Hørsholm Kommune “Effektiviseringer via nytænkning ” Idékatalog August 2014 Endelig version

1. Hørsholm Kommune“Effektiviseringer via nytænkning”IdékatalogAugust 2014Endelig version

2. Indholdsfortegnelse

3. Introduktion

4. Baggrund Hørsholm Kommune vedtog i marts 2014 at gennemføre programmet ”Effektiviseringer via nytænkning” i tre faser Valcon blev valgt til at levere første fase af dette program Leverancenskulle bestå af konkrete og realiserbare løsningsforslag sat op i et overskueligt idékatalog, hvoraf visse løsninger kan realiseres umiddelbart i driften, og andre skal indgå i den langsigtede programstyring af effektiviseringstiltag og temaanalyser i Hørsholm Kommune • Ordinære servicereduktioner indgår ikke som en del af idékataloget • Idékatalogets indhold skulle frembringes gennem tæt involvering af kommunens organisation for at identificere og kvalitetssikre effektiviseringsforslagene Hensigten med idékataloget er jf. kommissoriet: ”..primært at screene og identificere potentielle effektiviseringstiltag på tværs af alle områder i organisationen [..] Idékataloget skal være så tilstrækkeligt dybdegående, at det kan fungere som politisk beslutningsgrundlag for, hvilke initiativer der skal gennemgå grundigere temaanalyser” (dvs. anden fase af programmet) 1 2 3

5. Løsning • Valcon har i opgaveløsningen fastholdt en tæt involvering af direktion, centerchefer og repræsentative medarbejdergrupper med fokus på: • Minimum etinterview med hver centerchef • Tre følgegruppemøder med direktion, centerchefer og relevante medarbejdere • Fire medarbejderworkshops med i alt 84 deltagere fra alle centre • Idégenerering med udgangspunkt i organisationens daglige arbejde baseret på proces for innovationsmorfologi • Kvalificering af Valcons effektiviseringsforslag i organisationen • UDI-repræsentanter har observeret processen for efterfølgende brug og ejerskab i Hørsholm Kommune • Der har ligeledes været et tæt samarbejde med kommunens kommunikationsafdeling omkring ekstern og intern kommunikation, ligesom der har været involvering af medarbejderrepræsentanter. • Udover at sikre vigtigt input og nye idéer har processen sikret en følelse af medejerskab for programmet i store dele af organisationen. • Det er vigtigt, at Hørsholm Kommune aktivt fastholder dette positive momentum i det videre forløb. Processen: Fokus har været en bred indsamling af idéer, som derefter er blevet kvalificeret og skærpet inden den endelige udvælgelse til idékataloget.

6. Resultat • Nærværende idékatalog indeholder 22 konkrete effektiviseringsforslag med et samlet potentiale for perioden 2015-2017 på mellem DKK 37,7 til 65,1 mio. • Forslagne er udvalgt på baggrund af potentiale, risiko og gennemførlighed • Potentialeestimater er tentative og medtaget for at kvalificere relevansen af forslagene • Potentialeestimaterne er kun opgjort for årlige driftsbesparelserog inkluderer ikke frasalg af f.eks. anlæg og grunde. I begrænset omfang vil der være overlap mellem potentialer (appendiks) • Det samlede effektiviseringspotentiale for 2016 er på mellem DKK 28,5 til 50,1 mio. • Realisering af effektiviseringspotentialet afhænger af Hørsholms Kommunes videre analyse og beslutningsproces (programmets fase 2 og 3). • Der kan muligvis indhøstes yderligere effektiviseringer gennem iværksættelse af idéer præsenteret i bruttolisten. • Det anbefales endvidere, at nærværende proces og resultat danner grundlag for en regelmæssig indsats for identifikation of realisering af effektiviseringspotentiale i Hørsholm Kommune • Denne indsats bør foregå minimum årligt og bør forankres hos direktionen

7. De 6 temaer – fordelt efter relativ vægt i kataloget

8. Generelle anbefalinger omkring den videre indsats 1 2 3 • Organisering • På baggrund af erfaringer vurderer Valcon umiddelbart, at analysefasen bør styres med et PMO for at sikre effektiv identifikation og udnyttelse af effekter på tværs af mulige initiativer • Et PMO vil effektivt kunne fortsætte i implementeringsfasen • Ressourcebehov • Allokering af de rette ressourcer i det rette omfang er nøglen til succes • Styring af et PMO bør forventes at kræve allokering af ressourcer svarende til ca. 0,5 årsværk • Relevant PMO-erfaring er nødvendig • Dertil kommer løbende involvering af fagekspertise og andre ressourcer, som vil variere afhængig af hvilke og hvor mange af forslagene, der skal analyseres og efterfølgende implementeres • Løbende ledelsesinvolvering er et væsentligt succeskriterium • Det er vigtigt, at ansvar for og løbende opfølgning på både analysefasen og den efterfølgende implementeringsfase forankres hos direktionen

9. Læsevejledning

10. Læsevejledning til idékataloget 1/2 • Idékataloget består af en samlet oversigt over forslagene samt uddybende beskrivelser af hvert forslag Idékatalog • Idékataloget viser de enkelte forslag inddelt i seks overordnede temaer, der samler fokus og anskueliggør potentielle synergieffekter mellem forslagene • De enkelte forslag er kort uddybet med løsningselementer samt indsatsområde og type af effektivisering • Derudover er der angivet et potentialeestimat med tilhørende tidshorisont for, hvornår den reelle besparelse vil kunne realiseres • Til sidst er forslaget scoret på en skala fra 0-4 på graden af hhv. innovation, risiko og gennemførlighed Uddybende beskrivelser • Til hvert forslag er knyttet en overordnet beskrivelse af idéen samt en kort baggrund for, hvorfor Valcon mener, idéen bør vurderes gennemført • Der er angivet korte argumenter for vurderingen af risiko og gennemførlighed • Til nogle forslag er der beskrevet en eller flere cases, der underbygger forslaget • Afsluttende er potentialeestimatet og tidshorisonten beskrevet mere detaljeret, og eventuelle bilag oplyst • De uddybende beskrivelser ligger op til nærmere analyse inden eventuel implementering

11. Læsevejledning til idékataloget 2/2 • Idékataloget giver et overblik over hvert forslag i form af potentialeestimater og tidshorisonter samt scoring af gennemførlighed og risiko  Servicemodel Arbejdsgange 1 2 3 4 3 5 3 Her angives, hvilket indsatsområde forslaget vil have indflydelse på. Der kan godt være overlap mellem flere, men det vigtigste er angivet 1 Under ”type af effektivisering” angives, om forslaget ligger op til opgavebortfald, optimering eller ændring af servicemodellen 2 Parametrene innovation, risiko og gennemførlighed vurderes på en skala fra 0-4, hvor 0 er laveste grad, og 4 er højeste grad. Skalaen er angivet grafisk, ved 3/4: 3 Potentialeestimatet angives med et interval, hvor det laveste beløb er en ”worst case” betragtning, og det højeste beløb er estimatet for ”best case” 4 Tidshorisonten angiver, hvornår forslaget vurderes til at realisere besparelsen. Hvis der ligger en initial investering ved opstart, er denne ”tjent hjem” ved det årstal, der angives 5

12. Idékatalog- oversigt

13. Tema 1 – Bedre udnyttelse af kapacitet       Opgavebortfald Optimering Optimering Optimering Servicemodel Servicemodel Organisation Organisation Medarbejdere/kompetencer IT/digitalisering IT/digitalisering Arbejdsgange Styring Ressourcer Ressourcer

14. Tema 2 – Tilpasning til demografi Ressourcer       Opgavebortfald Optimering Optimering Servicemodel Servicemodel Servicemodel Organisation Organisation Medarbejdere/kompetencer IT/digitalisering IT/digitalisering Arbejdsgange Styring Ressourcer

15. Tema 3 – Nye relationer til borgere og virksomheder Ressourcer        Opgavebortfald Optimering Servicemodel Servicemodel Servicemodel Servicemodel Servicemodel Organisation Organisation Organisation Medarbejdere/kompetencer IT/digitalisering Arbejdsgange Arbejdsgange Arbejdsgange Styring

16. Tema 4 – Politiske effektiviseringer Ressourcer      Opgavebortfald Opgavebortfald Optimering Optimering Servicemodel Organisation Organisation Organisation Medarbejdere/kompetencer IT/digitalisering Arbejdsgange Styring

17. Tema 5 – Administrative effektiviseringer Ressourcer          Opgavebortfald Optimering Optimering Optimering Optimering Optimering Optimering Optimering Servicemodel Organisation Organisation Organisation Medarbejdere/kompetencer Medarbejdere/kompetencer Medarbejdere/kompetencer IT/digitalisering IT/digitalisering Arbejdsgange Styring Styring

18. Tema 6 – Nye servicemodeller Ressourcer      Opgavebortfald Optimering Optimering Optimering Servicemodel Organisation Organisation Organisation Medarbejdere/kompetencer IT/digitalisering Arbejdsgange Arbejdsgange Arbejdsgange Styring   Opgavebortfald Opgavebortfald

19. Idékatalog- uddybende beskrivelser

20. 1: Samling af daginstitutioner Løsningselementer og baggrund Gennemførlighed Risiko Potentialeestimat og tidshorisont Case Sammenlægning af daginstitutioner løfter fagligheden KL og Danmarks Evalueringsinstitut har i 2012 gennemført en evaluering af områdeledelse, som viser, at både de daglige ledere i institutionerne og områdeledere i kommunen ser sammenlægning som en måde at løfte fagligheden. Især mindre institutioner oplever en styrkelse af pædagogisk praksis som følge af sammenlægning. Evalueringen viser dog også en mindre medarbejdertilfredshed blandt pædagoger efter sammenlægningen, hvilket kunne pege på en endnu uløst ledelsesopgave. Der er mange små institutioner i kommunen, hvilket kræver flere ledere og bygninger. Sammenlægning af en eller flere institutioner, enten fysisk eller i form af et driftsfællesskab, vil betyde effektivisering ift. driftsbesparelser og sparet ledertid. Derudover vil der kunne frasælges ejendomme som følge af sammenlægninger for op til DKK 75 mio., hvilket muliggør reinvestering i en fysisk opgradering af de resterende institutioner. Som en del af fysisk sammenlægning kan der endvidere indtænkes energirenovering af de institutioner, der skal huse flere børn. Solhuset har vist at investering i energirenovering betaler sig selv hjem i løbet af ca. 17 år som følge af energibesparelser og sparet vedligehold/husleje for de bygninger, som forlades. Samling af et plejehjem og en daginstitutioner under et tag bør også vurderes. Potentielt mindre borgertilfredshed som følge af større afstande til institutioner.Vælges driftsfællesskab fremfor sammenlægning, kan det resultere i større afstand mellem ledelse og medarbejdere. Hvis borgere og medarbejdere anser sammenlægningen af institutioner som serviceforringelse og ikke et kvalitetsløft, vil dette vanskeliggøre implementeringen. 2016 og frem Potentiale: DKK 4,6-5,6 mio. Driftsbesparelser: DKK 1,6 mio. (som følge af en reduceret mænge m2, 400 DKK/m2)Sparet ledertid: DKK 3,0-4,0 mio. (6-8 færre institutioner, DKK 0,5 mio. pr. leder)Potentialet kan nedjusteres ved nedlægning af færre institutioner. Bilag: Se m2-analyse Tema 1 – Bedre udnyttelse af kapacitet

21. 2: Selvbetjening/automatiseringved udlån Løsningselementer og baggrund Gennemførlighed Risiko Potentialeestimat og tidshorisont Case Hedensted udlejer deres biler til borgerne Initiativet hedder Hedensted Borgerbil og har til formål at gøre det nemt for borgere at komme rundt i kommunen og samtidig udnytte, at en del af kommunens biler står tomme hen efter fyraften. Det er dele-bilordningen LetsGo, der står for bilerne og logistikken i Hedensted Borgerbil. Termisk overvågning af idrætsfaciliteter i Aalborg Kommune Kortlægning af brugen af idrætshaller er gennemført med succes. Informationen om anvendelsesgrad er dog endnu ikke anvendt som kommunikation til borgerne. Borgernes adgang til kommunens lokaler og andre ressourcer uden for almindelig åbningstid samt interne bookingsystemer, kan optimeres. Dels er det muligt at varetage opgaven med færre administrative ressourcer ved etablering af et tværgående selvbetjenings-system, dels kan denne platform åbne mulighed for, at andre ressourcer end lokaler kan stilles til borgernes rådighed. Dette kan bl.a. handle om udlejning af kommunens biler i ydertimerne. Nye teknologiske muligheder åbner endvidere op for en automatisering af kontakten med borgerne. Der kan således skabes selvbetjeningsuniverser ved at koble sygesikringskortet som borgerens adgangs- og identifikationskort med en termisk overvågning af kommunens faciliteter, som på kommunens hjemmeside kan give løbende status på brugen. Ekstra vedligeholdelse som følge af øget anvendelse/mislighold. Det skal afklares, hvilke grænser kommunalfuldmagten sætter for udlån/udleje af kommunens ubenyttede ressourcer. 2015 Potentiale: DKK -0,5 mio. Investering i bookingsystem. 2016 og frem Potentiale: DKK 0,3-0,5 mio. 1/2-1 ÅV i adm. besparelse. Eventuelle indtægter fra implementering af udlejning til borgere er ikke medregnet. Tema 1 – Bedre udnyttelse af kapacitet

22. 3: Bedre udnyttelse af rådhuset Løsningselementer og baggrund Gennemførlighed Risiko Potentialeestimat og tidshorisont Case Ingen case. Der er ingen umiddelbar risiko forbundet med at udleje uudnyttet plads eller at flytte rådhus. Hvis de uudnyttede m2 skal udlejes til andre formål, kræver det, at der kan findes en aftager. Hvis der skal flyttes til et nyt rådhus, kræver det et velegnet alternativ. Hørsholm Rådhus har et bygningsdriftsareal på ca. 11.000 m2. Dette betyder, at der er ca. 36 m2 pr. medarbejder med sin daglige gang på rådhuset, hvilket er betydeligt mere end det almindelige gennemsnit på ca. 15-30 m2 pr. medarbejder for administrationsbygninger. Da rådhuset er placeret i en bygning, der er opført til andet formål (skole), er der et uforholdsmæssigt stort antal m2, der ikke kan anvendes til f.eks. mødelokaler og kontorer.Frigørelsen af de ledige m2 kan dermed enten realiseres gennem A) en ombygning og efterfølgende delvis udlejning til andet formål eller B) gennem fuldstændigt frasalg. Sidstnævnte forudsætter dermed, at der kan købes, bygges eller lejes en anden og mindre ejendom med samme m2–pris. 2016 og frem Potentiale: DKK 1,1-3,8 mio. (reduktion til hhv. 30-15 m2/medarbejder) Udlejning af overskydende areal: DKK 0,4-1,3 mio. (pris pr. m2: 200 DKK)Driftsbesparelser: DKK 0,7-2,5 mio. Potentialet er altså et billede på meromkostning ved drift af ekstra m2, og ikke udtryk for valg af løsningsmodel. Bilag: Beregning af meromkostning ved rådhuset og skole. Tema 1 – Bedre udnyttelse af kapacitet

23. 4: Omstrukturering af skoler Løsningselementer og baggrund Gennemførlighed Risiko Potentialeestimat og tidshorisont Case Gennemført i stort set alle kommuner. Utilfredshed blandt borgere ved større afstand til skole.Risiko for at forældre kan opfatte det som om, at store skoler mister indsigten i den enkelte elev.Reetablering af kapacitet ved fejlprognoser. Lukningen af en skole kræver langsigtet planlægning og involverer bl.a. også tilpasning af skoleveje. For at tilpasse Hørsholm Kommune bedst muligt til den demografiudvikling, der tegner sig de kommende år, giver det mening at kigge på antallet af skoler. Den økonomisk mest effektive løsning er ikke nødvendigvis fire skoler, da der er væsentlige omkostninger forbundet med drift og ledelse af hver skole. Løsningen kan enten være at nedlægge en skole og skabe plads til eleverne på de resterende tre skoler eller at investere i at bygge to helt nye skoler med faciliteter, der bedre understøtter intentionerne i folkeskolereformen. Også her kan der indtænkes energirenovering, som det blev beskrevet under initiativ 1. 2017 og frem Potentiale: DKK 5,4-7,8 mio. (ved nedlæggelse af Rungsted Skole) Sparet drift/vedligehold: ca. DKK 2,9 mio.Alt. omk. ved udlejning: ca. DKK 1,5-2,9 mio. (pris pr. m2: 200-400 DKK)Sparet ledelse: DKK 1,0-2,0 mio. (ca. 2-4 ÅV, DKK 0,5 mio./leder) Bilag: Beregning af meromkostning ved rådhuset og skole samt m2-analyse. Tema 2 – Tilpasning til demografi

24. 5: Etablering af ny boform for ældre Løsningselementer og baggrund Gennemførlighed Risiko Potentialeestimat og tidshorisont Case Ingen case. Konceptet risikerer at miste effekt i løbet af en årrække som følge af ændret aldersfordeling. Det kræver instrumenter til at sikre den rette fordeling af aldersgrupper, dvs. løbende udskiftning. Kræver opbakning fra borgere (frivillighed), herunder især de borgere som vil være de yngste i fælleskabet. I de kommende år vil der være væsentlig flere ældre borgere i Hørsholm Kommune. Dette gælder især gruppen af ældre over 80 år, som vil stige med ca. 40 %. For at imødekomme denne udviklinger det nødvendigt at skabe en ny boform for ældre borgere, hvor de yngre ældre bidrage med assistance til de ældre, som ikke på alle områder er selvhjulpne mere. Boformen skal være eksklusiv og skabe de bedst mulige rammer for de ældre borgere i Hørsholm og blive kendt i Danmark for dette. Målgruppen vil primært være enker/enkemænd eller ægtepar, hvor den ene har et ekstra behov for pleje (Alzheimers, demens, m.v.). Frivillighed kan dermed på sigt til dels erstatte kommunal assistance. Derudover ville hjemmet også kunne være en platform for afprøvning af diverse velfærdsteknologier. 2017 og frem Potentiale: Ukendt. Besparelser vil primært komme i form af færre SOSU’erpr. ældre i boformen, samt færre plejekrævende ældre, der bliver boende i eget hjem i lang tid, og er dyre i forhold til hjemmepleje, praktisk hjælp, etc. Tema 2 – Tilpasning til demografi

25. 6: Skærmkommunikation med ældre Løsningselementer og baggrund Gennemførlighed Risiko Potentialeestimat og tidshorisont Case Pilotprojekt ved Digitaliseringsstyrelsen og en række kommuner Flere kommuner planlægger i samarbejde med Digitaliseringsstyrelsen forsøg med ”light-pc’er”, mens andre har opstillet særlige ældrecomputere på biblioteket. Virtuel hjemmepleje i Viborg Kommune Projektet gik ud på at afprøve brugen af PC-skærme hos 15 udvalgte borgere. Borgerne får opsat en skærm i hjemmet, hvorfra de har videokontakt med hjemmeplejen, som sidder ved sin egen skærm på kontoret. Projektet gennemføres i samarbejde med firmaet ViewCare.Har tjent sig selv hjem i løbet af kort tid. Flere kommuner har afprøvet muligheden for at ”besøge” ældre borgere via en skærm i stedet for fysisk at møde op på adressen. Dette gøres ved at uddele ”light-pc’er” til borgere, som kan skabe forbindelse direkte til en medarbejder fra hjemmeplejen, som sidder på et centralt kontor. Det igangværende pilotprojekt i Viborg Kommune har resulteret i realiserede effektiviseringer i form af sparet transport og øget fleksibilitet, som bidrager til formindsket ressourceforbrug. Tilfredsheden blandt borgerne er blandet, og det må forventes, at der skal planlægges med en længere tilvænning og kompetenceudvikling af de ældre borgere. Allerede nu er der dog borgere, som foretrækker løsningen, da det giver sikkerhed for tidspunkt for kontakten fremfor at risikere at vente på hjemmeplejen i et længere tidsrum. Utilfredshed og manglende kompetencer blandt borgerne gør horisonten for og omfanget af effektiviseringen usikker. Der kan være modstand omkring skærmkommunikation, da det kan ses som serviceforringelse. Der må forventes en lang implementeringshorisont. 2015 Potentiale: DKK -0,3 mio. Investering i 50 ”light-pc’er” samt teknologi til videokommunikation. 2016 og frem Potentiale:DKK 0,5-1,0 mio. Sparet tid: 1-2 ÅV. Tema 2 – Tilpasning til demografi

26. 7: Ny borgerservicestrategi Løsningselementer og baggrund Gennemførlighed Risiko Potentialeestimat og tidshorisont Cases Frederiksberg og Københavns kommuner: Fælles svardatabase De to kommuner har i fællesskab udviklet en svardatabase, der kan understøtte telefonpersonale i at håndtere spørgsmål inden for 800-900 sagsbehandlingsområder. Favrskov og Furesø kommuner: Styrket borgerkontakt Direkte telefoniske henvendelser til borgere, der klager over sagsbehandling, nedbringer ressourceforbruget til håndtering af sagerne med 50-70 %. Hørsholms kanalstrategi for 2009-2012 skal opdateres med henblik på i højere grad at udnytte det effektiviseringspotentiale, der ligger i at kunne servicere borgerne på den billigst mulige måde. Dette indebærer bl.a. følgende delelementer: A. Kortlægning af borgerhenvendelser samt aktuelle enhedsomkostninger ved de tilgængelige henvendelseskanaler B. Udvidelse af telefonomstilling til egentligt callcenter, der kan besvare min. 45 % af borgernes spørgsmål uden viderestilling C. Indkøb af svardatabase med henblik på at effektivisere telefonbetjeningen samt understøtte færre personlige henvendelser D. Reallokering af ressourcer fra fagcentre til callcenter, udvikling af yderligere digitale selvbetjeningsløsninger samt kompetenceudvikling Usikkerhed om besparelsespotentialet, idet der ikke i dag findes oplysninger om antal borgerhenvendelser. Baseret på kommunens størrelse anslås ca. 500.000 telefonopkald p.a. Kræver betydelig reorganisering, implementering af nye systemer, løbende analyse af kanalpriser samt kompetenceudvikling af frontpersonale. Vil muliggøre et betydeligt serviceløft. 2016 Potentiale: DKK 0,5-1,5 mio. Organisering på plads (callcenter tager 200.000 kald p.a.). Kanalpriser kortlagt med henblik på konkrete projekter, der skal understøtte kanalskift. Svardatabase indkøbt. 2017 og frem Potentiale: DKK 2,5-5,0 mio. Business case på baggrund af kanalpriser understøtter kanalskift på specifikke områder. Tema 3 – Nye relationer til borgere og virksomheder

27. 8: Biblioteker og borgerservice (fælles organisering) Løsningselementer og baggrund Gennemførlighed Risiko Potentialeestimat og tidshorisont Case Sammenlægning af bibliotek og Borgerservice Flere kommuner (bl.a. Samsø og København) har gennemført Borgerservice på biblioteker og/eller sammenlagt bibliotek og skolebiblioteker (evt. virtuelt, så der er fælles ledelse og udvikling, men fortsat også placeret på skolerne. Samsø har valgt den radikale løsning, at der kun er ét kombi-bibliotek). Løsningen i Københavns Kommune hedder Borgerservice KVIK og indeholder services som bestilling af pas, NemID og kørekort eller få hjælp til selvbetjening på offentlige hjemmesider. Implementeringen af en fælles organisation skal lede og drive udviklingen af Borgerservice, bibliotek og skolebibliotek. Med et fælles servicekoncept vil Borgerservice skabe mere fleksibilitet over for borgeren og derved øge kvaliteten. Mere konkret vil en fælles organisation betyde, at bibliotekspersonalet overtager dele af borgerservicefunktionerne, i det omfang det er muligt. Herved vil man kunne samlokalisere borgerfronten og inddrage f.eks. skolebibliotekarer som borgerservicemedarbejdere. Udover at frigøre plads til anden anvendelse på rådhuset (sammenhæng med initiativ nr. 3) vil dette også bidrage til faglig synergi på biblioteksområdet samt evt. fælles udvikling af digitale bøger, informationssøgning. Skolebibliotekerne vil desuden som en del af Borgerservice fremstå som kulturelle formidlere. Fortsat behov for at fastholde skolebibliotekets særlige pædagogiske rolle (lille risiko, hvis man ledelsesmæssigt er opmærksom på det).Muligvis vanskelige snitflader til rådhuset. Kompetenceudvikling af medarbejdere. Udvikling af fælles servicekoncept. Fælles ledelse af bibliotek og skolebiblioteker. 2015 og frem Potentiale: DKK 0,5-1,0 mio. 1 ÅV i Borgerservice ved at bibliotekarer/skolebibliotekarer løser borgerserviceopgaver. Evt. 1 ÅV på bibliotek/skolebiblioteker som følge affælles udviklingskræfter og ledelse. Tema 3 – Nye relationer til borgere og virksomheder

28. 9: Kommunalt samarbejde om telefoni Løsningselementer og baggrund Gennemførlighed Risiko Potentialeestimat og tidshorisont Case Tværkommunalt samarbejde om borgerhenvendelser Flere kommuner i Region Midtjylland tager på skift telefoner for hinanden uden for almindelig åbningstid vedrørende hjælp til digital selvbetjening. Callcenter i Københavns Kommune København-Lolland: Callcenter i København besvarer visse typer af henvendelser fra Lolland-borgere mod betaling pr. henvendelse. Stordriftsfordelene i Københavns Kommune gør det muligt at tage en mindre betaling, end Lollands egne omkostninger ville have været. Det er muligt at høste stordriftsfordele ved borgerhenvendelser, så ikke alle opkald til HK bliver besvaret af HK-medarbejdere. Der er flere mulige modeller: 1. Viderestilling af opkald i ydertimerne til fælleskommunalt callcenter, så stykpris holdes lav. Dette er en billig måde at give bedre service på (lang åbningstid på telefoner). 2. Viderestilling til fælleskommunale fagteams, som kan svare på specialist-spørgsmål. Dette giver billigere service og mere kvalificerede svar. 3. Samarbejde med andre kommuner om håndtering af overflow i spidsbelastninger. Alle tre modeller kan understøtte kanalstrategien (bedre adgang til telefoner samt bedre svar medfører reduktion i personlige henvendelser, da færre ringer igen om samme sag). Utilfredshed med fælleskommunal organisation (eksempelvis 1813)/oplevelse af større afstand til borgerne. Lang implementeringshorisont, men gennemført med succes i andre kommuner Forudsætter HK’s udvikling af egen borgerservice først. 2016 og frem Potentiale Ukendt på grund af manglende oplysninger fra Hørsholm Kommune om antallet af opkald, men der vil kunne realiseres en besparelse som følge af reducering af årsværk. Tema 3 – Nye relationer til borgere og virksomheder

29. 10: Samarbejde om borgerindgang Løsningselementer og baggrund Gennemførlighed Risiko Potentialeestimat og tidshorisont Case Tværkommunalt samarbejde: Center uden vægge Der er ikke gennemført et tværkommunalt samarbejde om borgerindgang, som foreslået i dette initiativ endnu. Dog eksisterer et samarbejde kaldet ”Center uden vægge” på byggesagsområdet mellem kommunerne Gentofte, Gladsaxe, Lyngby-Taarbæk og Rudersdal. Samarbejdet har vist potentialer i en fælleskoordineret byggesagsbehandling. Casen er ikke direkte sammenlignelig, men vidner om potentialer i at samorganisere på tværs af kommunegrænserne. Hørsholm er en lille kommune og ligger samtidig meget tæt på nabokommunerne. Derfor er et samarbejde om en fælles borgerservice-indgang – altså en fælles front med anden kommune – en mulighed for at effektivisere driften på tværs af kommuner. Potentialet ligger bl.a. i stordriftsfordele ved borgerhenvendelser, større fleksibilitet, bedre service (mulighed for specialisering). Reelt kan dette initiativ tænkes sammen med det foregående (nr. 10), som et ekspert-Borgerservice med biblioteker/skolebiblioteker som primære Borgerservice. Forslaget kan gennemføres uden Borgerservice på bibliotekerne, men det vil skabe mere modstand, hvis ikke man samtidig skaber flere indgange for borgerne. Der vil være nogle implementeringsomkostninger, men også m2-besparelser. Utilfredshed på grund af længere afstand til Borgerservice. Uenighed om placering med anden kommune. Længere implementeringshorisont da det skal godkendes i to kommuner. 2016 og frem Potentiale: DKK 1,0 mio. Anslået 2 ÅV i fronten for Hørsholm Kommune (og det samme for samarbejdskommunen). Tema 3 – Nye relationer til borgere og virksomheder

30. 11: Færre valgsteder Løsningselementer og baggrund Gennemførlighed Risiko Potentialeestimat og tidshorisont Case Gennemføres i mange kommuner, ofte i takt med professionalisering af valgstedet (digitale valglister). Når der stemmes i Hørsholm Kommune er der valgsteder på 5 forskellige lokaliteter. Valcon mener, at dette antal kan reduceres til 2 valgsteder. På grund af kommunens indbyggertal har enkelte af valgstederne meget få borgere tildelt. Gennemførslen af dette initiativ kræver præcis og forståelig kommunikation til borgere og medfører nødvendigvis mere transport til et antal borgere. Til gengæld vil man opleve en reduktion af antallet af involverede i valgorganisationen og dermed både arbejdet forud for og på valgdagen. Som følge af samlingen af valgsteder vil man også få bedre mulighed for at blive ved med at udvikle valghandlingen– f.eks. med digitale valglister. Utilfredshed blandt vælgere på grund af længere afstand. Lavere valgdeltagelse. Kræver oplysning til vælgerne. 2015 og frem Potentiale: DKK 0,1-0,2 mio. Færre involverede i valgorganisation samt reducering af omkostninger til valgsteder. Tema 4 – Politiske effektiviseringer

31. 12: Færre politiske udvalg Løsningselementer og baggrund Gennemførlighed Risiko Potentialeestimat og tidshorisont Case Hedensted Kommune sætter fokus på politisk møde- og udvalgsstruktur Med henblik på at imødekomme kommunens nye vedtagende kerneopgaver satte Hedensted Kommune sig for at trimme og strømline udvalgsstrukturen. Dette arbejde medførte, at politikerne i højere grad satte dagsordenen og lod behandlingen ske ved eksperter og ansatte. Det skal nævnes, at der er stor variation i udvalgsstruktur på tværs af landets kommuner. Der findes et potentiale i at samle den politiske behandling på færre stående udvalg. Konkret foreslår vi at nedlægge Erhverv og Beskæftigelse- og/eller Sundhedsudvalget som værende de mest oplagte, men andre udvalg er også en mulighed. Den større sagsmængde på de øvrige udvalgsmøder kan med fordel suppleres med en drøftelse af arbejdsdelingen mellem politikere og administration – kan delegationen blive mere tydelig, så de politiske drøftelser bliver mere strategiske? Hvis behovet opstår, kan der med fordel arbejdes med midlertidige udvalg (§17, stk. 4). Kræver omkonstituering af alle stående udvalg. Ingen barrierer. 2015 og frem Potentiale: DKK 0,4-0,9 mio. Diæter: DKK 0,1-0,4 mio. (Sundhedsudvalget i alt 237 tDKK, Erhverv og Beskæftigelse i alt 147 tDKK) Administrativ besparelse: DKK 0,3-0,5 mio. Tema 4 – Politiske effektiviseringer

32. 13: Optimering af indkøb på tværs af kommunen Løsningselementer og baggrund Gennemførlighed Risiko Potentialeestimat og tidshorisont Case Ingen specifik case – men der kan være et rationale i mere systematisk at sammenligne kommunens indkøb med en eller flere andre kommuners tilsvarende. Hørsholm Kommune realiserer hvert år besparelser på kommunens indkøb og har i forhold til de øvrige danske kommuner konkurrenceudsat en forholdsvis stor andel af kommunens services. På trods af dette viser Valcons analyse af kommunens indkøb, at der fortsat er et potentiale i at konkurrenceudsætte yderligere samt gennemgå nuværende aftaler i udbud. Ved den fulde realisering af de konkrete forslag i vedlagte indkøbsanalyse er det Valcons vurdering, at Hørsholm Kommune kan spare op til DKK 3,2-6,8 mio. i 2017. Se bilag. Ingen barrierer for implementering. Det er dog afgørende, at der ledelsesmæssigt fortsat er fokus på indkøbspolitik og efterlevelse af indkøbsaftaler. 2016 Potentiale: DKK 2,4-5,1 mio. 75 % af samlet potentiale er opnåeligt i budget 2016. Noget vil være opnåeligt i budget 2015, hvids dette er en prioritet. 2017 Potentiale: DKK 3,2-6,8 mio. 100 % af samlet potentiale for indkøbsoptimering.Bilag: Indledende indkøbsanalyse Tema 5 – Administrative effektiviseringer

33. 14: Nedbringelse af sygefravær Løsningselementer og baggrund Gennemførlighed Risiko Potentialeestimat og tidshorisont Case PenSam og 8 danske kommuner: Samarbejde om sygefravær Kernen i projektet er hurtig og målrettet hjælp til langtidssyge kommunale medarbejdere, herunder især SOSU’er. I kommunerne bliver medarbejdere, der har været syge i mere end 14 dage, tilbudt at være med i projektet. Takker de ja, får de tilknyttet en tovholder fra PenSam. Kommuner har fået deres investering otte gange igen. 76 % af medarbejderne, der har været med i ordningen, er således kommet tilbage på arbejdsmarkedet, mod normalt 59 %. Det gennemsnitlige sygefravær i Hørsholm Kommune (8 dage/år) er i sammenligning med landsgennemsnittet (12 dage/år) på et acceptabelt niveau. Når man ser på de decentrale enheder i kommunen er der imidlertid stor variation, og i et antal enheder er fraværet på et højere niveau end i resten af kommunen. Da årsagerne til højt sygefravær kan være mange, skal indsatsen også sammensættes af flere elementer (f.eks. målrettet ledelsesudvikling, udviklingsforløb for medarbejdergrupper, skræddersyede forløb for langtidssyge, information til borgere og brugere om hygiejne etc.). Herudover har andre kommuner haft succes med at samarbejde med eksterne parter (se case).Visse dele af potentialet kan kun omsættes til råderum, hvis der laves kapacitetstilpasninger, når man har fået rettet op på sygefraværet. Sygefravær kan nedbringes ved en aktiv og systematisk indsats, men er særligt i små enheder også karakteriseret ved en vis grad af tilfældighed. Besparelse ved faldende sygefravær skal realiseres, så den ikke direkte ”straffer” succes med at nedbringe sygefravær. 2016 og frem Potentiale: DKK 5,5-8,5 mio. Nedbringelse af sygefravær i enheder med over 15 sygedage pr. medarbejder: Minimumspotentiale: Nedbringelse til landsgennemsnit (12 dage/år) Maksimumspotentiale: Nedbringelse til HK-gennemsnit (8 dage/år) Bilag: Sygefraværspotentiale Tema 5 – Administrative effektiviseringer

34. 15: Nedbringelse af lønningsniveau Løsningselementer og baggrund Gennemførlighed Risiko Potentialeestimat og tidshorisont Case Ingen case. Lønningsniveauet i HK ligger pt. på et højere niveau end sammenlignelige kommuner. Dette kan nedbringes i form af lavere eller ingen lønstigninger de næste 5-10 år. Sammenligning med hhv. Rudersdal og et gennemsnit af tre nordsjællandske kommuner viser, at der er et interval for mulig reduktion. En nærmere analyse skal sammenligne lønstrukturen mere detaljeret med de andre kommuner for at komme nærmere en forklaring på forskellen i lønningsniveauet. Er det på grund af et større antal ledere, højere anciennitet eller simpelthen et højere lønniveau for sammenlignelige stillinger. I vores potentialeestimat har vi lavet en forudsætning om realisering af besparelsen over 10 år (dvs. 10 % af besparelsen realiseres i 2015). Dette muliggør naturlig afgang til at reducere lønniveau. Kan medføre dalende attraktivitet for HK som arbejdsplads, hvilket kan betyde lavere antal ansøgere eller medarbejderafgang. Modstand fra ledere/medarbejdere. 2015 og frem Potentiale: DKK 1,0-2,0 mio. (10 % af samlet potentiale) Forskel i gennemsnitslønudbetaling pr. måned (Rudersdal og Hørsholm): 1.127 kr.Forskel i gennemsnitslønudbetaling pr. måned (3 nabokommuner og Hørsholm): 592 kr. Dette giver en samlet merudbetaling pr. år på mellem DKK 10,7-20,3 mio.Bilag: Sammenligning af lønniveau Tema 5 – Administrative effektiviseringer

35. 16: Reduktion af antal centre Løsningselementer og baggrund Gennemførlighed Risiko Potentialeestimat og tidshorisont Case Der er stor variation mellem centerstukturen i landets kommuner. Hørsholm Kommune har, hvad der ligner et gennemsnitligt antal centre, så der er ikke tale om at reducere til et normalt niveau, men om at finde det rigtige niveau for Hørsholm Kommune. Hørsholm Kommune har pt. 6 udvalg, men 10 centerchefer (7 fagchefer og 3 stabschefer). Der ligger derfor en mulighed i at skabe overensstemmelse mellem udvalg og fagchefer. Konkret anslås det, at der kan spares 1 fagchef og 1-2 stabschefer, altså 2-3 centerchefer i alt. Sammenlægning af stabsenheder bør også være anledning til at revurdere antallet af administrative årsværk. Valcon forudsætter, at dette kan spare i omegnen af 2-3 årsværk. Som tidligere nævnt (i initiativ 13), bør arbejdsdelingen revurderes i samme ombæring, og de to initiativer har også en vis afhængighed. Dette konkrete forslag vil indebære arbejdsdeling mellem politikere, direktion og centerchefer. Kræver, at der faktisk gennemføres en ændret arbejdsdeling mellem politikere, direktion, centerchefer. Risiko for manglende udviklingskraft. Administrativ reorganisering tager 4-6 måneder. 2015 og frem Potentiale: DKK 2,7-4,1 mio. Chefer: DKK 1,7-2,6 mio.Administration: DKK 1,0-1,5 mio. Tema 5 – Administrative effektiviseringer

36. 17: Slankning af lederniveauet i kommunen Løsningselementer og baggrund Gennemførlighed Risiko Potentialeestimat og tidshorisont Case Ingen case. Der er i Hørsholm Kommune 90 ledere med personaleansvar, som i gennemsnit har 14,8 medarbejdere under sig. Der er dog stor forskel i span of control (antallet af medarbejdere pr. leder) på administration og driftsenheder (hhv. 9-10 medarbejdere/leder og 15-16 medarbejdere/leder på de to områder), hvilket er naturligt, da der er grundlæggende forskel i ledelsesopgaven. Det konkrete forslag går på, at alle som minimum har samme antal medarbejdere som gennemsnittet for gruppen, dvs. enten 9-10 (administrative centre) eller 15-16 (fagcentre). Dette vil medføre i alt 15 færre ledere i hhv. Udvikling og Digitalisering (1), Kultur og Fritid (4), Børn og Voksne (2), Dagtilbud og Skole (8). Kræver, at der arbejdes systematisk med lederroller samt understøttelse fra central HR.Risiko for manglende ledelses- og udviklingskraft. Administrativ reorganisering tager 4-6 måneder, men forberedelsen af ændret ledelsesstruktur bør gennemføres over en længere periode. 2016 og frem Potentiale: DKK 5,3-10,5 mio. Potentialet er udtryk for 50-100 % besparelse af ledere (der er mulighed for delvis erstatning af almindelige medarbejdere). Bilag: Beregning af span of control Tema 5 – Administrative effektiviseringer

37. 18: Samlet it-strategi Løsningselementer og baggrund Gennemførlighed Risiko Potentialeestimat og tidshorisont Case Der er mange cases fra den private sektor. Der bør være cases og læringer at hente fra andre kommuner/KL, Digitaliseringsstyrelsen og Statens IT. Kommunens IT skal fokuseret understøtte driften og ikke drive udvikling af denne. En udfærdigelse af en samlet it-strategi med fokus på centralisering, globalisering og forenkling kan reducere omkostningerne med 5-10 % over de næste 3-5 år. Fokusområder bør inkludere: Indkøb, licenser, partneraftaler, infrastruktur og datacentre, procesudvikling og forretningsunderstøttelse, drift- og serviceporteføljestyring (projekter) samt central styring. Strategiudviklingen skal besluttes og drives af direktionen, som også skal være overordnet ansvarlig for implementering og efterfølgende styring (f.eks. via en it-komité). UDI kan facilitere udvikling og implementering samt efterfølgende drift og styring. Ineffektiv strategiudvikling (forkert eller manglende fokus). Ineffektiv eller manglende implementering. Modstand fra centre og mindre enheder. Implementering og forankring vil have impact i de enkelte centre, så direktionens involvering er påkrævet. På baggrund af dette og en struktureret indsats vil det relativt let kunne gennemføres. 2015 Potentiale: DKK -2 mio. Initiale investeringer det første år. 2016 Potentiale: DKK 0,9 – 1,9 mio. Besparelse på ca. 5-10 % over en årrække baseret på 2014-budget på DKK 19,1 mio. (2013 budgetteret: DKK 18,4 mio., 2013 realiseret: 20,7) Tema 5 – Administrative effektiviseringer

38. 19: Konkurrenceudsættelse af madproduktion Løsningselementer og baggrund Gennemførlighed Risiko Potentialeestimat og tidshorisont Case Rudersdal Kommune Kommunen konkurrenceudsatte madproduktionen til ældre og realiserede væsentlige kvalitetsløft i maden samt kvalitetsløft og mindre besparelser i leveringen. Som konsekvens af udbuddet leveres der nu kølemad to gange om ugen. Der er minimum 12 forskellige valgmuligheder om dagen, og borgere bliver forsynet med mikroovn og fryser, hvis der er behov for det. I efterfølgende borgertilfredshedsundersøgelser har kommunen stort set kun høstet positive tilbagemeldinger, og stort set ingen borgere er utilfredse med løsningen. Madproduktion af måltider til ældre i plejehjem eller hjemmeboende har ikke været udbudt siden 2001, hvor Breelteparken endte med at overtage kontrakten fra den valgte leverandør. Prisen må således antages at have været konkurrencedygtig i 2001, men der har siden da ikke været foretaget en konkurrenceudsættelse af området. Dermed har kommunen heller ikke fået del i den produktivitetsforbedring, der må antages at have været på området i perioden. Det anbefales på den baggrund at gennemføre en udbudsrunde med henblik på at realisere den forventede gevinst på 10-15 % af den nuværende samlede omkostning.Det kan i den forbindelse overvejes at inkludere optioner på yderligere madproduktion (Trommen, rådhusets kantine og evt. skolemad). Særligt i betragtning af den tidligere leverandørs konkurs er det vigtigt at overveje, hvordan denne risiko skal håndteres. Der har tidligere været gennemført udbud med succes. 2016 og frem Potentiale: DKK 0,7-1,0 mio. Nuværende regnskabstal for betaling til Breelteparken for mad: DKK 6,8 mio.Potentialeestimatet angiver en besparelse på mellem 10-15 %. Tema 6 – Nye servicemodeller

39. 20: Udlicitering af lønadministration Løsningselementer og baggrund Gennemførlighed Risiko Potentialeestimat og tidshorisont Case Ingen case, men gennemført i mange kommuner og private virksomheder. Indberetningen af løn og den centrale lønadministration vedrørende dette kan optimeres i Hørsholm Kommune. Med et lønsystem, der gør det muligt for den enkelte, decentrale medarbejder/leder selv at registrere, kan der spares centrale årsværk. I forbindelse med et sådan system vil et udbud af udlicitering af hele lønadministrationen være oplagt at analysere nærmere. I dag arbejder 2,5-3,0 årsværk centralt på rådhuset med lønadministration, og dette vil kunne nedsættes ved udbud af nyt lønsystem med indberetningsportal samt administration. Dette vil betyde en reduktion til 1 centralt årsværk som kontraktholder. Blanding af reel effektivisering og besparelse: Både smart-system der kan gøre en del af arbejdet, men også flytning af en del af opgaven til decentrale medarbejdere. Kræver en længere implementeringshorisont, da det kræver både udbud og efterfølgende kompetenceudvikling. 2016 og frem Potentiale: DKK 0,5-1,0 mio. 1-2 centrale ÅV kan undværes. Tema 6 – Nye servicemodeller

40. 21: Nedbringelse af sygedagpengesager Løsningselementer og baggrund Gennemførlighed Risiko Potentialeestimat og tidshorisont Case Horsens Kommune og Falck: Samarbejde om sygedagpenge Falck Jobservice indgår som en integreret del af kommunens jobcenter i at afklare sygemeldte borgere med henblik på en hurtigere tilbagevenden til arbejdsmarkedet. Samarbejdet indeholder tre centrale elementer: 1) Fokus på en hurtig indsats for den sygemeldte borger, 2) Nedbringe antallet af sygedagpengesager og 3) Et tæt samarbejde med virksomheder for at forebygge sygdom og fastholde sygemeldte medarbejdere på virksomheden. Horsens har opnået en samlet besparelse på DKK 3,7 mio. som følge af samarbejdet. Offentlig-privat samarbejde på sygedagpengeområdet gør det muligt for jobcentret at nedbringe antallet af sager pr. sagsbehandler for derved at frigive tid til at fokusere på det vigtigste – at få borgeren tilbage i job. Som konsekvens af indsatsen har kommunen markant færre udgifter til sygedagpenge, særligt ved de lange forløb over 52 uger. Modellen er bl.a. set i Horsens Kommune, hvor et samarbejde med Falck Jobservice tog udgangspunkt i en ”nocurenopay”-model. Hvis de ønskede mål og nedsættelse af sygedagpengesager ikke blev nået, var der altså ingen godtgørelse til Falck. Konkret stillede Falck medarbejdere til rådighed som supplement til kommunens sagsbehandlere mod at få andel i den forventede besparelse. ”No curenopay” bidrager til lille risiko. Den primære risiko ligger i utilfredshed hos borgerne, som vil opleve en anden tilgang til sagerne. I Horsens førte indsatsen i starten til betydelig skepsis blandt de berørte borgere, hvilket resulterede i ikke mindre end 229 klager over afgørelser. Kun i én af disse sager fik borgeren imidlertid medhold. 2016 og frem Potentiale: Ca. DKK 1,0-1,5 mio. Estimeret på baggrund af nedgang i sager over 52 uger på omkring 50 % samt en lille stigning i sager under 52 uger (2 %). Bilag: Udregning af sygedagpengebesparelse Tema 6 – Nye servicemodeller

41. 22: Taskforce til genforhandling af kontrakter Løsningselementer og baggrund Gennemførlighed Risiko Potentialeestimat og tidshorisont Case Lejre Kommune: Taskforce til genforhandling af kontrakter En taskforce med én erfaren forhandlings-konsulent samt to projektansatte gennemgik eksisterende kontrakter på det specialiserede socialområde og søgte at genforhandle samtlige. Taskforcen genererede efter det første år varige besparelser på netto ca. DKK 10,2 mio., hvorfra skal trækkes tilbagebetalt refusion. Furesø Kommune: Servicetjek Valcon har hjulpet Furesø Kommune med at gennemføre et ”servicetjek”, der skal skabe overblik over ydelser, ressourcer og mål med bl.a. sociale foranstaltninger. Nedsættelse af taskforcemed henblik på at genforhandle kontrakter på det specialiserede socialområde gennem afdækning af sammenlignelige ydelser hos andre leverandører. Dette kan give konkrete besparelser med samme kvalitettil borgeren. Initiativet kan gennemføres i flere faser: 1) Indledende kortlægning og overblik over kontrakter på det specialiserede socialområde, 2) Genforhandling af kontrakter, 3) Servicetjek med henblik på tidlig indsats og 4) Anvendelse af viden fra fase 1-3 til bedre styring af service- og leverandørvalg hos sagsbehandlerne. Viser taskforcen sig at bære frugt i første omgang, kan modellen efterfølgende med fordel anvendes på andre kommunale serviceområder. I potentialeestimatet nedenfor er der udelukkende indregnet effekt af fase 2 for Hørsholm Kommune. Der er risiko for, at nye leverandører reelt ikke kan leve op til tidligere standard. Kræver rekruttering af egentlige forhandlingskompetencer samt ledelseskraft bag den alternative tilgang til leverandørvalg. 2016 Potentiale: DKK 0,3-0,8 mio. Besparelse på kontrakter: DKK 3,0-4,0 mio.Tilbagebetaling af refusion: DKK -1,5-2,0 mio.Taskforce: DKK -1,2 mio. 2017 og frem Potentiale: DKK 1,3-2,8 mio. Besparelse på kontrakter: DKK 5,0-6,0 mio.Tilbagebetaling af refusion: DKK 2,5-3,0 mio.Taskforce: DKK -1,2 mio. Tema 6 – Nye servicemodeller

42. Noter til idékataloget

43. Observationer vedr. sammenhænge mellem forslag

44. Noter til uddybende beskrivelser 1: Samling af daginstitutioner: Der er i budgetforslag til budget 2015 allerede et forslag om besparelse af daginstitutionsledere. Dette skal tages til efterretning i en evt. efterfølgende temaanalyse. Forslaget om samling af daginstitutioner står dog ved magt uanset igangværende forslag om lederbesparelser. 2: Selvbetjening/automatisering ved udlån: Den indledende investering i bookingsystemet afhænger af valgt løsning og kan variere i størrelse. Dette skal tages til efterretning i en evt. efterfølgende temaanalyse. 4: Omstrukturering af skoler: I en evt. temaanalyse skal der tages hensyn til det antal elever, der kommer fra andre kommuner, hvilket har betydning for den reelle udnyttelse af kapaciteten. Derudover skal demografiprognosen ligeledes verificeres i temaanalysen. 9: Kommunalt samarbejde om telefoni: Mindre pilotforsøg er muligvis i gang. Dette skal tages til efterretning i en evt. efterfølgende temaanalyse. 11: Færre valgsteder: Forslaget har været bragt op som råderumsforslag tidligere og blev afvist. Forslaget står dog stadig ved magt. 13: Optimering af indkøb på tværs af kommunen:Indkøbsbesparelser indgår typisk som råderum hvert år i budgetprocessen. Dette skal tages til efterretning i en evt. efterfølgende temaanalyse. 17: Slankning af lederniveauet i kommunen:Der er i budgetforslag til budget 2015 allerede et forslag om besparelse af daginstitutionsledere. Dette skal tages til efterretning i en evt. efterfølgende temaanalyse. Derudover er der allerede gennemført en omorganisering i Kulturhus Trommen, som kan bruges til eksempel for god praksis i en evt. implementering af forslaget. 21: Nedbringelse af sygedagpengesager: Integrering af Falck Jobservice i Jobcentret medfører udfordring af kommunens samlede servicedriftsramme (besparelsen ligger på konto 5). Dette skal tages til efterretning i en evt. efterfølgende temaanalyse. 22: Taskforce til genforhandling af kontrakter: Iværksættes delvist i Socialforvaltningen med start omkring september 2014. Dette skal tages til efterretning i en evt. efterfølgende temaanalyse.