Портфельний аналіз

1. Портфельний аналіз Кафедра управління та економіки підприємства Світлична К.С.

2. План лекції • Сутність портфельного аналізу; • Мета портфельного аналізу; • Аналіз та планування «портфеля» організації; • Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства; • Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ); • Багатофакторна портфельна матриця «Мак-Кінсі»; • Матриця спрямованої політики (модель Shell/DPM); • Матриця консалтингової фірми «Скандстрат»; • Матриця АДЛ (фірми Артура Д.Літла); • Інші матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства

3. Сутність портфельного аналізу Портфельний аналіз означає розробку портфельної стратегії, тобто формування складу і структури стратегічного портфеля багатобізнесового підприємства, метою якого є досягнення високих конкурентних переваг, а, значить, високої прибутковості в майбутньому за рахунок наявності різних напрямків діяльності, створення ефекту синергізму та використання інших можливостей спільної діяльності СОБ підприємства, виходячи з умов середовища.

4. Мета портфельного аналізу Мета «портфеля» — досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності (різних бізнесів). Відсутність такої чітко сформульованої мети ускладнює подаль­ше формування продуктово-товарних стратегій, оскільки не дає змоги встановити пріоритети, виявити послідовність дій та обсяги фінансування. Сфера діяльності, ступінь і вид диверсифікації визначають основні СЗГ — напрямки діяльності (види бізнесу), ступінь «розмаху» диверсифікації та характеристики видів диверсифікації, а саме: центрованої, спорідненої, неспорідненої, конгломератної.

5. Аналіз та планування «портфеля» організації

6. Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства «Портфельні» аналіз і планування дають змогуранжувати СЗГ за ступенем їх переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ доцільно обслуговувати в певний відрізок часу. «Портфельні» аналіз та планування із самого початку розвитку використовували матричні моделі. Найпопулярнішими інструментами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяльності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих локальних та системних критеріїв (показників). Найпоширеніші показники, що використовуються під час побудови матриць, такі: • частка ринку; • темпи зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства); • перспективи окремої галузі або сектора економіки; • конкурентоспроможність; • оцінка споживачів виготовленої продукції; • ефективність виробництва певного типу продукту тощо.

7. Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках ΧΧ ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чинники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання ринку.

8. Багатофакторна портфельна матриця «Мак-Кінсі» • На відмінувіддвофакторноїматриці БКГ, матриця Мак-Кінсі є їїбільшдетальнимваріантом і вжебагатофакторною матрицею. Їїзапропонуваликонсультативнакомпанія „McKin-sey” і компанія „General Electric” у США. • В матриці Мак-Кінсі фактор „Відносначастка ринку”, щознаходиться у матриці БКГ, перетворюється на багатофакторнепоняття„Конкурентоспроможністьпідприємства”абопо-іншому „Стратегічне становище підприємства” (горизонтальна вісь). А фактор „Темп зростання ринку” – на „Привабливістьгалузі (ринку)” (вертикальна вісь).

9. Матриця спрямованої політики (модель Shell/DPM); У 1975 році британо-голландська хімічна компаніяShell розробила і впровадила у практику стратегічного аналізу і планування власну модель, що отримала назву «матриця спрямованої політики». Її поява була безпосередньо пов'язана з особливостями динаміки економічного середовища в умовах енергетичної кризи, що виникла у ті роки: переповнення світового ринку сирою нафтою, неухильне падіння цін на неї, низька галузева норма прибутку, висока інфляція. Традиційні методи фінансового прогнозування виявилися неадекватними, коли йшлося про вибір довгострокової інвестиційної стратегії в таких умовах.

10. Матриця консалтингової фірми «Скандстрат» • Подоланняобмеженостіпідходів, якіорієнтуються на суторинковіпоказниківрентабельності — ROI, ROA, ROE та рентабельностіхарактеристики продукції демонструють матриці в яких порівняльні критерії відносяться, як до ринкових так і до виробничих сторін. • Матриця консалтингової фірми «Скандстрат» містить такі критерії, як «вигода покупця» (найчастіше використовується показник відношення ціни товару до «вигоди», яку отримує покупець при споживання товару, причому «вигода» визначається експертним шляхом) так і «вигода виробника» (найчастіше використовуються варіанти продажуодиниціпродукціїтощо).

11. Матриця АДЛ (фірми Артура Д.Літла) Матриця АДЛ, як і Мак-Кінсі, є також по суті удосконаленим варіантом матриці БКГ, хоча на відміну від неї є багатофакторною. Підхід фірми Артура Д.Літла до портфельного аналізу ґрунтується на концепції життєвого циклу галузі (ЖЦГ), яка являє собою модель зміни в часі ряду ринкових змінних (параметрів): збуту, прибутку, рівня конкуренції тощо. Відповідно до неї кожна галузь (сектор, ринок, СЗГ) проходить впродовж життєвого циклу розвитку чотири фази: народження (впровадження), ріст і розвиток, насичення (зрілість), спад. Названі фази життєвого циклу галузі становлять вісь Y матриці АДЛ.

12. Інші матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства Матриця І. Ансоффазастосовується для вибору стратегії СОБ підприємства з альтернативних в умовах зростаючого ринку. Відповідно до матриці, в умовах зростаючого ринку існують чотири стратегічних альтернативи

13. Тривимірна модель Абеля Історично вибір бізнесу пройшов три етапи. 1. Спочатку орієнтувались на товар (продукт), який збиралися випускати: виробництво сільськогосподарських машин, виробництво добрив, виробництво зерна, виробництво цукру і т.д. 2. Пізніше Т.Левітт довів, що у виборі бізнесу слід орієнтуватись на потреби ринку. 3. І.Ансофф продемонстрував, що цього мало, що орієнтація лише на потреби ринку при виборі нового бізнесу не гарантує синергетичного ефекту. А щоб він проявився, потрібен зв’язок між старим і новим бізнесом. Отже, за Ансоффом, критерієм вибору нового бізнесу повинен стати синергетичний ефект і бізнес повинен визначатися на основі врахування двох факторів „товар-ринок”. 4. Нарешті, Д.Абель розвиває названі підходи, зокрема Ансоффа, пропонуючи ще один критерій для вибору бізнесу – технологію. Тобто, він запропонував тривимірну модель для вибору.