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L quilibrage des op rations et L organisation scientifique du travail

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L quilibrage des op rations et L organisation scientifique du travail

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Presentation Transcript

    2. Plan de la présentation Rappel L’équilibrage des opérations L’organisation scientifique du travail Étude des méthodes et des mouvements Mesure du travail Rémunération

    3. Définitions de la capacité

    4. Autres notions utiles Efficacité = Production réelle Capacité réelle Taux d’utilisation = Production réelle Capacité de conception

    5. Facteurs déterminants de la capacité Les installations La gamme de produits ou services Les processus Le rendement des ressources – facteurs humains Les opérations: l’équilibrage des postes de production Les forces extérieures Le degré d’intégration verticale Les technologies de gestion

    6. Décisions ayant trait à la capacité Combien (la capacité de production requise) Quand (le choix du moment approprié) Comment (les diverses formes de l’accroissement de la capacité) Où (la localisation de la nouvelle capacité)

    7. Mesures de la capacité Si les produits sont homogènes, la capacité se mesure par le nombre d’extrants produits par unité de temps. Si les produits sont hétérogènes, la capacité se mesure selon des caractéristiques propres au système étudié (intrants - extrants). Dans les deux cas, il faut éviter des mesures instables dans le temps, tel que l’argent.

    8. Importance des décisions Impacts financiers: La taille ou la grandeur d’une unité de production de biens ou de livraison de services affecte l’investissement initial nécessaire à sa réalisation. Les coûts d’exploitation sont liés à la capacité d’une unité: plus la capacité est grande plus les frais fixes sont élevés.

    9. La courbe d’apprentissage traduit les améliorations obtenues lors de la réalisation d’une opération. Cette courbe établit la relation entre le temps nécessaire pour produire des quantités précises lorsqu’il y a de l’apprentissage. Il est maintenant confirmé que les améliorations résultent aussi d’un ensemble de facteurs (meilleure préparation du travail, choix d’équipements et d’outillages, la gestion des processus, etc.) On parle alors d’apprentissage de l’organisation. Le phénomène d’apprentissage : Notions de base

    10. Le phénomène d’apprentissage : La courbe d’apprentissage

    11. Objectifs de l’aménagement Utiliser les espaces de façon optimale Optimiser les distances à parcourir par les travailleurs, les équipements et les produits Favoriser certains liens entre différents groupes de travailleurs Assurer la satisfaction et la sécurité des travailleurs Assurer la sécurité des produits Favoriser la capacité d’évolution de l’aménagement pour faire face à de nouveaux objectifs stratégiques ou à un nouveau contexte (ex. augmentation de la demande).

    12. Les principaux types d’aménagement Aménagement-produit (linéaire) Aménagement-processus (fonctionnel) Aménagement stationnaire (fixe) Aménagement cellulaire

    14. Étapes d’une étude d’aménagement : méthode SLP Méthode SLP (Systematic Layout Planning): Détermination des relations entre les services et secteurs Détermination de l’espace requis par service Adaptation en fonction des contraintes

    15. Système flexible Supervision générale requise et contrôle relativement facile Simplification des activités de pilotage, ordonnancement et planification de la production Autonomie et polyvalence des travailleurs ainsi que travail en équipe Typiquement, groupe d’employés impliqué dans la fabrication d’un bien de A à Z L’aménagement cellulaire

    16. L’équilibrage des opérations Notes dans le recueilNotes dans le recueil

    17. Équilibrage des opérations Concepts de bases à maîtriser : - Cycle de production d’un poste de travail - Cadence horaire d’un poste de travail - Goulot d’étranglement - Cadence d’un processus - Taux d’occupation d’un poste de travail - Capacité d’un processus - Taux d’occupation d’un employé

    18. Cycle de production « C » (Temps cyclique) Autrement dit, c’est l’intervalle de temps entre la sortie de deux unités consécutives lorsque le poste de travail fonctionne à plein régime. De plus, si la chaîne n’est pas équilibrée, le cycle de production de la chaîne est égal au cycle de production de l’étape qui constitue le goulot d’étranglement.

    19. Cycle de production « C » Cycle de production = Temps standard

    20. Exemple : Cycle de production Si le temps standard pour une opération particulière est de 10 minutes et qu’il y a l’équivalent de 2.5 employés affectés à cette tâche, alors: Cycle de production = 10 minutes = 4 minutes 2.5 employés Il y aura donc un produit qui sortira de cette étape à toutes les 4 minutes en moyenne.

    21. Équilibrage des opérations : Cadence Nombre d’unités produites par unité de temps, généralement en heure. (si on exprime le cycle de production en heures, la cadence horaire est égale à l’inverse du cycle de production). Dans le cas d’une chaîne non équilibrée, la cadence de la chaîne est égale à la cadence du goulot d’étranglement. Cadence = 60 minutes Cycle de production Exemple (dans un service bancaire) : Cadence = 4 clients/heure Cycle de production = 15 minutes

    22. Définition Nombre d’unités produites durant une période de base (ex. 1 heure) par le processus. Comment calculer la cadence ? Processus séquentiel: La cadence du processus est égale à la cadence du goulot d’étranglement. Processus parallèle La cadence du processus est égale à la somme des cadences de chaque poste de travail du processus. Cadence d’un processus

    23. Équilibrage des opérations : un exemple Dans une clinique médicale, on fait des examens médicaux complets qui comprennent cinq étapes. Le patient ou le client doit passer à chaque étape dont l’ordre et la durée sont fournis ci-après : 1- examen des yeux 15 minutes 2- examen de l’ouïe 12 minutes 3- cardiovasculaire 25 minutes 4- examen des dents 20 minutes 5- prélèvement de sang 5 minutes

    24. Équilibrage des opérations : un exemple Où se trouve le goulot d’étranglement ? 15 12 25 20 5

    25. Le goulot d’étranglement se retrouve au poste qui requièrt le plus de temps pour traiter les patients. 15 12 25 20 5 Équilibrage des opérations : un exemple

    26. Multiplier les postes de travail les plus longs en temps Équilibrage des opérations : un exemple

    27. Taux d’occupation d’un poste de travail (Taux d’utilisation) C’est le pourcentage du temps disponible effectivement utilisé par un poste de travail pour la production. Processus séquentiel (en série): On fait souvent l’hypothèse que les postes de travail s’ajustent à la cadence du goulot d’étranglement. Dans ce cas, le taux d’occupation est égal au rapport entre la cadence horaire du goulot d’étranglement et celle du poste considéré. Processus en parallèle Le taux d’occupation de chaque poste est théoriquement 100% puisque chaque poste ne dépend pas des autres.

    28. Processus séquentiel Taux d’occupation d’un poste de travail

    29. Capacité d’un processus Processus séquentiel

    30. Processus séquentiel Capacité d’un processus

    31. Processus en parallèle Capacité d’un processus

    32. Processus en parallèle Capacité d’un processus

    33. Dans le cas d’un employé qui effectue une tâche pendant laquelle il y a du temps machine, c’est la proportion du temps travaillé par l’employé par rapport au temps standard total de la tâche. Équilibrage des opérations : Taux d’occupation d’un employé

    34. Exemple d’un processus

    35. Organisation scientifique du travail

    36. L’organisation du travail

    37. L’organisation du travail Objectif : Éliminer toute opération inutile et développer la méthode la plus rapide, la plus efficace et la plus sécuritaire dans l’exécution de cette tâche en vue d’élever la productivité Éliminer les mouvements superflus Combiner des activités Réduire la fatigue Améliorer la disposition des lieux de travail Améliorer la conception des outils et du matériel Principe : Accroître la productivité, non pas en travaillant plus, mais en faisant mieux travailler!

    38. Étude des méthodes

    39. Étude des méthodes et des mouvements : Définition Elle comprend l’ensemble des techniques qui sont utilisées pour l’examen du travail effectué par l’homme, quel qu’en soit le contexte, et impliquant l’analyse de tous les facteurs affectant l’efficacité et l’efficience de la situation étudiée, afin d’obtenir une amélioration.

    40. Éliminer les mouvements superflus Combiner des activités Réduire la fatigue Améliorer la disposition des lieux de travail Améliorer la conception des outils et du matériel Étude des méthodes et des mouvements : Objectifs

    41. Démarche de l’étude des méthodes Choix de la méthode (ou du problème) à étudier Collecte d’informations sur la méthode actuelle Analyse de l’information (recherche des causes) (QQQOCP) Développement de nouvelles méthodes (ou d’une solution) Évaluation et choix d’une nouvelle méthode. Préparation de la mise en place Implantation et rétroaction

    42. L’analyse du travail: La méthode interrogative L’objet En quoi consiste cette étape et pourquoi la fait-on ? Peut-on éliminer cette étape ? Le moment Quand cette étape est-elle réalisée et pourquoi l’est-elle à ce moment là ? Peut-on faire cette étape ailleurs dans le cycle ? Peut-on la combiner à une autre étape ?

    43. L’analyse du travail: La méthode interrogative La personne Qui réalise cette étape et pourquoi est-elle faite par cette personne ? Qui d’autre pourrait réaliser cette étape ? Le lieu Où cette étape est-elle réalisée et pourquoi est-elle faite à cet endroit ? A quel autre endroit pourrait-on faire cette étape ?

    44. L’analyse du travail: La méthode interrogative Le moyen Comment cette étape est-elle réalisée et pourquoi est-elle faite de cette façon ? De quelle autre façon pourrait-on faire cette étape ? Pour chaque question il faut analyser les impacts sur: l’atteinte des objectifs opérationnels (QVALITÉ) les autres étapes les aspects techniques et économiques les aspects humains et managériaux

    45. Techniques utilisées Graphique d’opérations Graphique de cheminement ou schéma de circulation

    46. Graphique d’opérations Représentation d’une suite d’opérations ou d’activités illustrées, par des Permet de visualiser l’ensemble des opérations. Ordre d’entrée des matières premières: de gauche à droite Progression du produit: de haut en bas.

    47. Les symboles proposés par l’American Society of Mechanical Engineers : Étude des méthodes et des mouvements : le graphique d’opération

    48. Schématisation du processus de retrait d’argent au comptoir d’une banque à l’aide du graphique d’opération

    49. Graphique d’opération Envoi de dépliants publicitaires

    50. Graphique de cheminement ou schéma de circulation

    51. Mesure du travail

    52. La mesure du travail Objectifs Comment mesurer le travail ? Calcul des temps normalisés (de bases) et des temps standards

    53. La mesure du travail : Objectifs Identifier les temps improductifs Déterminer les temps requis pour traiter les unités de production à chacune des étapes du processus afin d’être en mesure de: Planifier la production Déterminer les coûts standards Déterminer le prix de revient Mesurer la performance d’une ressource ou d’un groupe de ressources Déterminer la capacité de production Équilibrer les tâches

    54. La mesure du travail : Comment mesurer le travail ? Chronométrage (sur la base d’une observation directe ou d’un film) Méthode des temps prédéterminés Sondage

    55. Facteurs intervenant dans la mesure du travail Jugement d’allure: évaluation subjective de la cadence de travail. Majorations à prévoir pour les repos et la fatigue découlant du travail. Il faut normalement choisir un travailleur moyen pour faire une étude de mesure du travail valable.

    56. La mesure du travail : Calcul des temps normalisés et des temps standards

    57. La mesure du travail : Calcul des temps normalisés et des temps standards

    58. Exemple Une compagnie fabrique des moteurs durant 8 heures par jour. Le temps normal par unité est de 10 minutes. Avec les pauses de toutes sortes, 90 minutes par jour sont passées à autres choses que la production. Quel est le temps standard?

    59. Solution TS = TN + majorations TN = 10 minutes Majorations = 90 / (480 – 90) = 0,23 TS = 10 X (1 + 0,23) = 12.3 minutes

    60. Exemple : Fabrication de tabouret La mesure du travail : Calcul des temps normalisés et des temps standards

    61. Décomposition du processus en activités/opérations indépendantes La mesure du travail : Calcul des temps normalisés et des temps standards

    62. La mesure du travail : Calcul des temps normalisés et des temps standards

    63. La mesure du travail : Calcul des temps normalisés et des temps standards

    64. Exercices Fraisage B-239 (p.69) Le Carnaval de Québec (p.71)

    65. Exercices et lectures à faire À FAIRE: Lectures Chapitre 9 et 10 section 10.1 à 10.6, chapitre 11 Exercices: Mapping des processus de Junkmail (p.65) La mise en conserve des tomates (p.87)

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