1 / 19

Практика составления годового бюджета на промышленном предприятии

Практика составления годового бюджета на промышленном предприятии . 24 сентября 2010 г. Основные этапы формирования годового бюджета компании. 1. Анализ отклонения фактических и плановых бюджетов текущего года. 2. Определение общих целей и задач компании. 3.

aoife
Download Presentation

Практика составления годового бюджета на промышленном предприятии

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. Практика составления годового бюджета на промышленном предприятии 24 сентября 2010 г.

  2. Основные этапы формирования годового бюджета компании 1 Анализ отклонения фактических и плановых бюджетов текущего года 2 Определение общих целей и задач компании 3 Определение ключевых показателей на следующий год 4 Внешние факторы для всех компаний холдинга 5 Подготовка бюджетов на уровне подразделений Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании 6 Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета, согласование изменений и утверждение бюджета 7 8 Доведение бюджетных показателей до исполнителей в форме приказов

  3. Определение ключевых показателей на следующий год На основании утвержденных целевых значений макроплана Генеральный директор доводит целевые значения ключевых показателей деятельности и нормативы до нижестоящих подразделений издает соответствующие приказы Формирование годового бюджета компании производится в рамках финансовой структуры функциональных центров (например, служба продаж, производство) центров ответственности (например, сборочный цех, производственный цех) системы распределения между составляющими этой структуры полномочий и ответственности по планированию, исполнению и контролю показателей бюджета

  4. Определение ключевых показателей на следующий год Функциональные центры нормирования создаются для централизованного управления статьями сводного бюджета компании планирования контроля анализа возникающих отклонений

  5. Внешние факторы для всех компаний холдинга 1 Бюджеты потребителей 2 Динамика курсов основных валют по отношению к рублю 3 Индекс цен на стратегически важные ресурсы 4 Ставки налогов 5 Ставки привлечения заемного капитала по источникам заимствования 6 Базовая ставка дисконтирования будущих финансовых потоков компании

  6. Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании • Технический этап • Обычно проводится финансово-экономической службой компании • Генеральный директор должен получить консолидированный бюджет в установленный регламентом срок • Ответственные за консолидацию специалисты должны быть способны обосновать и расшифровать любой показатель в сводном бюджете.

  7. 0 г. Прогнозы развития рынка Макроэкономические факторы Результаты деятельности прошлого периода Цели и задачи на ближайший год Годовой бюджет компании Инвестиционные проекты Долгосрочная стратегия развития: цель 1 г. 2 г. 3 г. 10 л.

  8. Регламент утверждения бюджета сроки Совет Директоров Уровень Совета Директора / Собрания акционеров Консолидированные бюджеты по Холдингу с разбивкой по предприятиям До 1 декабря Финансовый директор Холдинга Утвержденные бюджеты предприятий Бюджетный комитет Уровень управляющей компании Бюджет предприятия 1 Бюджет предприятия 1 Бюджет предприятия 1 До 15 ноября Предприятие 1 Предприятие 2 Предприятие 3 Уровень предприятия ПЭО ПЭО ПЭО До 1 ноября

  9. Форма бюджета движения денежных средств(cash flow)

  10. Форма бюджета PSL

  11. ИспользованиеБДР.Этапы утверждения. Период утверждения Совет Директоров Уровень Совета Директора / Собрания акционеров 1 раз в 2 месяца Финансовый директор Холдинга Уровень управляющей компании 2 этап Тендерный комитет по закупкам 2 этап Тендерный комитет по закупкам 2 этап Тендерный комитет по закупкам До 25 числа каждого месяца ТКП Заявка на закупку под проект БДиР Предприятия Холдинга До 20 числа каждого месяца Уровень предприятия ПЭО Предприятий Холдинга

  12. Комитет по подготовке предложений и оценке рисков (1 этап утверждения БДР) Цель создания: • рассмотрение всех создаваемых в компании предложений, • оценка рисков по планируемым проектам, • определение оптимальной цены проекта, • расчет пре-калькуляций по каждому проекту. Состав: • Генеральный / Исполнительный директор, • Директор по продажам / Руководитель отдела, • Финансовый контролер Холдинга, • Финансовый контролер предприятия, • Финансовый директор Холдинга, • Финансовый директор / Главный бухгалтер компании, • Менеджер соответствующего департамента, • Технические специалисты (начальник отдела закупок, начальник отдела продаж). Периодичность созыва:не реже 1 раза в неделю.

  13. Преимущества внедрения Комитета по подготовке предложений и рисков внутри Холдинга • Детальное рассмотрение результатов каждого проекта и всех статей расходов • Регулярный мониторинг результатов проектов • Облегчение контроля при большей детализации планирования • Уменьшение запасов и оптимизация закупок

  14. Формат калькуляции, представленной для рассмотрения комитету по подготовке предложений и оценке рисков Калькуляция должна содержать: сводный лист и приложения с расшифровкой всех ключевых статей: • материальных затрат, • услуги сторонних организаций, • оплата труда, • валовая прибыль, • чистая прибыль и т.д. Калькуляции без полного комплекта документов Комитетом по подготовке предложений и оценке рисков не рассматриваются.

  15. Комитет по закупкам Цели создания: • Максимальное объединение закупок материальных ресурсов и услуг всех компаний Холдинга для достижения эффективности работы системы снабжения • Координация взаимодействия менеджеров по снабжению всех предприятий • Создание условий для последующего слияния отделов закупок в единый логистический центр по снабжению Холдинга • Обеспечение контроля и прозрачности всех видов расходов Холдинга • Снижение стоимости корпоративных расходов на сырье и материалы, а также все виды услуг (производственного, коммерческого и административного характера) за счет оптимизации оргструктуры отделов, улучшения логистики закупок, получения корпоративных скидок и др. • Повышение и поддержка имиджа всех компаний Холдинга

  16. Комитет по закупкам Состав: • Финансовый директор Холдинга • Ответственный Финансовый контролер Холдинга • Внутренний аудитор • Технический директор проекта • Директор отдела закупок • Менеджеры / инициаторы проекта Периодичность проведения:еженедельно.

  17. Сокращение издержек (централизация закупок) П О С Т А В Щ И К И Предприятие 1 Комитет по закупкам Корпоративные договоры Предприятие 2 Предприятие 3 п о с т а в к и

  18. Преимущества внедрения Комитета по закупкам внутри Холдинга Компетенция Управляющей компании Холдинга: • Выбор контрагентов финансовых услуг (страховые компании, оценочные компании, консультанты, аудиторы и т.п.); • Согласование существенных условий договоров для всех предприятий Холдинга. Компетенция предприятий Холдинга: • Инициализация заказа услуг, • Решение технических вопросов. • Активное участие в работе комитета по закупкам. Преимущества использования эффекта от масштаба: • Получение существенных скидок при объявлении планового объема закупок • Упрощение контроля за стоимостью услуг, • Упрощение и ускорение взаимодействия «предприятие Холдинга – поставщик услуг», • Уменьшение риска злоупотребления на местах.

  19. Спасибо за внимание!

More Related