AULA 03 Disciplina: Gestão do Conhecimento (GC) Tema “Ferramentas para Gestão do Conhecimento”

1. AULA 03 Disciplina: Gestão do Conhecimento(GC) Tema “Ferramentas para Gestão do Conhecimento” Prof. Ronaldo Barbosa

2. Ronaldo Barbosa Graduado em Engenharia de Computação (UNICAMP) Mestre Geociências Aplicada ao Ensino (UNICAMP) Especialização em Jornalismo Científico (LabJor) Doutorando em Ensino e História da Ciência (Unicamp) Leciona em cursos de graduação e pós-graduação. 2

3. Objetivo Conhecer ferramentas importantes para a Gestão do Conhecimento 3

4. Aula 1 Fundamentos de Gestão do Conhecimento (GC): Modelo Japonês de GC Aula 2 Fundamentos de Gestão do Conhecimento (GC): Fatores promotores e barreiras à criação do conhecimento novo Aula 3 Ferramentas para a Gestão do Conhecimento: análise de redes organizacionais, BSC, base de conhecimentos.. Aula 4 Inovação e Gestão do Conhecimento no Brasil 4

5. LEITURAS OBRIGATÓRIAS 1 - BARBOSA, R.; LEIFERT, S .“Ferramentas para a Gestão do Conhecimento”. Material da 3ª aula da Disciplina “Gestão do Conhecimento”, ministrada no Curso de Pós Graduação Lato SensuTeleVirtual MBA em Gestão de Pessoas – Anhanguera – UNIDERP | REDE LFG, 2010. 5

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS • Takeuchi, H., Nonaka, I. Gestão do Conhecimento. Tradução de Ana Thorell. Porto Alegre: Bookman Editora, 2008. • Senge, P. A Quinta Disciplina (10.ª ed.). São Paulo: Editora Best Seller, 1996. • Kaplan, R. O Balanced Scorecard - Gerenciando a Performance Futura. HarvardBusiness School Publishing. MindQuest Multimídia –educação empresarial & Exame. Belo Horizonte. MG, 1991. • . 6

7. Desafios para a criação do conhecimento nas empresas A Gestão de Conhecimento nas empresas não é algo fácil de ser atingida, é difícil de prever e não tem como ser totalmente controlada ! Por que a área de TI não é resposta final para a Gestão do Conhecimento ?

8. Barreiras à criação do conhecimento Existem dois tipos de barreiras que atrapalham a criação de conhecimento novo nas empresas: * barreiras individuais * barreiras organizacionais.

9. Barreiras individuais à criação do conhecimento na empresa: Acomodação e Auto-imagem. Exemplo de barreira ligada à auto-imagem: “_Você sabe, não preciso aprender a usar essa tecnologia porque não sou ligado em computadores”. A pessoa, neste caso, já criou uma barreira para si mesmo contra o conhecimento novo.

10. Barreiras organizacionais à criação do conhecimento na empresa Tipicamente existem quatro barreiras:(1) necessidade de uma linguagem legitimada; (2) histórias organizacionais; (3) procedimentos; (4) paradigmas da empresa.

11. Barreiras organizacionais à criação do conhecimento na empresa (1) Necessidade de uma linguagem legitimada Exemplo: em um congresso de profissionais de saúde, novas idéias serão discutidas e aproveitadas somente se os termos utilizados forem conhecidos dos ouvintes.

12. Barreiras organizacionais à criação do conhecimento na empresa (2) Histórias organizacionais Exemplo: um engenheiro tenta convencer um grupo de técnicos sobre a necessidade de desenvolver um novo software, alguém da equipe diz: “Não podemos fazer isso, quem tentou foi demitido.” .

13. Barreiras organizacionais à criação do conhecimento na empresa (3) Procedimentos Exemplo: funcionários da Xerox adotam procedimentos de manutenção que não estão previstos nos manuais. Permitir que os manuais sejam colocados de lado é parte do processo de facilitar a criação de novo conhecimento.

14. Barreiras organizacionais à criação do conhecimento na empresa (4) Paradigmas da empresa Esta é a barreira organizacional mais importante para a criação do conhecimento. Está intimamente relacionada aos Valores, Missão e Visão da empresa.

15. Fatores promotores de conhecimento nas empresas (1) Incutir uma visão do conhecimento;(2) Gerir conversações;(3) Mobilizar os ativistas do conhecimento;(4) Criar contexto correto;(5) Globalizar o conhecimento local.

16. Fatores promotores de conhecimento nas empresas • Incutir uma visão do conhecimento • Significa criar uma visão geral do conhecimento • eficaz na organização e comunicar essa visão • até que os membros comecem a executá-la. • É o que a Missão e Visão da empresa poderia • significar para os funcionários.Exemplo: “A missão do Google é organizar as • informações do mundo todo e torná-las • acessíveis e úteis em caráter universal.”

17. Fatores promotores de conhecimento nas empresas (2) Gerir Conversações: Descobrir meios para facilitar a comunicação entre os membros da organização e também entre os não integrantes da organização, criando um Ba ou contexto de comunicação adequado com clientes, fornecedores, universidades e empresas parceiras. Exemplo: otimização de reuniões de trabalho.

18. Fatores promotores de conhecimento nas empresas (3) Mobilizar ativistas do conhecimento: Representa oesforço uma pessoa ou grupo de pessoas que podem coordenar o processo de criação do conhecimento e manter o ânimo da equipe.Exemplo: gerentes podem acompanhar e estimular os funcionários em iniciativas de inovação na empresa.

19. Fatores promotores de conhecimento nas empresas (4) Criação do contexto correto: Relacionado a estruturas organizacionais que facilitem relacionamentos e colaboração. Exemplo: projeto de ambientes Ba facilitadores da criação do conhecimento.

20. Fatores promotores de conhecimento nas empresas (5) Globalizar conhecimento local: Relacionado à distribuição do conhecimento pela empresa ou a formas de tornar esse conhecimento acessível e acumulável. Globalizar significa distribuir conhecimento. Exemplo: aproveitar idéias de fornecedores e expandi-las para outros fornecedores e outros áreas da empresa.

21. Barreiras Pessoas e Processos Registro e divulgaçãode dados históricos Comunicação Valores e cultura organizacional Ambientes Ba Fatores promotoresdo conhecimento novo

22. Ferramentasque favoreçam: • Comunicação • Dados históricos • Ambientes Ba • Pessoas e processos • Valores e cultura organizacional

23. FERRAMENTA Banco de Melhores Práticas • Base de dados de fácil consulta e atualização onde as melhores práticasdo dia a dia da organização estãoarmazenadas

24. Banco de Boas Práticas do Ministério da Educação http://mse.mec.gov.br/index.php?option=com_zoo&view=busca&Itemid=225

25. FERRAMENTA Base de Conhecimentos • Base de dados de fácil consulta e atualização onde as experiências de sucesso e fracasso de projetos passados estão armazenadas

26. EXEMPLO Base de Conhecimentos Projeto # Descrição Atividades Dificuldades Obs: enfrentadas

27. FERRAMENTA Comunidades de Prática • Pessoas com os mesmos • interesses de compartilhar • conhecimentos e • informações sobre suas • atividades diárias, • dividindo soluções • para problemas mais • frequentes.

28. CONCEITO Livro: Inteligência Coletiva Conceito criado a partir de alguns debates realizados por Pierre Lévy relacionados às tecnologias da inteligência. Caracteriza-se pela nova forma de pensamento através de conexões sociais que se tornam viáveis pela utilização da Internet.

29. FERRAMENTA Construção decomunidadesvirtuais • Ferramentas sociais • diversas como blogs, • serviços do tipo • Facebooks, Twiter • e outros.

30. FERRAMENTA Blogs Ferramenta social... Como vimos, um "blog" é uma página Web de fácil atualização, que prioriza a troca de idéias entre seu autor e visitantes que participam de uma discussão.

31. EXEMPLO Blogs

32. FERRAMENTA Orkut Ferramenta social... Um espaço que facilita o pensamento e a colaboração. Contempla inúmeras possibilidades deutilização.

33. EXEMPLO Orkut para debate de RH

34. FERRAMENTA Análise de Redes Organizacionais (ONA): algo promissorpara Gestão do Conhecimento

35. Livro: Repetidamente utiliza ONA (análise de redes organizacionais) para radiografar o que ocorre na organização em termos de valores e cultura. Uma série de consultorias de implantação de ONAs resultou neste livro. Só li 2 capítulos...

36. FERRAMENTA Redes Sociais e Análise de Redes Organizacioanais (ONA) • 0% conectado: pessoas estranhas • 100% conectadas: excesso de conexão resulta em ineficiência • 30 a 40 %: o ideal !!

37. Análise de Redes Organizacionais (ONA) A maioria dos líderes ainda se apóia muito na estrutura formal ao projetar suas organizações e implementar estratégias. Por meio do processo de deslocar caixas e linhas em um organograma formal, os líderes se sentem dirigindo o alinhamento e o foco organizacional em relação aos objetivos estratégicos, mas na realidade não estão.

38. Análise de Redes Organizacionais (ONA) • Porém quando os líderes empregam uma perspectiva de redes, podem assegurar que as colaborações profundas no interior da organização estão apoiando objetivos estratégicos com o máximo de eficiência possível.

39. Redes Organizacionais (explícita) (tácita) coord Organograma:Estrutura formal tradicional que ilude a compreensão dos fluxos de informação reais Percepção de rede possibilita que as organizações identifiquem oportunidades /desafios e coordenem respostas apropriadas

40. Redes Organizacionais As redes já existem nas empresas de forma não declarada (tácita) ! A análise da rede (ONA)muitas vezes revela falta de alinhamento da rede com objetivos estratégicos da organização.

41. FERRAMENTA Processo de ONA Responder: a rede existente está em sintonia com os objetivos da empresa? • 1º passo:inventário cultural: percepção dos valores e das atitudes dos funcionários em diversas dimensões ( é tácito !!!). • 2º. Passo:análise de rede: observar a projeção desses valores e dessas atitudes em rede. • 3º Passo:reconfigurar a rede com base nos objetivos da empresa (aplicar o remédio).

42. Redes Organizacionais Devem existir dois tipos de famílias de redes nas empresas: • Rede de resposta rotineira- problemas e soluções bem definidos e previsíveis, trabalho padronizado.Exemplos: companhias de seguro, centrais de atendimento a clientes. • Rede de resposta personalizada- depende de um enquadramento do problema e da criação de uma resolução inovadora.Exemplos: escritórios de consultoria, bancos de investimentos, desenvolvimento de novos produtos.

43. Redes de resposta rotineira • - Enxergar as tarefas operacionais em rede. • Não gera conhecimento novo !

44. Redes de resposta rotineira Venda Produção Entrega Aplicar processo ONA

45. Redes de resposta personalizada • Desenho da rede, apuração do inventário cultural, análise da rede, aperfeiçoamento. • Será que estamos alinhados?

46. Redes de resposta personalizada: Luciano Equipe X José gerente B Silva Paulo Flavio Catia Gerente A

47. Exemplos de como iniciar um inventário cultural Dirigir aos empregados questões como estas: • Para que serve a sua função? • O que você faz de mais importante no seu dia ? • Você vê a relação com seu superior como rígida ou flexível ? • Você esperaria que a relação com seu subordinado fosse rígida ou flexível ?

48. Sobre Redes Sociais e ONA • As pessoas estão ligadas em redes não formalmente declaradas. • Como são e como deveriam ser essas redes, tanto para as atividades diárias quanto para as atividades inovadoras, faz enorme diferença. • Inventários culturais e análise dessas redes poderiam mapear o fluxo de informações e de colaborações nos departamentos. • Perceber tarefas em rede pode facilitar enormemente os desafios da Gestão do Conhecimento

49. FERRAMENTA Balanced Scorecard BSC • Livro clássico:KAPLAN, R. e NORTON, D.A estratégia em ação:Balanced Scorecard.Rio de Janeiro: Campus, 1997

50. Balanced Scorecard BSC • É mais que um sistema de medidas ou performance, é um sistema de Gestão. • Habilita as organizações • a clarear sua visão e estratégia e traduzi-las em • ações. • Uma justificativa é que as empresas costumam considerar • o que não é financeiro como • algo secundário.