JOHTAMISELLA INNOVAATIOITA JA HYVINVOINTIA JULKISELLE SEKTORILLE

1. JOHTAMISELLA INNOVAATIOITA JA HYVINVOINTIA JULKISELLE SEKTORILLE Varhaiskasvatuksen johdon ja asiantuntijoiden valtakunnallinen seminaari 8.6.2012 Tutkimusprofessori Marja ToivonenTeknologian tutkimuskeskus VTT

2. Lähtökohtia

3. Miksi innovaatiot ovat tärkeitä • julkisella sektorilla? • Julkinen sektori kamppailee tänä päivänä kovien resurssipaineiden alaisena. • Innovaatiot ovat keino jolla voidaan löytää muitakin uudistamiskeinoja kuin • kapea tuottavuusajattelu eli kasvavat tulokset entistä pienemmillä resursseilla. • Onnistuneella innovaatiotoiminnalla kehittämistä saadaan siirrettyä organisaation • ja sen työntekijöiden omaan päätösvaltaan. • Innovaatiotoiminnan ydin on oman alan ja oman organisaation vakiintuneiden toimintatapojen asettaminen joiltain osin kyseenalaiseksi, ja vaihtoehtojen • etsiminen yleisesti tiedossa olevien ratkaisujen ulkopuolelta.

4. Mikä ero on jokapäiväisellä • kehittämisellä ja innovaatioilla? • Koska innovaatio merkitsee uudenlaista kysymyksenasettelua, se on vaativaa • eikä sitä voi pitää toiminnan lähtökohtana jatkuvasti. • Innovaation pohjalla voidaan toimintaa kehittää ehkä pidemmänkin aikaa pienin askelin, kunnes on jälleen puututtava peruslähtökohtiin ja uudistettava niitä. • Innovaatioihin pyrkiminen merkitsee että organisaatio asettaa itselleen sellaisia tarpeeksi kunnianhimoisia tavoitteita, jotka motivoivat henkilöstöä. • Hyvinvoinnin kannalta on toisaalta tärkeää, ettei innovaatiotoiminnasta tule • lisärasite muun toiminnan päälle, vaan innovaatioprosessit suunnitellaan niin että • ne tukevat henkilöstöä ja tuottavat heidän kannaltaan järkeviä ratkaisuja.

5. Innovaatiotoimintaa täytyy johtaa • Innovaatiot eivät synny itsestään, eivätkä pelkällä luovuuden korostamisella. Innovaatiotoiminta vaatii luovuutta, mutta myös toimeenpanokykyä. • Innovaatio ei ole sama asia kuin uusi idea, vaan se on idea joka on viety • käytäntöön, osoittautuu toimivaksi ja jonka perusajatus on sovellettavissa muuallakin kuin omassa organisaatiossa. • Innovaatiotoiminnan vaikein kohta ei ole ideoiden synnyttäminen, vaan se miten ideasta tehdään kehittämistehtävä jota viedään johdonmukaisesti eteenpäin – usein varsinaiseen arkityöhön kietoutuneena – ja se miten eri innovaatiot integroidaan palvelemaan laajemmin toivottua uudistumista. Siksi johtaminen on tärkeää innovaatiotoiminnassa.

6. Palveluinnovaatiot ja sosiaaliset • innovaatiot • Julkisella sektorilla innovaatiot ilmenevät usein uudistettuina palveluina, joihin sisältyy uudenlaisia työjärjestelyjä tai uudenlaisia kanssakäymisen tapoja ja uudenlaista työnjakoa asiakkaiden kanssa. • Julkisen sektorin innovaatiot ovat usein myös sosiaalisia innovaatioita, jotka kytkeytyvät laajempiin yhteiskunnallisiin muutoksiin ja uudistuspyrkimyksiin ja voivat konkreettisella tasolla liittyä esimerkiksi muutoksiin säädöksissä. • Sekä palveluinnovaatioissa että sosiaalisissa innovaatioissa onnistunut lopputulos edellyttää useimmiten käyttäjien ja työntekijöiden laajaa osallistamista.

7. Mitä palvelussa voi muuttaa • työnjakoa asiakkaan ja palveluntarjoajan kesken • joustoa asiakasryhmittäin ja asiakkaan tilanteen mukaan • lisäämällä pieniä myönteistä kokemusta tuottavia osia palveluun • asiakasrajapinnan luonnetta: missä tarvitaan vuorovaikutusta, missä asiakasta voidaan tukea ohjeilla • yhteisöllisten toimintamuotojen hyväksikäyttöä

8. Innovaatioiden lähteet • Asiakkaiden tarpeet ovat innovaatioiden tärkein lähde. Niistä liikkeelle lähteminen on juuri se keino joka auttaa asettamaan kysymyksiä uudella tavalla ja rikkomaan totuttuja ajattelutapoja. • On tärkeää että asiakastarpeita selvitetään aidosti (ei vain muodollisilla kyselyillä). Asiakkaiden kanssa vuorovaikutuksessa olevan henkilöstön näkemykset ovat erityisen arvokkaita – heille välittyy suoraan tietoa asiakkaiden kokemuksista. • Myös säädösmuutoksia voi käyttää innovatiivisesti. Niiden soveltamisessa oman kunnan tai organisaation tilanteeseen on usein liikkumavaraa, joka asiakastarpeisiin liitettynä voi tuottaa kaikille osapuolille mielekkäitä ratkaisuja.

9. Asiakas-, käyttäjä- ja • kansalaislähtöisyys

10. Asiakkuus – yksi näkökulma kansalaisen maailmaan Palvelun käyttäjä mieltää itsensä ”asiakkaaksi” vain palvelutilanteissa (suhteessa johonkin organisaatioon). Paljon yleisemmin hän on perheenäiti tai -isä, lapsi, nuori jne. Hän kuuluu myös moniin ryhmiin, on kansalainen ja kuluttaja. Palvelua suunnittelevan ja tarjoavan organisaation näkökulma palvelun käyttäjän maailmaan on väistämättä melko suppea. Helminen, P.; Hämäläinen, M. M.; Mäkinen, S. (2010)

11. Asiakkaan prosessi vs. • palveluntarjoajan prosessi • On tärkeä tiedostaa ettei palveluprosessi ole sama palveluntarjoajalla ja • asiakkaalla. Molemmissa on toiselle osapuolelle näkymättömiä toimintoja. • Palveluntarjoajan omien toimien tarkastelu tuo konkreettisesti esiin resurssien • kokonaistarpeen ja jäsentää toimintaa. • Asiakkaan prosessia mietittäessä kannattaa kiinnittää huomiota mm. siihen, puuttuuko asiakkaalta joitain tärkeitä tietoja, mikä häntä voi huolestuttaa, • paljonko asiakas panostaa aikaa palveluun ja mitä kriittisiä kohtia prosessissa on • hänen kannaltaan.

12. Asiakkaan kolme roolia • arvon yhteistuottaja: asiakas ”viimeistelee” aina palvelun arvon – palvelun-tuottajan näkökulmasta sama palvelu tuottaa asiakkaalle erilaisen arvon riippuen siitä millaiseen kontekstiin se kytkeytyy • tuotantokumppani: asiakas osallistuu useimmiten palvelun tuottamiseen enemmän tai vähemmän: lähes aina tietojen antajana, monesti myös joidenkin tehtävien suorittajana • yhteiskehittäjä: palvelun menestyminen paranee selvästi kun asiakas on mukana myös kehittämistyössä – ideoinnissa, testaamisessa, pilotoinnissa jne.

13. Asiakkaan osallistumisen • edut ja haasteet • Asiakasvuorovaikutuksen keskeinen asema palveluprosessissa merkitsee, että • tietoa asiakkaan tarpeista välittyy jatkuvasti palveluntarjoajalle. • Toisaalta tämä merkitsee myös, että asiakas arvioi palvelussa paitsi lopputulosta, myös prosessin sujumista ja vuorovaikutusta sen aikana. Palvelukokemuksen kannalta prosessi on usein ratkaiseva. • Asiakkaiden mukanaolo vaatii palveluntarjoajalta kykyä reagoida hyvin erilaisiin tilanteisiin ja on haaste palvelun tasalaatuisuudelle. Laatu puolestaan on palveluissa kriittinen tekijä: huonoa palvelua on jälkeenpäin vaikea korjata.

14. Asiakastarpeen arviointi ja määrittely Odotukset Asiakkaalle on tärkeä antaa tietoa siitä millaisia palveluja on saatavilla. Se auttaa tiedostamaan ja jäsentämään omia tarpeita. Toiveet Vaietuista tarpeista asiakas on hyvin tietoinen mutta voi arastella niistä puhumista. Vaatimukset Tarpeet Vaietut tarpeet Tiedostamattomat tarpeet Ilmaistut tarpeet Muokattu lähteistä: Edvardsson 1997; Rekola & Rekola 2006

15. Asiakasarvon moniulotteisuus • Taloudellinen arvo: rahassa mitattava arvo, mutta myös ajankäyttöön liittyvä • arvo (asiakkaan toiminnan helpottuminen) • Tiedollinen arvo: palvelu tukee asiakkaan toimintaa ja yhteistyötä palveluntarjoajan kanssa (yhteinen kasvatustehtävä) • Kokemuksellinen arvo: palvelu synnyttää myönteisiä tunnekokemuksia – • esimerkiksi turvallisuudentunnetta • Sosiaalinen arvo: palvelu parantaa asiakkaan toimintamahdollisuuksia hänelle tärkeissä yhteisöissä (esimerkiksi maahanmuuttajien integroituminen)

16. Tulevaisuussuuntautunutta asiakastietoa nykyisyys omien palvelujen nykyisten käyttäjien profilointi ja segmentointi (ketkä nyt) palvelujen käytön analysointi käyttäjien preferenssit, tyytyväisyys jne. (miten käytetään ja koetaan nyt) asiakas- profiili asiakas- käyttäytyminen palvelujen mahdollisten käyttäjien tunnistaminen (ketkä tulevaisuudessa) palvelujen uusien käyttötapojen analysointi (miten voitaisiin käyttää ja kokea) tulevaisuus Mukaillen Xu & Walton, 2005

17. Työntekijälähtöisyys ja • yhteisen ymmärryksen rakentaminen

18. Molemminpuolinen vuorovaikutus asiakastyössä toimivien ja kehittäjien välillä Ideoiden ja tiedon kulku Palaute ideoista Kehittäjät Asiakasrajapinta Palaute ratkaisuiden toimivuudesta Ratkaisujen täytäntöönpano Lähde: Tuominen, 2010

19. Asiakastiedosta asiakasymmärrykseen • Asiakastieto jalostuu asiakasymmärrykseksi organisaation sisäisissä prosesseissa, joissa keskustellaan ja tehdään valintoja siitä miten organisaatio, omien tavoitteidensa ja mahdollisuuksiensa puitteissa, pystyy vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin. • Asiakasymmärryksen luomiseen käytetyt panokset tulevat ulosmitattua vasta kun organisaatio onnistuu sisällyttämään asiakasymmärryksen organisaation strategiseen ja operatiiviseen kehittämiseen. Tämä edellyttää, että organisaation kulttuuri, päätöksentekorakenteet sekä arvot ja toimintatavat tukevat ja arvostavat asiakasymmärryksen luomista ja hyödyntämistä. Lähde: Hanna Nordlund, 2009

20. Asiakastiedosta asiakasymmärrykseen • (jatkuu) • Koska asiakkailta saatu tieto ei ole yhdenmukaista ja yksiselitteistä, ovat tulkinta ja yhteinen ymmärrys oleellisia. • Tulkinta on merkittävä myös siksi, että tilanteet joissa asiakastietoa kertyy (neuvonta, tutkimustilanteet jne.) ovat nopeita ja ainakin osittain dokumen-toimattomia, jolloin yhden henkilön tulkinta jää helposti elämään ”faktana”. • Se miten saatu tieto siirtyy toiminnan tasolle on kriittistä. Liian usein keskitytään tiedon hankintaan ja sen kytkentä toimintaan jää puutteelliseksi. Lähde: Hanna Nordlund, 2009

21. Asiakastiedon välittyminen organisaation eri tasoille STRATEGIA Miten kehittämis-tarpeita tunnistetaan eri tasoilla organisaation sisäisessä keskustelussa PALVELUPORTFOLIO JA PALVELUJEN T&K Miten asiakasnäkökulma välittyy eri tasoille YKSITTÄISEN PALVELUN INNOVAATIOPROSESSI PALVELUTUOTANTO ASIAKAS

22. ”Filtterit” asiakastiedon välittymisessä Yksittäinen asiakaspalveluhenkilö Kehittä- jille menevä tieto Toimeen-panoon menevä tieto Esimiehille/ järjestelmiin viety tieto Tärkeäksi koettu tieto Asiakas-palvelu- henkilöille jäävä tieto Asiakas-tilanteessa oleva tieto havaitseminen tulkitseminen tulkitseminen, motivaatio, kiire, valta, tieto siitä kehen pitäisi ottaa yhteys Lähde: Tuominen, 2010

23. Innovaatiojohtaminen

24. Erilaisia innovaatioon johtavia prosesseja

25. Nopean soveltamisen malli Osaaminen ja resurssit kasvavat Uudet keinot Luodaan yhteistyö- verkostoja ja hanki- taankoke-muksia muualta Tehdään yhdessä, kuvataan muutokset Määritellään keitä me olemme ja mitä osaamme Mitä voimme tehdä Lähtö-kohta Uudet tavoit-teet Haasteet selkiytyvät Uudistuneita palveluja Lähde: Read et al., 2009, muokattu

26. Asiakkaan roolit palvelujen kehittämisessä Asiakas kehittämisen kohteena Asiakkaasta hankitaan tietoa. Keinoja: organisaation sisäisen tiedon (myös hiljaisen) käyttö, ulkoiset tietolähteet (lehdet, tilastot, asiakkaan ympäristön havainnointi, asiakasyhteisöjen kuuntelu) Asiakas tietolähteenä kehittämisessä Asiakas osallistuu ideoiden tuottamiseen ja testaamiseen. Keinoja: haastattelut, kyselyt, pilotit, asiakaspaneelit, osallistuva havainnointi Asiakas kehittäjänä Asiakkaan merkitystä kehittämisessä korostetaan. Keinoja: asiakkaaseen suhtaudutaan innovaattorina, asiakas otetaan mukaan innovaatioprosesseihin tai sovelletaan ns. afterinnovation -ajattelua Lähde: Hanna Nordlund, 2009 (muokattu)

27. Asiakas innovaattorina • Usein ajatellaan että asiakas voi olla ideoiden lähde mutta ei varsinainen kehittäjä. On kuitenkin olemassa lukuisia esimerkkejä siitä miten asiakkaat ovat kehittäneet pitkällekin jotain ideaa jonka joku organisaatio on myöhemmin kiteyttänyt tuotteeksi. • Palveluissa vastaava tilanne voi ilmetä esimerkiksi palvelun ”väärinkäyttönä”: asiakas ei toimi niin kuin palvelun suunnittelija on kuvitellut. • Palvelut myös kehittyvät edelleen käytön aikana ja esimerkiksi kielteinen palaute • voi usein olla merkittävä lähde, jonka pohjalla alkuperäistä innovaatiota voidaan parantaa.

28. Keitä pitäisi osallistaa ja miten? Paras tulos saavutetaan usein kun kehittämiseen pyritään saamaan mukaan monipuolisesti sekä työntekijöitä että käyttäjiä. Motivaatio olla mukana kehittämisessä on tärkeä tietää. On myös tärkeä hyödyntää eri ihmisten erilaisia vahvuuksia: yksi on hyvä ideoimaan, toinen kommentoimaan, kolmas panemaan toimeen jne. Tärkeitä kysymyksiä osallistamisen muotojen osalta ovat: 1) kertaluontoinen vai jatkuvampi prosessi, 2) suora vai epäsuora osallistaminen, 3) yksilö- vai ryhmäperustainen osallistaminen ja 4) vapaa keskustelu vai muodollisempi rakenne osallistamisessa. Lähde: Kaasinen et al., 2010

29. Innovaatiojohtajan tehtäviä ”Ylemmän tason” tavoitteiden konkretisointi oman organisaation kannalta (ei toimeenpanon, vaan luovan soveltamisen näkökulma) Asiakas- ja kansalaisnäkökulman hyötyjen osoittaminen. Innovaatiomantran välttäminen – realismi mutta ei pessimismi suhteessa siihen mitä voidaan saada aikaan. Konkreettisten käytäntöjen luominen välitöntä asiakastyötä tekevien työntekijöiden ideoiden esiin saamiseksi. Kehittämisen puitteiden ja resurssien järjestäminen: mitä kevennetään jota voidaan saada tilaa kehittämiselle.

30. Innovaatiojohtajan tehtäviä (jatkuu) Tärkeysjärjestyksen luominen kehittämistehtäville, ei liian monta erilaista hanketta yhtä aikaa. Ihmisten erilaisuuden kunnioittaminen ja hyödyntäminen erilaisissa kehittämistehtävissä. Yhteisen ymmärryksen syntymisen varmistaminen (palvelukuvaus tärkeää tässä). Selkeä, perusteltu ja läpinäkyvä päätöksenteko kehittämisen eri vaiheissa. Vastuun ottaminen joustavuutta ja muutoksia vaativissa yllättävissä tilanteissa. Tulosten arviointi työhyvinvoinnin kannalta. Tulosten levittäminen ja sitä kautta arvostuksen hankkiminen innovaatio-kyvykkyyden lisäämiseksi ja laajempien verkostojen luomiseksi.

31. Tasapaino innostamisen ja johtamisen välillä innovaatiotoiminnassa organisaation strategia luo puitteet jatkuvalle uudistumiselle täsmentämällä päämäärät ja muokkaamalla niitä joustavasti tilanteiden muuttuessa johtamis- järjestelmä: uudet ideat kehittyvät ihmisten välisessä vuoro- vaikutuksessa ideoiden määrällinen ja laadullinen kana- vointi strategisten tavoitteiden mukaiseksi innovatiivisuuden stimulointi: haasteelliset tavoitteet, ideoinnin rohkaiseminen

32. VTT creates business from technology