenamente seguro de que todos los conocimientos que se usan en su institución le pertenecen o que tenga el derecho legal de usarlos para cualquier aplicación que convenga a sus intereses?

  • En los casos en los que se desarrolle conocimiento y tecnología haciendo uso de herramientas protegidas, ¿negocia su institución licencias de uso y no interferencia relacionadas con las aplicaciones surgidas de la I&D?

  • ¿Ha realizado alguna vez una revisión completa de los activos intelectuales que posee o usa su institución?

  • ¿Sus activos intelectuales son considerados por su institución tanto desde el punto de vista legal como el comercial?


  • ¿Conoce usted el valor aproximado de los activos intelectuales de su institución? ¿Sabe usted qué porcentaje representan sus activos intelectuales respecto de los activos totales de la institución? ¿Incluye activos intelectuales en sus informes financieros?

  • ¿Realiza la vigilancia de su patrimonio intelectual para contar con un sistema de alerta sobre posibles infringimientos de derechos o fugas de información? ¿Tiene un inventario o registro de sus activos intelectuales?

  • ¿Cuenta su institución con la organización y recursos para posibles litigios, de manera que se puedan enfrentar procesos legales para aquellos caso en que no se consiga una solución amigable ante infringimiento de derechos?

  • ¿Comunica a la comunidad interesada en su institución el valor de sus activos intelectuales?¿El personal de la institución entiende el papel de los activos intelectuales para generar ingresos y beneficios para la institución?


Papel de la pi
Papel de la PI intelectuales de su institución? ¿Sabe usted qué porcentaje representan sus activos intelectuales respecto de los activos totales de la institución? ¿Incluye activos intelectuales en sus informes financieros?

Aumentar el valor de cambio

Asegurar una ventaja para el usuario de la tecnología

Evitar interferencia

Prever problemas legales en el horizonte temporal de la licencia


Gesti n de la pi1
Gestión de la PI intelectuales de su institución? ¿Sabe usted qué porcentaje representan sus activos intelectuales respecto de los activos totales de la institución? ¿Incluye activos intelectuales en sus informes financieros?

Un conjunto de actividades planificadas y estratégicas que permite a una institución:

incidir deliberadamente en acciones generadoras de valor, tanto a partir de tecnologías existentes como de desarrollos propios

asegurar la traducción de sus derechos de propiedad intelectual en activos intelectuales que pasarán a formar parte de su patrimonio tecnológico.


Gesti n de la pi2
Gestión de la PI intelectuales de su institución? ¿Sabe usted qué porcentaje representan sus activos intelectuales respecto de los activos totales de la institución? ¿Incluye activos intelectuales en sus informes financieros?

La gestión de la propiedad intelectual es un conjunto fundamental de conceptos, métodos y procesos diseñados específicamente para alinear las propiedades intelectuales de la empresa con sus estrategias y objetivos empresariales” (Sullivan, 2001)


Gesti n de la pi3
Gestión de la PI intelectuales de su institución? ¿Sabe usted qué porcentaje representan sus activos intelectuales respecto de los activos totales de la institución? ¿Incluye activos intelectuales en sus informes financieros?

Un proceso de negocios extensivo mediante el cual se busca maximizar los beneficios que una organización puede captar del sistema de la propiedad intelectual:

  • Registro de ideas

  • Protección de ideas

  • Utilización de derechos propietarios

  • Reacción ante posible infringimiento de derechos


Gesti n de la pi4
Gestión de la PI intelectuales de su institución? ¿Sabe usted qué porcentaje representan sus activos intelectuales respecto de los activos totales de la institución? ¿Incluye activos intelectuales en sus informes financieros?

Inteligencia competitiva

Promoción de la creatividad y la inventiva

Protección de invenciones

Uso de información de dominio público

Valuación de activos intangibles

Licenciamiento hacia dentro y hacia fuera

Vigilancia de su patrimonio intelectual

Litigios


Inteligencia competitiva
Inteligencia competitiva intelectuales de su institución? ¿Sabe usted qué porcentaje representan sus activos intelectuales respecto de los activos totales de la institución? ¿Incluye activos intelectuales en sus informes financieros?

Monitoreo de información relevante: científica, técnica y del entorno

Colecta y organización de datos

Análisis para toma de decisiones en investigación y transferencia de tecnología

Benchmarking: posición relativa, oportunidades y amenazas

Saber qué, cómo y con quién


El ciclo de la inteligencia
El ciclo de la inteligencia intelectuales de su institución? ¿Sabe usted qué porcentaje representan sus activos intelectuales respecto de los activos totales de la institución? ¿Incluye activos intelectuales en sus informes financieros?

PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN

ACCIONES

DIFUSIÓN DE RESULTADOS

Fuentes formales

Fuentes informales

OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN

ANÁLISIS

PROCESAMIENTO

Fuente: Adaptado a partir de Bernhardt (1994)


Itc para evaluar posibilidades de negocio
ITC para evaluar posibilidades de negocio intelectuales de su institución? ¿Sabe usted qué porcentaje representan sus activos intelectuales respecto de los activos totales de la institución? ¿Incluye activos intelectuales en sus informes financieros?

Antecedentes

Una empresa farmacéutica nacional desea evaluar sus posibilidades de incursionar en el negocio de las pruebas de diagnóstico de VIH. Para ello solicitó una actividad de ITC en el área, con la finalidad de ubicar a la competencia, el nivel de protección que tienen los productos de interés y las capacidades tecnológicas que se están usando en este momento.

Método

Ubicar, recuperar y analizar la información publicada en bases de datos técnicas (artículos y patentes) que permita a la empresa tomar decisiones sobre inversiones en pruebas de diagnóstico para VIH. La búsqueda de información cubrió el periodo 1980-2003

Preguntas clave a responder

¿cuáles son las instituciones que tienen la tecnología?

¿la tecnología está protegida por patentes?

¿en qué países se encuentra protegida la tecnología?

¿cuál es la plataforma tecnológica del desarrollo de las pruebas de diagnóstico?



Aspectos clave de los competidores
Aspectos clave de los competidores tecnología?

Cobertura de la protección

Estados Unidos es el país en donde se ha protegido mayormente la tecnología, esto puede tener dos interpretaciones: éste es el principal mercado de pruebas de diagnóstico de VIH y al mismo tiempo es el principal generador de tecnologías para este tipo de productos.

Canadá y Europa son también dos mercados interesantes

Es importante mencionar que, en la mayoría de los casos, la protección se ha solicitado para más de un país, lo que da cuenta del interés que existe por cubrir el mayor número de regiones posible

Vigencia

La mayoría de las patentes están vigentes, pues fueron solicitadas después de 1988.

Un caso interesante es la prueba de diagnóstico de Chiron, que es de las más usadas y cuya patente venció hace un par de años, por lo que probablemente sea una tecnología que puede “copiarse”

La mayor parte de las patentes de los líderes tecnológicos (SmithKline y el Instituto Pasteur) se encuentran vigentes

Propiedad de las tecnologías

En el periodo indagado (1980-2003) se han encontrado 213 popietarios distintos de las tecnologías, entre destacan Smithkline, el Instituto Pasteur y el Gobierno de los Estados Unidos (a través de los Institutos Nacionales de Salud).

Smithkline es el líder tecnológico indiscutible pero es importante señalar que TODOS sus trabajos son sobre una tecnología específic: receptores de proteínas G

El Instituto Pasteur ocupa el segundo lugar en número de patentes. Aquí es conveniente destacar que su oferta tecnológica es más diversificada que la de SmithKline y destaca el uso de proteinas recombinantes y sintéticas para la elaboración de las pruebas de diagnóstico (principalmente de carga viral)

En algunos casos, las investigaciones se han realizado en colaboración de diversas instituciones, lo que indica que esta área de conocimiento requiere de muchos recursos.

No. patentes

Propietarios de la tecnología


Portafolio de desarrollos tecnol gicos del principal competidor
Portafolio de desarrollos tecnológicos del principal competidor

Observaciones

- nstituto Pasteur uno de los competidores más fuertes.

- Comenzó a patentar sus desarrollos tecnológicos (1984)

Desde los 80’s 1984 ya introduce la producción de péptidos sintéticos y recombinantes

La síntesis de péptidos está ligada a capacidades de secuenciación del genoma del virus, aislamiento y purificación de proteínas

Las proteinas usadas en las pruebas de diagnóstico están siendo utilizadas también con fines terapéuticos

Desde 1988, las pruebas de diagnóstico determinan más de un virus (VIH 1 y VIH2)

Sus pruebas de diagnóstico más recientes están basadas en cepas de virus mutadas

Conclusiones

El Instituto ha desarrollado capacidades muy fuertes de biología molecular que le han permitido desarrollar pruebas de diagnóstico basadas en el conocimiento del genoma del virus.

Sus capacidades de investigación se ven fortalecidas el cooperar con otras instituciones francesas

Es un Instituto de sumo prestigio

A pesar de que las patentes más recientes datan de 1997, no debe considerarse que los trabajos en el área de interés han cesado, pues hay evidencia a través de artículos técnicos de que siguen avanzando en esta línea de investigación.

No. De patentes del Instituto Pasteur


Resumen
Resumen competidor

Se han detectado tecnologías para tres tipos de diagnóstico, la empresa debe identificar el segmento al que desea atender

Identificación de sero positivos

Diagnóstico de VIH en neonatos

Identificación de cargas virales en pacientes que se encuentran en tratamiento

Para tomar tal decisión es necesario complementar las cuestiones técnicas con datos de mercado

Las plataformas tecnológicas de los principales competidores están centradas en el conocimiento del genoma del virus, lo que implica tener bases sólidas en biología molecular así como la infraestructura necesaria para aislar, purificar y secuenciar proteínas

Es indispensable buscar un socio tecnológico que pueda dar a la empresa las bases para el desarrollo del negocio de pruebas de diagnóstico novedosas, pues con las capacidades actuales sería muy difícil basar su estrategia solo en competencias internas

El manejo del virus y sus proteínas requiere de sistemas de seguridad muy rigurosos. Ante la carencia actual de estos sistemas, la empresa se vería obligada a contratar una asesoría en la materia.


ITC para identificar tecnologías relevantes y nivel de actividad de investigación: métodos de recuperación de petróleo para diferentes propiedades de rocas



Promoci n de la inventiva
Promoción de la Inventiva investigación

Ambiente positivo: recursos, capacitación y liderazgo

Burocracia mínima

Remuneración y recompensa

Participación en el ingreso potencial

Exposición a situaciones reales


Protecci n de innovaciones
Protección de innovaciones investigación

Patentamiento: alcance, relevancia y costos

Posibilidad de imitación

Asegurarse de que usted es el inventor

Diseños industriales y modelos de utilidad

Marcas registradas como apoyo útil

Derechos de autor

Derechos de obtentor

Contratos de acceso a recursos biológicos y genéticos


Secretos industriales
Secretos industriales investigación

Clasificación de la información

Acuerdos de confidencialidad, intercambio de información y transferencia de material

Empleados, colegas académicos, proveedores, consultores, clientes y estudiantes!!!

Barreras físicas

Administración estratégica


Informaci n de dominio p blico
Información de dominio público investigación

Sistema de información de patentes

Diseño de proyectos y los puntos críticos para la investigación

Conciencia sobre la estructura de la protección y posibilidades de uso (libertad para operar)

Ingeniería en reversa y sus posibilidades

Identificación de colaboraciones potenciales


Valuación de activos intangibles investigación

  • Difícil, pero urgente

  • El valor depende del potencial de mercado

  • Se necesita una evaluación del mercado

  • Básica para cualquier negociación

  • Fase de desarrollo, grado de integración del paquete tecnológico y tasa de innovación como factores críticos

  • Desarrollo de marca, imagen y publicidad: el prestigio aumenta el valor


Licenciamiento hacia dentro
Licenciamiento hacia dentro investigación

Conciencia sobre el uso de herramientas protegidas

Alcance de licencias

Licencias de uso o de no interferencia

Proceso activo de búsqueda y selección

Evolución hacia modelos de colaboración y alianzas


Licenciamiento hacia fuera
Licenciamiento hacia fuera investigación

Concepción de proyectos de transferencia de tecnología

Búsqueda de socios, clientes o usuarios

Lo más pronto posible

Desarrollo de propuestas ganadoras

Habilidades de negociación

Contratos bien diseñados

Alianzas

Seguimiento


Litigios investigación

  • Supervisión de posible infringimiento

  • Estructura legal para llevar procesos

  • Voluntad política para involucrarse

  • Presupuesto (por si acaso)

  • Negociación de rescisiones

  • Aprendizaje institucional


Las actividades de gestión de la propiedad intelectual a lo largo de una cadena de valorización del conocimiento

Estrategia de protección

Avalúo de tecnología

Selección y administración de proyectos

Investigación

y Desarrollo

Ingeniería de producto

Manufactura

Mercadotecnia

Distribución y ventas

Servicio

Promoción inventiva

Adquisición de licencias para investigación

Licenciamiento de la tecnología

Vigilancia del patrimonio tecnológico

Inteligencia tecnológica

La adecuada gestión de la propiedad intelectual (GPI) es un proceso clave para que las instituciones avancen en la construcción de capacidades de transferencia de tecnología.


Qu se necesita
¿Qué se necesita? largo de una cadena de valorización del conocimiento

Decisiones estratégicas: ¿lo queremos hacer?

Estructura organizacional

Capacidades medulares: internas y subcontratadas

Capacitación en materias prácticas, no limitadas al ABC

Estabilidad y apoyo político

Presupuesto

Documentación de casos y procedimientos

Desarrollo de mejores prácticas


Bases para un modelo de gesti n del conocimiento
BASES PARA UN MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO largo de una cadena de valorización del conocimiento

Lecciones de casos de centros de investigación exitosos


ERA INDUSTRIAL largo de una cadena de valorización del conocimiento

ERA DEL

CONOCIMIENTO

ERA AGRÍCOLA

Evolución de la Economía

CAPITAL

CONOCIMIENTO

TRABAJO

TIERRA

Fuente: Gorey y Dorat (1996) y Bueno (1999)


Conocimiento largo de una cadena de valorización del conocimiento

“Es una forma de alto valor de la información que está lista para ser aplicada a decisiones y acciones.”

Thomas H. Davenport / David W. De Long

“SuccessfulKnowledge Management Projects”

Esta definición otorga un valioso carácter operativo al conocimiento en tanto lo asume como dinámico. Desde esta perspectiva, el conocimiento es un “estado” que sólo se alcanza en tanto es útil a las decisiones, y que al dejar de serlo, vuelve a “degradarse” en información.


Evoluci n
Evolución largo de una cadena de valorización del conocimiento

Conocimiento

Información

Dato

El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Dato e Información. Muchas opiniones coinciden en que el Conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su superabundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del negocio.


Competitividad y desempeño social largo de una cadena de valorización del conocimiento

  • Dependen de la preparación de gente.

  • Capacidad de investigación e innovación.

  • Acceder, guardar, procesar y usar información.

  • Empleos de alta remuneración

  • Búsqueda de la sustentabilidad: utilizar racionalmente recursos para las generaciones de hoy y mañana.


Sociedad del conocimiento largo de una cadena de valorización del conocimiento

  • Cambio en el modelo de producción y uso del conocimiento (Gibbons, 1994).

  • Transdisciplinario e interinstitucional.

  • Contexto de aplicación.

  • Nueva contabilidad social.

  • Nuevo sistema de control de calidad.

  • Sistema socialmente distribuido.


Consecuencias largo de una cadena de valorización del conocimiento

  • Expansión y diversificación de fuentes de conocimiento

  • Demanda por conocimiento especializado

  • Necesidad de respuesta rápida

  • Permeabilidad al contexto

  • Formación y participación en redes

  • Avance hacia sistemas de innovación


Innovaci n abierta
Innovación abierta largo de una cadena de valorización del conocimiento

La Innovación abierta es un término acuñado por el Profesor Henry Chesbrough.

Una nueva estrategia de innovación bajo la cual las empresas van más allá de los límites internos de su organización y donde la cooperación con profesionales externos pasa a tener un papel fundamental.

Open Innovation significa combinar el conocimiento interno con el conocimiento externo para sacar adelante los proyectos de I&D, así como para poner en el mercado sus productos y tecnologías innovadoras.

Bajo este contexto, universidades y centros de investigación ofrecen nuevas perspectivas y soluciones a las compañías que utilizan este modelo.


Ventajas y oportunidades
Ventajas y oportunidades largo de una cadena de valorización del conocimiento

¡Las empresas nos van a buscar!

Contar con nuevas ideas que acopladas a las producidas en el interior de la organización permiten un mejor desempeño optimizando recursos y tiempo.

Acceder a problemas reales y demandas de mercado

Acceder a nuevas formas de financiamiento

Aumentar el nivel de colaboración


Algunos problemas y desaf os
Algunos problemas y desafíos largo de una cadena de valorización del conocimiento

Propiedad Intelectual para poder continuar con las colaboraciones y con la construcción de relaciones efectivas.

Diferencias en los objetivos de difusión y promoción en los resultados de innovación

Diferencias culturales

Presiones temporales y de manejo de recursos

Nuevos estilos gerenciales


Los centros de i d y la innovaci n abierta
Los centros de I&D y la innovación abierta largo de una cadena de valorización del conocimiento

La interdependencia en cuanto a conocimientocreanuevosretosdirectivos

Los riesgos y dificultades de lastransacciones de conocimiento

El establecimiento de relacionesinterorganizacionalesdiversasparaadquirirconocimiento y habilidades

En América Latina, la cooperación entre empresas y centrosapenasestá en estadoincipiente

Faltaexperienciainstitucional, orientación a la solución de problemas de usuarios y traducciónadecuada de conocimiento en activosintelectuales


Objetivo del proyecto
Objetivo del proyecto largo de una cadena de valorización del conocimiento

“Gestión del conocimiento y creación de valor en centros de I+D”

Evaluar el proceso de gestión del conocimiento en centros públicos de investigación y desarrollo con la finalidad de determinar su capacidad de generación de valor y el impacto socioeconómico de sus actividades científicas y tecnológicas en el entorno económico y social nacional y regional.


Metodolog a
Metodología largo de una cadena de valorización del conocimiento

Diseño y aplicaciónpiloto de unaherramienta de evaluación en 13 centros de México, 9 de Chile y 11 de Brasil

Selecciónparaintegrar la muestrabasada en los criterios de relacionesexitosas con el entornoproductivo y el reconocimiento de la calidad de susresultados.

Se consultó a especialistas locales con ampliaexperiencia

Unamétrica semi- cuantitativaparaevaluarnuevedimensiones de desempeñorelevantespara la gestión y comercialización de conocimiento

Selección de aquelloscentros con el desempeñomás alto en lasnuevedimensiones

Entrevistasdetalladas y análisis a profundidadparadocumentarbuenasprácticas

Dificultadparaobtenerinformacióndetallada

Estudios de caso


Las nueve dimensiones
Las nueve dimensiones largo de una cadena de valorización del conocimiento

Gestión de conocimiento.

Identificación de activos intelectuales.

Administración de proyectospara la generación de valor.

Mapeo de conocimientos e inteligenciacompetitiva.

Cartera de servicios.

Gestión de la propiedad intelectual.

Transferencia de resultados.

Evaluación y motivación al personal.

Desarrollo de negocios y capital cliente.


Resultados agregados
Resultados agregados largo de una cadena de valorización del conocimiento


Gesti n de conocimiento
Gestión de conocimiento largo de una cadena de valorización del conocimiento

Se conoce el concepto de manera genérica pero no se tiene una estructuración ni aplicación planificada.

Algunos centros cuentan con encargados del tema. Hay otros que lo consideran dentro de su sistema de calidad.

Existe poca comunicación del conocimiento que se obtiene o se genera.

Todos los centros cuentan con un sitio web, y la mayoría de ellos utilizan la intranet, pero pareciera que estos mecanismos están subutilizados y, además, se presenta la confusión entre uso de TICs y GC.

La gestión del conocimiento hacia el exterior de la organización es escasa.


Identificaci n de activos intelectuales
Identificación de activos intelectuales largo de una cadena de valorización del conocimiento

Una de las áreas de menor desarrollo, pues en general los centros no realizan una gestión estructurada y sistemática.

El término “activo intelectual” es casi desconocido por la mayoría del personal.

El personal de los centros de investigación sabe que lo más valioso dentro de la organización es su gente y el conocimiento que tienen y generan. La directiva ha difundido mucho esta noción. No obstante, en general no se sabe cómo hacer la valuación de dichos activos intelectuales.

A nivel organizacional, los activos intelectuales no se contabilizan en sus estados financieros.

Se ha identificado que no hay todavía una cultura para mapear las competencias del personal y traducirlas en un inventario de conocimientos con potencial comercial.

En materia de valuación de dichos conocimientos para la conformación de sus precios por proyectos y servicios, se siguen utilizando los parámetros tradicionales como el costo de la hora hombre (en función de la nómina del equipo de trabajo), el costo de los materiales y en algunos casos, los gastos por uso de infraestructura.


Administraci n de proyectos
Administración de proyectos largo de una cadena de valorización del conocimiento

Los centros tienen prácticas consolidadas de administración de proyectos y han introducido sistemas para llevar el seguimiento y control.

Apoyo para el manejo de los proyectos, facilita el conocimiento del estatus de los proyectos y la emisión de indicadores y reportes para la planeación y para la evaluación de resultados.

Los problemas principales en materia de administración de proyectos están asociados a la falta de consideración de la información de mercado para la integración de propuestas y a que las principales fuentes de ideas siguen siendo los propios investigadores.

Algunos centros han pasado a la filosofía extrema de “solamente iniciar un proyecto si éste tiene cliente” y otros han adoptado la práctica de construir mapas de mercado para planificar las posibles aplicaciones de su conocimiento y para definir nichos en los cuales pueden explotar el valor de sus conocimientos.


Mapeo de conocimiento e ic
Mapeo de conocimiento e IC largo de una cadena de valorización del conocimiento

Las capacidades de gestión son incipientes.

Esto ha generado que los mecanismos preferidos para la actualización sean de índole académica.

En general desconocen la existencia de programas informáticos para la minería de datos y textos.

No se cuenta con presupuestos para búsqueda en bases de datos o para adquirir herramientas para el manejo y almacenaje de la información.

Enfoque en información técnica y no de mercado.

No hay una práctica de elaboración de análisis de tendencias, mapas tecnológicos o roadmaps.

La cultura de la comparación referenciada (“benchmarking”) se ha consolidado en cuanto al monitoreo de indicadores de desempeño científico y tecnológico de centros competidores. Sin embargo, esto no se ha utilizado para conocer el mercado ni las tendencias tecnológicas.

Los centros que han hecho uso de estas herramientas han podido definir nichos de actividad, han logrado conducir mejor sus proyectos, satisfacer mejor las necesidades de los clientes e incluso tomar la decisión de hacer una reestructuración organizacional más competitiva.


Cartera de servicios
Cartera de servicios largo de una cadena de valorización del conocimiento

Los centros tienen carteras de servicios bien estructuradas y algunos han comenzado a revisar si dichos servicios resultan rentables. Esta información es utilizada para determinar si ciertos servicios deben mantenerse en cartera o retirarse, pues no se considera adecuado subsidiarlos.

En general, se está trabajando para privilegiar los servicios de alto valor agregado. No se ha consolidado la práctica de estudiar el mercado para que los servicios respondan a necesidades de clientes y más bien se tiene una buena capacidad de reacción ante peticiones concretas. Esta es sin duda la práctica más común en centros de investigación universitarios, los sectoriales y los de corte científico.


Gesti n de la propiedad intelectual
Gestión de la propiedad intelectual largo de una cadena de valorización del conocimiento

La PI está recibiendo cada vez más atención, aunque apenas en la modalidad de protección de invenciones por patentes.

Los ONCYTshan jugado un papel muy importante al poner a las patentes como indicador reconocido de desempeño.

Pocos centros tienen éxitos reiterados en la transferencia de las tecnologías patentadas.

Tampoco se tienen políticas explícitas para manejar la información confidencial como secreto, pero se ha comenzado a difundir la práctica del uso de acuerdos de confidencialidad.  

La mayoría de los centros cuentan con un área legal que además de encargarse de la formalización de instrumentos jurídicos (contratos, convenios, etc.) realizan las actividades relativas a la protección formal del capital intelectual.

No se tienen en cuenta todas las actividades en torno a la GPI que son de gran utilidad para la organización como lo es el fomento a la inventiva, la obtención de información técnica relevante, etc.


Transferencia de resultados
Transferencia de resultados largo de una cadena de valorización del conocimiento

Los centros tienen claros los métodos para realizar el licenciamiento de resultados de investigación y para comercializar tecnologías.

Sin embargo, los éxitos son todavía una proporción pequeña, pues falta experiencia en los investigadores para desarrollar una oferta tecnológica más atractiva que cumpla con los requisitos de la industria usuaria.

Los centros (principalmente los de desarrollo tecnológico) comienzan a formar equipos multidisciplinarios para llevar a cabo las actividades relativas a la transferencia de resultados.

Los abogados institucionales no están muy habituados a este tipo de organizaciones y desconocen su dinámica.

Los centros que desarrollan instrumentos jurídicos acorde a los tiempos de la industria son casi siempre los de desarrollo tecnológico.

En esta temática es importante el trabajo multidisciplinario en el que además de los investigadores y abogados, debe participar gente con enfoque comercial y especialistas con formación financiera.


Evaluaci n y motivaci n del personal
Evaluación y motivación del personal largo de una cadena de valorización del conocimiento

Los mecanismos de evaluación dependen del tipo de centro de investigación. En centros de corte científico, en los universitarios y en algunos sectoriales, los métodos de evaluación siguen descansando en indicadores tradicionales (publicaciones y formación de recursos humanos); en los de desarrollo tecnológico y en algunos sectoriales, el enfoque obedece a comercialización de servicios, en menor medida a publicaciones y menos aún a formación de recursos humanos.

En todos se ha comenzado a incorporar a las patentes como un elemento de evaluación.

Los órganos fiscalizadores establecen muchas barreras para reconocer y recompensar el trabajo y los resultados.

La necesidad de transparencia

El liderazgo directivo ha jugando un papel muy importante


Desarrollo de negocios y formaci n de capital cliente
Desarrollo de negocios y formación de capital cliente largo de una cadena de valorización del conocimiento

Los centros que más destacan cultivan una red de relaciones de alto nivel y buscan deliberadamente mantener la colaboración con sus clientes a mediano plazo.

La participación de los investigadores es vital, pues son quienes desarrollan el conocimiento y las tecnologías que se pueden transferir.

Es necesario que los centros contemplen hacerse de personal con formación en el área de negocios. Algunos centros (primordialmente de desarrollo tecnológico) cuentan con un departamento especializado en el área de negocios o en algunos casos se tienen especialistas que brindan servicios de apoyo a los investigadores formando parte de comisiones de desarrollo de negocios.

Hoy se tienen prácticas de medición de factores como fidelidad y satisfacción del cliente pero son aún incipientes. En aquellos con mayor actividad de comercialización, comienzan a utilizarse paquetes computacionales como el CustomerRelationship Management (CRM) y esto junto a otras prácticas, empiezan a fortalecer la transferencia de los resultados de la investigación.


Lecciones de las mejores pr cticas
Lecciones de las mejores prácticas largo de una cadena de valorización del conocimiento

  • Gestión de conocimiento (CBPF, Brasil. Física)

    • Políticaexplícita y documentadaparacolectar y almacenardatos e información, asícomoparasudiseminación y usoparagenerar valor agregado.

    • Todos son responsables de capturarconocimiento

    • Análisis de informaciónapoyadopor software y un grupoespecializado.

    • Promoción de gruposinterdepartamentales y redesvirtuales.

    • Promoción de generación de ideas

    • Política de puertasabiertas

    • Innovacionesexitosas se consideranparapromociones y recompensas.

    • Flujo de informaciónparaformar capital cliente.

    • Sistema de seguimiento de clientes y calidadcomo parte de GC.

  • Identificación de activosintelectuales (CIATEQ, México-solucionesavanzadasparaindustramanufacturera)

    • Modeloenfocado en conocernecesidades de clientes, procesos y conocimiento.

    • Mapaestratégicobasado en BSC

    • Modelo Integral de Operaciónparaprocesosmedulares de negocios, operaciones, tecnologías y procesos de apoyorelativos a gestión y gobierno.

    • Oficina de Gestión de Proyectos (PMI’s Project Management Body of Knowledge).

    • Prácticasconsistentes.

    • Capital humanobasado en competencias.

    • Protección de la PI

    • Valuación en términosmonetarios no esaúnunapráctica.


Lecciones
Lecciones… largo de una cadena de valorización del conocimiento

  • Administración de proyectos (CENPRA-CTI , Brasil-TICs).

    • Procesoestablecidoparaintegrar y negociarpropuestas.

    • Identificación de usuarios.

    • Métodoparaasegurarque se responde a necesidades de clientes.

    • Directoresabiertos a discutir ideas y se hacensesionesparatraducirlas en propuestasrelevantes.

    • Departamentoresponsable de administrarrequerimientos, cargas de trabajo y tiempos.

    • Planes detallados de actividades

    • Monitoreobasado en sistemas de informaciónaccesibles a clientes.

    • Avancesdocumentadosprocedimientosparamanejo de secretos.

  • .

  • Mapeo de conocimiento e IC (Tecpar, Brasil- químicafina y BT)

    • Fuentes de informacióndiversas

    • Especialistasexternos y clientesparticipan en la colecta y análisis.

    • IC comoactividad formal a cargo de un departamento

    • Se atiende a diferentesnecesidades.

    • El equipo de IC integradoporeconomistas, bibliotecarios y técnicos.

    • Reportesinformansobreoportunidades, limitaciones, clientespotenciales y colaboradores y se comparten con clientes (intranet).

    • Se evalúa la calidad del servicio.

    • Benchmarking de la posicióncompetitiva de Tecpar


Lecciones1
Lecciones… largo de una cadena de valorización del conocimiento

  • Cartera de servicios (CEITEC , Brasil- microelectrónica)

    • Consultoresparaevaluaroportunidades de mercado

    • Fuerteorientación a necesidades de mercado.

    • Competitividaddependiente de precios, por lo que se cuenta con procedimientodocumentadoparaestimaciones.

    • Promoción de la carterabasada en actividadesdiversas: boletines, consejosasesores de empresas, intercambios de personal, seminarios en industria, networking.

    • Modelos CRM son usadosparalasrelaciones.

  • GPI (CIATEJ, México- biotechnología y farmacia)

    • Oficina de PI paraprotegerresultados y supervisar la PI en licencias

    • Sistema de administraciónde información queobliga a reportarhallazgosparaprotección y confidencialidad.

    • Asistenciaprofesionalparanegociarcontratos.

    • Generación de TPI se considerapararecompensas.

    • Reconocimiento de la importancia de la PI.

    • Protección de invenciones promisorias.

    • ITC para hacer benchmarking de las invenciones.

    • Análisis de posible infringimiento.

    • Acuerdos para evitar invasión de derechos de terceros.


Lecciones2
Lecciones… largo de una cadena de valorización del conocimiento

  • Transferencia de resultados (FundaciónChile- agro-industria, recursosmarinos y forestales)

    • Proyectoscomorespuesta a oportunidades

    • Autosuficiencia.

    • Estrategiaanticipadaparatransferirresultados.

    • Plan de negocios y estrategias de generación de ingresos.

    • Unaunidad de negociosapoya a investigadores en la identificación de oportunidades y clientes, asícomo en negociación.

    • Revisión legal acorde con prácticas de sector privado.

    • Fijación de precios de acuerdo con desempeñotecnológico y potencial de mercado.

  • Evaluación y motivación a personal (INIA Chile- agricultura)

    • Sistema de promoción de creatividad e inventivabasado en incentivoseconómicos

    • Promociónbasada en logrostecnológicos.

    • Plan de construcción de capacidadesbasado en competenciasnecesariasparainnovación.

    • Las metas y método de evaluación son difundidos.

    • Transparencia y retroalimentaciónanual.

    • Las recompensas se relacionan con la atracción de clientes y firma de contratos.

    • Organización formal paragenerar ideas, propuestas y proyectos.


Lecciones3
Lecciones… largo de una cadena de valorización del conocimiento

  • Desarrollo de negocios y capital cliente (INT, Brasil, química, nuevosmateriales, energía y ambiente)

    • Creación de conciencia en la comunidadempresarialsobresusservicios y tecnologías (seminariosindustriales, capacitación a la medida, boletines, etc.).

    • Participa en diferentesasociacionesparaconocernecesidades e intereses.

    • Promueveredes de colaboración con otrosproveedores de servicios.

    • Los clientesparticipan en el desarrollo de soluciones y estoaumentatasa de éxito, satisfacción e identificación de nuevosproyectos.

    • Tasa de lealtad de más de 60%.

  • La satisfacciónesevaluadasiempre

  • Se cuenta con unametodologíaparaevaluarsu capital relacional.

  • INT analiza el perfil de innovación de Brasilpara responder.

  • Los investigadoresqueconsiguenclientes son recompensados, lo cual se refleja en unaorientación al cliente.


Conclusiones
Conclusiones largo de una cadena de valorización del conocimiento

Los centros con mejoresresultadostienen personal con diversasformaciones

Colaboraciones entre investigadores, unidades de negocios, departamentoslegales, otrosproveedores y clientes.

Capital estructural: normasadecuadas y políticasquepromueven la transferencia.

Políticas se ejecutan con los incentivosadecuado.

Recompensasbasadas en logrostecnológicos, atracción de clientes y generación de ingresos. Estoesuna clave parainducir la generación de valor. 

Las capacidades de comercialización no se relacionan con el sector.

Es esencialtener un sistemaeficaz y transparente de evaluación de personal, incluyendocriterios e indicadores.

Liderazgo. Directores con objetivosclaros y capacidad de relacionespúblicas


Los elementos para la certificaci n de la otc
LOS ELEMENTOS PARA LA CERTIFICACIÓN DE LA OTC largo de una cadena de valorización del conocimiento

La Guía del Programa FINNOVA


Los elementos de la gu a
Los elementos de la Guía largo de una cadena de valorización del conocimiento

  • Generación o vínculo a la innovación

  • Ventanilla única

  • Política estandarizada para la gestión del conocimiento

  • Política de conflictos de interés

  • Plantillas estandarizadas para la transferencia de conocimiento

  • Política de evaluación y monitoreo del desempeño

  • Obligatoriedad de implementación de políticas y procedimientos

  • Plan de negocios


Generaci n o v nculo a la innovaci n
Generación o vínculo a la innovación largo de una cadena de valorización del conocimiento

  • Presupuesto dedicado a la investigación y desarrollo (I+D) y porcentaje que representa del presupuesto total de la institución para valorar el nivel de gasto en I+D como proporción del gasto total de la institución.

  • Número de investigadores dedicados a la I+D (tiempo completo) para cuantificar el número de personas dedicadas a proyectos de I+D, quienes pueden generar conocimiento innovador que pueda ser transferido al sector privado.

  • Número de proyectos activos de I+D para obtener una relación del potencial de la institución generadora de conocimiento

  • Instrumentos de propiedad intelectual registrados/en proceso para conocer el nivel de producción de propiedad intelectual desarrollada por el centro.

  • Número de proyectos de I+D que han sido comercializados a través de algún instrumento de transferencia de conocimiento para cuantificar la experiencia y nivel de actividad que ha tenido el centro en la transferencia de conocimiento.


Ventanilla nica
Ventanilla única largo de una cadena de valorización del conocimiento

Objetivo de enlazar las partes interesadas en la transferencia de conocimiento a través de un sólo punto de contacto.

Facilitar la comunicación y transparencia de la OT con su entorno, al establecer un canal de interacción con un responsable directo.

La OT deberá establecer una ventanilla única para dos poblaciones objetivo: la comunidad académica y científica y el sector privado.

Procesar resultados de investigaciones con potencial de comercialización

Responder inquietudes sobre los procedimientos concernientes a la consultoría o cualquier otra actividad de transferencia de conocimiento.

Promover y fomentar la realización de actividades de TC entre la comunidad académica y científica.

interlocutor de la OT con clientes potenciales, canalizar solicitudes a las autoridades, resolver dudas sobre los procedimientos de TC y promover los descubrimientos, conocimientos y capacidades ante interesados potenciales


Pol tica estandarizada para la tc
Política estandarizada para la TC largo de una cadena de valorización del conocimiento

  • De propiedad intelectual

    • Obligaciones, derechos y responsabilidades de la institución generadora de conocimiento, su comunidad y la OT en la protección de la propiedad intelectual generada.

    • El procedimiento a utilizar por la OT para determinar el manejo, protección, promoción e inversión en un conocimiento.

    • Reglamento para ceder la titularidad del conocimiento a entidades que no sean la OT o la institución generadora de conocimiento.

    • Reglas que debe seguir la comunidad académica y científica y la externa en el uso del nombre y logo de la institución generadora de conocimiento.

  • Consultoría

    • Obligaciones, derechos y responsabilidades de la institución, su comunidad y la OT al realizar proyectos de consultoría.

    • Responsabilidad de negociar, firmar y establecer los términos de un contrato de consultoría.

    • La posición de la OT en cuanto a la responsabilidad legal que asume en contratos de consultoría.

    • La titularidad de la PI desarrollada en un proyecto de consultoría.

    • Si existe una cuota de intermediación que debe obtener la OT.

    • La política de compensación de la comunidad académica y científica al realizar un contrato de consultoría.

    • La política de monitoreo para el cumplimiento de las partes del contrato de consultoría.

    • Los términos que la OT y la institución generadora de conocimiento no aceptarán en contratos de consultoría


Pol tica estandarizada para la tc1
Política estandarizada para la TC largo de una cadena de valorización del conocimiento

  • Requerimientos para el licenciamiento

    • Las obligaciones, derechos y responsabilidades de la institución, su comunidad y la OT.

    • Responsabilidad de negociar, firmar y establecer los términos:

      • Cantidad a recibir por el licenciamiento y calendario de pagos.

      • Exclusividad del contrato de licenciamiento.

      • Mejoras futuras del conocimiento.

      • Qué entidad cubrirá los gastos de protección y quién tendrá el poder de decisión sobre la patente.

      • Las obligaciones del licenciatario en desarrollar y comercializar los conocimientos licenciados.

      • Si se permitirá qsublicenciamiento a terceros.

    • La política de división de regalías entre la institución, su comunidad y la OT.

    • La política de monitoreo para el cumplimiento de las partes del contrato de licenciamiento.

    • Los términos que la OT y la institución no aceptarán en contratos de licenciamiento.

  • Requerimientos para spinouts o spinoffs

    • Obligaciones, derechos y responsabilidades de la institución, su comunidad y la OT en la creación del spinout o spinoff.

    • Procedimiento para determinar la participación accionaria y el nivel de involucramiento de la institución, su comunidad, la OT e inversionistasf.

    • Procedimiento para determinar si la PI requerida para el spinout o spinoff será licenciada o asignada.

    • Los derechos que tienen los spinouts o spinoffs de utilizar la PI, recursos materiales y humanos de la OT y la institución.

    • Los términos que la OT y la institución no aceptarán.

    • La política de monitoreo para vigilar los intereses de la institución y la OT en un spinout o spinoff.


Conflictos de inter s
Conflictos de interés largo de una cadena de valorización del conocimiento

Conflicto con la misión educativa de la institución: Los empleados deben asegurar que el trabajo, la investigación y los resultados de la labor estudiantil no sean influenciados por los intereses económicos personales del empleado (ni se perciban como tal).

Conflicto en torno a la integridad de la investigación: Los integrantes de la comunidad académica y científica en la institución deberán mantener los estándares más altos de integridad científica al realizar su labor de investigación. Por ende, los intereses financieros personales de los empleados de la institución generadora de conocimiento no deben influir en la integridad de las actividades de investigación o interpretación de resultados que estos realicen.

Conflictos de intereses económicos: Los empleados de la institución y de la OT tienen la responsabilidad de respetar y promover los intereses económicos de la institución.

Conflicto de lealtad/compromiso: Los empleados de la institución generadora de conocimiento deben estar comprometidos con ésta. En caso de que un empleado tenga una obligación o responsabilidad con una entidad externa, las obligaciones con la institución generadora de conocimiento deberán tener prioridad


Plantillas estandarizadas
Plantillas estandarizadas largo de una cadena de valorización del conocimiento

La OT deberá generar plantillas estandarizadas para cada una de las actividades de transferencia de conocimiento.

Estas deberán haberse aprobado por el departamento jurídico de la OT/institución para poder ser implementadas con un mínimo de intervención de ese departamento.


Pol tica de evaluaci n de desempe o
Política de evaluación de desempeño largo de una cadena de valorización del conocimiento

  • Indicadores de corto plazo

    • Ingresos netos de la OT entre el total del personal de la OT

    • Costo de operación neto de la OT entre el total del personal de la OT

    • Utilidad neta de la OT entre el total del personal de la OT

    • Número de clientes de la OT que se convierten en clientes frecuentes2

    • Número de divulgaciones

    • Número de spinouts o spinoffs

    • Número de licenciamientos

    • Número de consultorías

    • Número de sesiones de entrenamiento/talleres para miembros de la comunidad académica y científica

  • Indicadores de largo plazo

    • Instrumentos de propiedad intelectual que han sido sujetos a la transferencia de conocimiento.

    • Ingresos promedio por trabajo de consultoría

    • Ingresos promedio por licenciamiento

    • Ingresos promedio por spinout o spinoff

    • Número de empresas que ha sido parte de un procedimiento de transferencia de conocimiento


Obligatoriedad de implementaci n de pol ticas y procedimientos
Obligatoriedad de implementación de políticas y procedimientos

Políticas y procedimientos forman parte de las regulaciones oficiales.

Tanto internamente (comunidad académica y científica), como externamente (sector privado) se transparentan los requerimientos y procedimientos de transferencia de conocimiento de la organización .

Se faciliten dichas actividades.


Plan de negocios
Plan de negocios procedimientos

  • Antecedentes de la institución en la transferencia de conocimiento

    • Capacidad de investigación

    • Portafolio inicial de proyectos

    • Estadísticas generadas sobre la transferencia de conocimientos y evidencia sobre:

    • 1. Número de instrumentos de propiedad industrial nacional e internacional solicitados y aprobados

    • 2. Número de instrumentos de derechos de autor nacional e internacional solicitados y aprobados

    • 3. Ingresos detallados por actividades de transferencia de conocimiento (licenciamiento, spinout o spinoff y consultoría)

  • Modelo organizacional de la OT

    • ¿Cómo se constituye la OT?

    • ¿Qué relación tiene la OT con una institución generadora de conocimiento?

    • ¿Con cuánto personal de tiempo completo contará la OT y cuál será la responsabilidad y funciones de cada uno?

    • Perfil de los recursos humanos a utilizar para realizar la transferencia de conocimiento

    • Estrategia para el reclutamiento, contratación y capacitación del personal de la OT

    • Soluciones tecnológicas y de información con que la OT contará para llevar a cabo sus funciones

  • Estrategia de comercialización de ideas y conocimientos)

    • ¿Cuál es la estrategia de OT para promover los conocimientos de la institución generadora de conocimiento en el sector privado?

    • ¿Cuál es la estrategia para fomentar la divulgación de conocimiento dentro de la comunidad académica y científica y fuera de ella?

    • ¿Cuál es la estrategia para fomentar la consultoría, licenciamiento y los spinouts?

    • Identificación de los nichos de mercado y proyectos potenciales

    • Participación de terceros o alianzas

    • Plan de acción semestral

    • Análisis FODA de la OT y capacidad para transferir

    • Análisis de riesgos de la operación y sustentabilidad de la OT y propuestas para su manejo

  • Propuesta de presupuesto operativo anual

    • Determinación del punto de equilibrio

    • Propuesta de presupuesto.

    • Uso eficiente de fondos gubernamentales

    • Propuesta de compromisos a cumplir y procedimientos de evaluación de la OT

    • Estrategia plantea la OT para ser sustentable

    • Análisis de sustentabilidad técnica y económica de la OT


Valoraci n y valuaci n
VALORACIÓN Y VALUACIÓN procedimientos

¿Cómo estimar el valor?


La evaluaci n previa
La evaluación previa procedimientos

Se hace con el objeto de definir el producto que se obtendrá con la tecnología; identificar los riesgos tecnológicos, de propiedad intelectual, de mercado y de ejecución involucrados; conocer los recursos financieros pasados y presentes; y saber cómo se posiciona el proyecto en comparación con otros del portafolio de la OTT

Un primer análisis sobre la probabilidad de éxito

Permite identificar acciones necesarias (y urgentes)


Claridad en la definici n del producto
Claridad en la definición del producto procedimientos

¿Cuáles son los productos o servicios que se obtendrán con la tecnología?

¿Cuáles son los atributos o beneficios clave que el producto tiene o genera?

¿Cuál es la aplicación comercial de la tecnología?


Riesgo tecnol gico
Riesgo tecnológico procedimientos

¿Cuál es el nivel de desarrollo de la tecnología?

¿Cuáles son los costos y el tiempo necesario para tener un producto o tecnología comercializable?

¿Tiene el proyecto suficientes recursos para llegar a los resultados esperados?

¿Cuáles son los beneficios generados por la tecnología? (Reducción de costos, mejoras en la calidad y desempeño, otros).

¿Cuáles son las limitaciones o deficiencias de la tecnología?

¿Cuáles son las tecnologías que compiten con la tecnología propuesta? ¿Qué ventajas y desventajas tienen?

¿Cuáles son las tecnologías que competirán en el futuro?

¿La tecnología depende de otras tecnologías existentes?

¿Cuál es el ciclo de vida de la tecnología?


Riesgo de propiedad intelectual
Riesgo de propiedad intelectual procedimientos

¿Está protegida la tecnología? ¿Cómo? ¿Dónde?

¿Cuál es el “estado del arte” en relación con propiedad intelectual en el área dónde se aplica la tecnología?

¿La tecnología ha sido publicada o presentada a la industria?

¿Cuál es la novedad de la tecnología?

¿La tecnología puede ser protegida? ¿Cómo?

¿Es posible el identificar y/o controlar el uso no autorizado de la tecnología?


Riesgo de mercado
Riesgo de mercado procedimientos

¿Cuál es el mercado que se desea ganar? ¿Existente o potencial?

¿Cuáles son las características del mercado? (Tamaño, barreras de entrada, potencial de crecimiento, tiempo necesario para el acceso)

¿Cuáles son los productos que ya están en el mercado y sus características?

¿Cómo es la competencia en el sector? (Características de la industria, compañías existentes y su porcentaje del mercado)

¿Cuál es la ventaja competitiva de la tecnología en el mercado?

¿Cuál es la posición de la tecnología en la cadena de valor?

¿Cuáles son las leyes o normas que tienen incidencia en el proyecto? (Existentes o futuras)


Riesgo de ejecuci n
Riesgo de ejecución procedimientos

  • ¿Cuáles son las expectativas del investigador con relación a la comercialización de la tecnología?

  • El investigador principal y su equipo:

    • ¿Tienen experiencia tecnológica reconocida?

    • ¿Tienen visión sobre el proyecto o futura nueva empresa?

    • ¿Tienen liderazgo y compromiso?

    • ¿Tienen conocimiento del mercado?

    • ¿Tienen las habilidades y conocimientos necesarios para llevar las diferentes etapas de desarrollo y comercialización?

    • ¿Tienen visión financiera?

    • ¿Tienen otros proyectos relacionados o complementarios?

    • ¿Tienen contactos y experiencia previa en TT?

    • ¿Tienen colaboración con empresas?


Recursos financieros
Recursos financieros procedimientos

¿Cuáles son los recursos financieros del proyecto?

¿Se tiene socios industriales o contactos ya establecidos?

¿Cuál es el capital requerido para el proyecto?

¿Existen fondos disponibles para las diferentes etapas de desarrollo de la tecnología?

¿Es posible tener acceso a capital de riesgo?

¿Cuál es la relación costo/beneficio del proyecto?


Estrategia de comercializaci n
Estrategia de comercialización procedimientos

¿Cuál es la estrategia de comercialización que más conviene a la tecnología? (Licencia, spin-off)

¿Se tienen ya identificados posibles licenciatarios para la tecnología?

¿Es posible que una nueva empresa tenga una ventaja competitiva sostenible?

¿Cuánto tiempo se requiere para llegar a un producto comercial?


Plan de comercializaci n
Plan de comercialización procedimientos

Opciones para el desarrollo y valorización de la invención

Investigación y/o evaluación adicional requeridas

Estrategia para la protección de la propiedad intelectual

Fuentes y fondos disponibles y requeridos para el financiamiento

Mecanismo de transferencia de la tecnología.

Responsabilidades de la OTT y del investigador en el proceso de comercialización


Activos intangibles
Activos intangibles procedimientos

Activos no comunes y no físicos que posee una organización sobre ciertos derechos legales o fuentes de ventaja competitiva (LicensingEconomicsReview, Oct. 1991)

Activos no circulantes que, sin ser materiales o corpóreos, son aprovechables en el negocio (Instituto Mexicano de Contadores Públicos

Potencial para generar utilidades futuras


Valor
Valor procedimientos

Beneficio económico a su poseedor

Incremento en ingresos o disminución de costos

La base de estimación es comparativa: ¿qué pasaría si no lo tuviéramos?

Puede elevar el valor de otros activos: personal, inmuebles, equipo

Potencial de mercado, rentabilidad y nivel de control


Valor de Uso

Es la apreciación de un bien o servicio en función de su utilización

Valor de Cambio

Es la apreciación de un bien o servicio en función de su potencialidad de ser cambiado por otro.


Figura 4. F procedimientos uentes de valor y mecanismos de conversión (Sullivan, 2001)


Las fuentes de valor de los activos intelectuales. procedimientos

Patentes y otros títulos de propiedad intelectual.

Información técnica propietaria (notas de laboratorio, bitácoras, manuales no publicados, planes de proyecto, presentaciones gerenciales, compendios de información publicada) que sea pertinente para la tecnología a comercializar.

Gente (individuos que pueden acompañar temporal o definitivamente a la tecnología).

Equipo y materiales de I&D (modelos, prototipos, muestras de prueba.

Instalaciones especiales (planta piloto, instalaciones de seguridad, etc.).

Software.

Clientes (transferencia de cuentas comerciales o listas de clientes)

Proveedores.

Contratos externos (con fuentes de recursos para I&D, compromisos de terceras partes, etc.)

Licencias externas (permisos de operación, aprobaciones gubernamentales, y otras licencias críticas para la libertad de operación comercial)

Mecanismos de combate a la invasión de la propiedad intelectual.

Servicios de I&D y consultoría.

Servicios de apoyo para cumplir regulaciones.

Representaciones y garantías.


  • Factores que Determinan procedimientos

  • el Valor de una Tecnología

    • En principio debe ser reconocido:

    • Posicionamiento respecto al estado del arte,

    • Alcance o competitividad en el mercado.

    • Protección de la propiedad intelectual.

    • Grado de integración del paquete tecnológico.


Metodolog as para la valoraci n de la tecnolog a
Metodologías para la Valoración de la Tecnología procedimientos

  • Método del Costo

  • Método del Mercado

  • Método del Ingreso


Ventajas y desventajas de los tres métodos básicos procedimientos

Y. Park, G. Park / Technovation 24 (2004) 387–394


La clave es procedimientos

Regla del 25% y

1. Mercado

3. Reglas del

encontrar un

con muchas variantes

apropiado nivel

Estándares

6. Subastas

pulgar

de comparación entre empresas

industriales

benchmark

Supone un proceso de mercado abierto

Herramienta que

2. Valoración/

completa a los puntos 1,

3,4,5

0. Costos?

clasificación

Basada en recuperación

4. Ingresos

Usar sólo en situaciones

Proporcionan un mayor

especiales: urgencia/ datos escasos

entendimiento sobre el

Flujo de efectivo

5. Métodos

impacto de los riesgos y

descontado

Avanzados

los modos de

incrementar el valor

El FED es usada con

todas los demás métodos

para calcular el valor del dinero en

Monte

Carlo

Los métodos 3, 4 y 5

el tiempo

requieren de un análisis

Opciones reales

del flujo de efectivo


M todo de mercado
Método de mercado procedimientos

  • Se identifican las regalías por los derechos de uso de patentes o marcas similares o las tendencias imperantes en los negocios relacionados

    La realidad es que el método puede ser problemático:

  • En los mercados de tecnología hay muy pocos vendedores y compradores

  • Hay poca información sobre transacciones

  • El contexto de aplicación es muy específico

  • La tecnología puede llegar muy fácilmente a ser obsoleta

  • Se trata de encontrar información actual y fidedigna sobre transferencias similares.

  • La información que se genera corresponde principalmente a Estados Unidos y es difundida por empresas que se dedican a este negocio



    • Información de compra-venta de Tecnología procedimientos

    • Informes de adquisiciones (Royalty Rates for Technology – Second Edition”, Intellectual Property Research Associates, Yardley Pennsilvania, USA, 2000.)

    • Reportes anuales de empresas y de otros datos económicos (Degan, Stephen A., and Horton, Corwin. “A Survey of Licensed Royalties”. les Nouvelles, June, 1997. pp 91-95)

    • Acciones de Bancarrota de empresas

    • Resoluciones de litigios en materia de daños a la propiedad intelectual

    • Sitios Web de Información sobre Valor de Regalías:

      • www.royalstat.com

      • www.fvgi.com

      • www.ipresearch.com

        • www.aspenpublishers.com

        • www.royaltysource.com




    M todo del ingreso
    Método del ingreso procedimientos

    • Considera que el valor se representa por la valía actual de los beneficios económicos futurosderivados de la propiedad del bien, y por lo general se mide mediante la capitalización de un nivel específico de ingresos

      Se utiliza para determinar el valor actual de un flujo de ingresos o efectivo que se espera percibir a futuro.

    • .


    • Método del Ingreso procedimientos

    • El esquema general incluye el análisis de los siguientes aspectos:

      • Análisis financiero de la tecnología (deriva del Plan de negocios)

      • Análisis del mercado donde compite la tecnología (plan de negocio)

      • Análisis de la fortaleza de la tecnología (ver método de Park)


    La cantidad de Ingresos que se podrían generar si la tecnología fuera licenciada en una transacción hipotética. Comprende:

    Determinación de la regalía

    Determinación de la utilidad de su explotación

    Cálculo de la base de impuesto

    Determinación de la tasa de descuento para actualización (VAN)

    Ejemplo de definicióndel valor poractualización de los ingresosderivados de regalías


    • Ingresos del Licenciatario: tecnología fuera licenciada en una transacción hipotética. Comprende:

      • 2003: $40,000

      • 2004: $80,000

      • 2005: $120,000

      • 2006: $140,000

      • 2007: $160,000

    • Tasa de regalías

      • 5%

    • ISR

      • 38%

    • Tasa de Descuento

      • 15%

    • Consideraciones

    • Pronóstico de ventas del producto

    • Comparables de otrastransaciones

    • ISR es del 38%

    • Tasa de descuentoaplicable al sector industrial


    La aplicación de la experiencia tecnología fuera licenciada en una transacción hipotética. Comprende:

    • Regla del 25%.

    • Se trata de encontrar una base “justa” de compartición de beneficios entre licenciante y licenciatario

    • Hay evidencias de que la tecnología es un cuarto del negocio, por lo que se aplicaría un 25% sobre el margen de utilidad del negocio


    Distribución de utilidades con el licenciatario (muestra de contratos analizada por Goldscheideret al., 2002)


    Opciones reales contratos analizada por Goldscheideret al., 2002)


    Otros Criterios para la contratos analizada por Goldscheideret al., 2002)Valoración de la Tecnología

    La tasa de regalías máxima por el traspaso o licencia de una tecnología “Ideal”, se puede ponderar en base a la cuantificación de los siguientes factores, que determinan el desempeño de la tecnología y su impacto en el mercado o en las utilidades de un negocio:


    Factores tecnol gicos que inciden en el valor
    Factores tecnológicos que inciden en el valor contratos analizada por Goldscheideret al., 2002)

    Park y Park (2004)


    Factores de mercado
    Factores de mercado contratos analizada por Goldscheideret al., 2002)

    Park y Park (2004)


    Relaci n entre factores tecnol gicos y de mercado
    Relación entre factores tecnológicos y de mercado contratos analizada por Goldscheideret al., 2002)

    Park y Park (2004)


    Otros Criterios para la contratos analizada por Goldscheideret al., 2002)Valoración de la Tecnología

    • A POSICIONAMIENTO EN EL ESTADO DEL ARTE:

    • A.1 Tecnología de punta o convencional.

    • A.2 Estado de avance del sector.

    • A.3 Dinámica del sector relacionado.

    • A.4 Tasa de innovaciones, patentes, etc.


    Otros Criterios para la contratos analizada por Goldscheideret al., 2002)Valoración de la Tecnología

    • B ALCANCE O COMPETITIVIDAD EN EL MERCADO.

  • B.1 Tamaño del mercado real y potencial.

    • B.2 Índice de Crecimiento.

    • B.3 Posicionamiento del mercado, barreras de entrada.


  • Otros Criterios para la contratos analizada por Goldscheideret al., 2002)Valoración de la Tecnología

    • C PROTECCIÓN DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL

  • C.1 Estrategias de protección practicadas (congruencia, pertinencia, extensión y efectividad)

  • C.2 Rapidez del cambio técnico y de la imitación

  • C.3 Soporte especializado.


  • Otros Criterios para la contratos analizada por Goldscheideret al., 2002)Valoración de la Tecnología

    • D GRADO DE INTEGRACIÓN DEL PAQUETE TECNOLÓGICO.

  • D.1Tecnologías de producto, proceso, equipo y operación.

  • D.2Asistencia técnica y experiencia previa en arranque y solución de problemas.

  • D.3Recursos empleados para su empaquetamiento.


  • Ajuste a la regla del 25% en función de criterios para la valoración de la Tecnología

    • Siguiendo la “regla del 25%”:

    • Se sigue una ecuación:

    • Vt = 25% ( Fdt * Fdf)

    • donde:

      • Vtes el valor de la tecnología expresada en % de las utilidades antes de impuestos

      • Fdtes el factor de ajuste por desempeño de la tecnología

      • Fdf es el factor de ajuste por desempeño financiero de la explotación de la tecnología (derivado de la penetración en el mercado)

    • La regla de 25% puede afectarse hasta el doble si los factores tienen un valor máximo de 1.4, que coincide con la propuesta de Park


    Algunas Formas de pago valoración de la Tecnología

    de Tecnología

    • La mayoría de los acuerdos se basan en el pago continuo (running) de regalías basado en los ingresos netos (precio de ventas neto).

    • Ventajas:

      • Brindan pagos recurrentes que reflejan el nivel de uso y el éxito económico de la invención.

      • No depende de la utilidad.

    • Desventaja:

      • No existe control sobre el precio de venta o el nivel de uso.

    • Pagos por adelantado (up-front) -bastante común, usualmente combinado con regalías

    • Un solo pago total (lumpsum), sin pago continuo de regalías, son utilizadas en pocas situaciones


    Mapas de ruta tecnol gica
    MAPAS DE RUTA TECNOLÓGICA valoración de la Tecnología

    Una herramienta de planeación


    Mapas de ruta tecnol gica1
    Mapas de ruta tecnológica valoración de la Tecnología

    Un proceso participativo diseñado para ayudar a la industria, su cadena de suministro, grupos académicos y de I&D, y gobiernos a identificar y priorizar conjuntamente las tecnologías necesarias para sustentar sus decisiones estratégicas en materia de investigación, comercialización e inversión. Industry Canada (2007)

    Un documento que permite identificar objetivos de producto y proceso, y las alternativas tecnológicas junto con los hitos.

    164


    Utilidad
    Utilidad valoración de la Tecnología

    Identificar necesidades críticas del producto

    Determinar alternativas tecnológicas

    Seleccionar alternativas tecnológicas

    Generar e implantar un plan para desarrollar y aplicar dichas alternativas

    Guiado por la necesidad, no por una solución

    165


    Fases
    Fases valoración de la Tecnología

    Fase 1. Actividad preliminar

    Condiciones esenciales: necesidad y grupos de participación

    Liderazgo y patrocinio

    Alcance y delimitación

    166


    Fases1
    Fases valoración de la Tecnología

    Fase 2. Ejecución

    Identifique el producto

    Identifique los requerimientos críticos del sistema y sus objetivos

    Especifique las grandes áreas tecnológicas

    Especifique los factores promotores y objetivos

    Identifique alternativas y su horizonte temporal

    Genere el reporte

    167


    Fases2
    Fases valoración de la Tecnología

    Fase 3. Seguimiento

    Critique y valide el mapa

    Desarrolle un plan de ejecución de recomendaciones

    Revise y actualice

    168


    169 valoración de la Tecnología


    Roadmaps tipolog a
    Roadmaps: Tipología valoración de la Tecnología

    Tipos de Roadmapping (Da Costa y otros; 2003)

    170


    Tipos de trm trm corporativo producto
    Tipos de TRM: TRM Corporativo (producto) valoración de la Tecnología

    171

    TRM de Producto. Adaptado de Albright, R y Kappel, T


    Trm vigilancia y prospectiva
    TRM, Vigilancia y Prospectiva valoración de la Tecnología

    ROADMAP

    TECNOLÓGICO

    Corto, medio,

    largo plazo

    Objetivos

    Alternativas

    Objetivos

    VIGILANCIA

    TECNOLÓGICA

    Corto, medio,

    largo plazo

    PROSPECTIVA

    TECNOLÓGICA

    Largo plazo

    Ideas

    Ideas

    Relaciones de información existentes entre Roadmap, Vigilancia y Prospectiva Tecnológica

    172


    Las respuestas de un roadmap
    Las respuestas de un roadmap valoración de la Tecnología

    Definición y ámbito

    Know-why

    Comprender aplicaciones y/o mercados. Identificar socios y competidores. Fijar la dirección estratégica

    Dirección

    PUSH (habilidades)

    PULL (necesidades)

    Know-what

    Definir la arquitectura. ¿Qué características son más importantes? Retos y evolución temporal

    RoadmapTecnológico

    Know-how

    ¿Qué tecnologías son más importantes? Inversión en tecnología multi-generación: competitividad

    Plan de acción. Estrategia de inversión

    To-Do

    ¿Qué recursos e inversiones se necesitan? Planificar proyectos con las principales prioridades

    ¿Las inversiones tecnológicas se efectúan en áreas importantes? Identificar y seguir áreas de riesgo

    Know-when

    Tiempo

    173

    Adaptado de Kappel, T; Phaal, R, Farrukh, C y Probert, D; Albright, R.


    Temas de trm
    Temas de TRM valoración de la Tecnología

    174

    Adaptado de Albright


    Ejemplos de Roadmap valoración de la Tecnología

    Año +1

    Año +2

    Año +3

    Visión

    Año -1

    Presente

    Requerimientos del Cliente

    Área Tecnológica Básica

    Interface ASIC

    DSP

    Auto codec

    Peso/Tamaño

    Audio front end

    Microcontroller

    Housing

    PWB

    Display

    Facilidad

    de uso

    Roadmap para tecnologías críticas.

    (Albright, RE y Kappel, TA; 2003)

    User interface

    Software

    Battery

    Power Supply

    Tiempo

    de llamada

    Power amp

    Radio

    Antenna

    Voice coders

    Calidad de sonido

    DSP noise algorithms

    Microphone

    Fuente de tecnología:

    175

    Proveedor

    En desarrollo

    Desarrollada


    Technology Vision 2020: The Chemical Industry, available from the American Chemical Society, http://www.acs.org

    177


    178 from the American Chemical Society, http://www.acs.org


    179 from the American Chemical Society, http://www.acs.org


    180 from the American Chemical Society, http://www.acs.org


    Opciones gráficasdeRoadmap from the American Chemical Society, http://www.acs.org

    Planificación de productos

    Planificación de servicios/habilidades

    182

    Planificación estratégica

    Planificación a largo plazo


    Formatos de Roadmap from the American Chemical Society, http://www.acs.org

    Barras

    Multi-capa

    Tablas

    Gráfica

    183


    Formatos de Roadmap from the American Chemical Society, http://www.acs.org

    Ilustraciones

    Diagramas de flujo

    Otros formatos:

    Única capa

    Texto

    184


    Generaci n
    Generación from the American Chemical Society, http://www.acs.org

    Aspectos clave del diagnóstico de la situación actual

    Los combustibles fósiles (combustóleo, gas, carbón, coque) aportan más del 75% de la generación de energía eléctrica en el país y no se prevé un cambio significativo en el mediano plazo.

    La tecnología de ciclo combinado con gas natural ha predominado en años recientes en los planes de expansión de la generación en México, sin embargo, existe incertidumbre sobre el éxito en la producción nacional de gas natural que permita mantener en valores aceptables las importaciones de este combustible.

    La tecnología alternativa que ofrece las mejores ventajas para México es la de gasificación en ciclo combinado (IGCC) utilizando residuales como el residuo de vacío o el coque de petróleo.

    Caso: recursos humanos para generación de electricidad

    186


    Generaci n1
    Generación from the American Chemical Society, http://www.acs.org

    A futuro la disponibilidad de los distintos combustibles será el principal factor que influirá en la selección de tecnologías de generación para el desarrollo del sector.

    Dadas las amplias reservas de carbón a escala mundial y la tendencia de precio estable, las tecnologías utilizando carbón seguirán siendo impulsadas por los países desarrollados y deberá considerarse como una alternativa de diversificación para México.

    En un futuro mediato no existen planes de nuevas unidades o nuevas plantas nucleares.

    Las energías renovables pueden ayudar a reducir el índice de intensidad de carbono de la economía nacional.

    187


    Mapa de ruta tecnol gica
    Mapa de ruta tecnológica from the American Chemical Society, http://www.acs.org

    188


    Mapa de ruta tecnol gica1
    Mapa de ruta tecnológica from the American Chemical Society, http://www.acs.org

    189


    Mapa de ruta tecnol gica2
    Mapa de ruta tecnológica from the American Chemical Society, http://www.acs.org

    190


    Mapa de ruta tecnol gica3
    Mapa de ruta tecnológica from the American Chemical Society, http://www.acs.org

    191


    Hoja de ruta educativa de nucleoeléctrica from the American Chemical Society, http://www.acs.org

    CONOCIMIENTOS

    C01 Administración e implantación de proyectos.

    C02 Análisis de esfuerzos.

    C03 Análisis probabilístico de seguridad.

    C04 Análisis termodinámicos.

    C05 Aseguramiento y control de calidad.

    C06 Cálculo numérico.

    C07 Ciencias geológicas.

    C08 Cómputo científico.

    C09 Control del reactor.

    C10 Dinámica de suelos, estructuras y tuberías.

    C11 Economía y financiamiento de la planta.

    C12 Estudios de impacto ambiental.

    C13 Gestión del ciclo de combustible.

    C14 Instrumentación y control.

    C15 Manejo y transporte de combustible nuclear.

    C16 Materiales del reactor.

    C17 Normativa nacional e internacional.

    C18 Protección radiológica.

    C19 Química de reactores nucleares.

    C20 Radioquímica.

    C21 Seguridad y estandarización de materiales.

    C22 Seguridad y estandarización de sistemas eléctricos.

    C23 Seguridad y estandarización de sistemas electrónicos.

    C24 Seguridad y estandarización de sistemas mecánicos.

    C25 Tecnología de centrales nucleares.

    C26 Tecnología del reactor

    Reactor

    Generación III

    2008

    2010

    TECNOLOGÍA

    C01

    C04

    C15

    C05

    C16

    C13

    C18

    C03

    C07

    C17

    C17

    C15

    C06

    C02

    C17

    C14

    C19

    CONOCIMIENTOS

    C12

    C08

    C21

    C25

    C10

    C22

    C20

    C26

    C11

    C23

    C18

    C24

    Selección

    ESTRATEGIAS

    E01

    E02

    E03

    E04

    E05

    E07

    E08

    E10

    ESTRATEGIAS DE CAPACITACIÓN

    E01 Capacitación por CFE subcontratando al ININ, se puede recurrir al OIEA o al EPRI (2 meses – 2 años).

    E02 Cursos de OIEA mediante visitas de expertos, o curso de MIT (1 semana – 9 meses).

    E03 Estancias o visitas de capacitación de OIEA o EPRI (2 meses).

    E04 Curso elemental o de especialización en UNAM, ININ, CFE (2 semanas – 2 meses).

    E05 Maestría en Ingeniería Nuclear o en Energía en IPN o UNAM (2 años).

    E07 Capacitación y asesoría de OIEA o del proveedor (2 semanas).

    E08 Curso de capacitación en paquetería de cómputo en EPRI o la compañía de software (2-4 semanas).

    E10 Diplomados o cursos cortos.


    Hoja de ruta educativa de nucleoeléctrica from the American Chemical Society, http://www.acs.org

    CONOCIMIENTOS

    C01 Análisis de esfuerzos.

    C02 Análisis de vibraciones.

    C03 Arranque.

    C04 Aseguramiento y control de calidad.

    C05 Blindaje.

    C06 Cálculo numérico.

    C07 Cimentaciones.

    C08 Cómputo científico.

    C09 Corrosión.

    C10 Detección y medición de la radiación.

    C11 Dinámica de estructuras y tuberías.

    C12 Diseño del reactor y contención.

    C13 Economía y eficiencia de la planta.

    C14 Entrenamiento en planta nuclear.

    C15 Entrenamiento en simulador.

    C16 Fenómenos de transporte.

    C17 Implementación de proyectos.

    C18 Ingeniería de diseño y alternativas de compra.

    C19 Ingeniería del reactor.

    C20 Inspección y pruebas.

    C21 Instrumentación y control.

    C22 Maquinado metálico.

    C23 Materiales del reactor.

    C24 Mecánica de fluidos.

    C25 Metalurgia física.

    C26 Metalurgia mecánica.

    C27 Métodos matemáticos.

    C28 Química del agua.

    C29 Radioquímica.

    C30 Seguridad nuclear.

    C31 Seguridad y estandarización.

    C32 Sistemas del reactor.

    C33 Sistemas eléctricos.

    C34 Tecnología de soldado.

    C35 Tecnología del reactor.

    C36 Termodinámica de plantas.

    C37 Termodinámica metalúrgica.

    C38 Transferencia de calor.

    C39 Vigilancia radiológica ambiental.

    Reactor

    Generación III

    2010

    2015

    TECNOLOGÍA

    C04

    C03

    C07

    C09

    C05

    C28

    C17

    C06

    C10

    C25

    C23

    C12

    C18

    C01

    C08

    C14

    C20

    C26

    C30

    C15

    C22

    C29

    C13

    C02

    CONOCIMIENTOS

    C16

    C36

    C24

    C39

    C19

    C27

    C34

    C11

    C21

    C31

    C37

    C32

    C33

    C35

    C38

    Adopción e Implementación

    ESTRATEGIAS

    E01

    E02

    E03

    E05

    E06

    E08

    E09

    E10

    ESTRATEGIAS DE CAPACITACIÓN

    E01 Capacitación por CFE subcontratando al ININ, se puede recurrir al OIEA o al EPRI (2 meses – 2 años).

    E02 Cursos de OIEA mediante visitas de expertos, o curso de MIT (1 semana – 9 meses).

    E03 Estancias o visitas de capacitación de OIEA o EPRI (2 meses).

    E05 Maestría en Ingeniería Nuclear o en Energía en IPN o UNAM (2 años).

    E06 Maestría en Materiales en UNAM o IPN (2 años).

    E08 Curso de capacitación en paquetería de cómputo en EPRI o la compañía de software (2-4 semanas).

    E09 Calificaciones tipo API o equivalente en ININ (2 semanas/prueba).

    E10 Diplomados o cursos cortos.


    Hoja de ruta educativa de nucleoeléctrica from the American Chemical Society, http://www.acs.org

    CONOCIMIENTOS

    C01 Administración de desechos radioactivos y nucleares.

    C02 Administración de residuos peligrosos no radioactivos.

    C03 Análisis de esfuerzos.

    C04 Análisis de transitorios y accidentes severos.

    C05 Análisis de vibraciones.

    C06 Análisis probabilístico de seguridad.

    C07 Aseguramiento y control de calidad.

    C08 Cálculo numérico.

    C09 Ciclo de combustible.

    C10 Cómputo científico.

    C11 Control de procesos.

    C12 Corrosión.

    C13 Detección y medición de la radiación.

    C14 Diseño del reactor y contención.

    C15 Elasticidad.

    C16 Equilibrio de fases.

    C17 Extracción de solventes.

    C18 Fenómenos de transporte.

    C19 Física atómica y nuclear.

    C20 Física del reactor.

    C21 Flujo en dos fases.

    C22 Impacto ambiental.

    C23 Instrumentación y control.

    C24 Mantenimiento.

    C25 Maquinado metálico.

    C26 Materiales del reactor.

    C27 Mecánica estructural.

    C28 Metalurgia.

    C29 Metalurgia física.

    C30 Metalurgia mecánica.

    C31 Métodos matemáticos.

    C32 Procesos hidrometalúrgicos.

    C33 Protección radiológica.

    C34 Química del agua.

    C35 Química metalúrgica.

    C36 Recubrimientos protectores.

    C37 Regulaciones nucleares.

    C38 Seguridad nuclear.

    C39 Seguridad y estandarización.

    C40 Sistemas del reactor.

    C41 Sistemas eléctricos.

    C42 Tecnología del reactor.

    C43 Teoría estructural.

    C44 Termodinámica metalúrgica.

    C45 Transferencia de calor.

    C46 Vigilancia radiológica ambiental.

    Reactor

    Generación III

    2015

    2018

    TECNOLOGÍA

    C01

    C13

    C02

    C07

    C12

    C04

    C02

    C04

    C14

    C28

    C06

    C15

    C06

    C08

    C09

    C29

    C23

    C10

    C11

    C03

    C16

    C20

    C30

    C39

    CONOCIMIENTOS

    C18

    C19

    C05

    C17

    C26

    C32

    C24

    C22

    C33

    C40

    C21

    C21

    C34

    C27

    C35

    C25

    C36

    C42

    C31

    C37

    C44

    C43

    C38

    C41

    C34

    C39

    C45

    C46

    Asimilación y Operación

    ESTRATEGIAS

    E11

    E07

    E06

    E08

    E10

    E05

    E01

    E02

    E04

    ESTRATEGIAS DE CAPACITACIÓN

    E01 Capacitación por CFE subcontratando al ININ, se puede recurrir al OIEA o al EPRI (2 meses – 2 años).

    E02 Cursos de OIEA mediante visitas de expertos, o curso de MIT (1 semana – 9 meses).

    E04 Curso elemental o de especialización en UNAM, ININ, CFE (2 semanas – 2 meses).

    E05 Maestría en Ingeniería Nuclear o en Energía en IPN o UNAM (2 años).

    E06 Maestría en Materiales en UNAM o IPN (2 años).

    E07 Capacitación y asesoría de OIEA o del proveedor (2 semanas).

    E08 Curso de capacitación en paquetería de cómputo en EPRI o la compañía de software (2-4 semanas).

    E10 Diplomados o cursos cortos.

    E11 Cursos de actualización sobre tecnología y software.


    ad