PLANEACIÓN Y CONTROL DE LOS PROYECTOS

1. PLANEACIÓN Y CONTROL DE LOS PROYECTOS Para llevar a cabo una planeación y control de los proyectos, se han desarrollado diferentes métodos basados en el control de proyectos mediante REDES que muestran las interrelaciones de las actividades y sus tiempos. • Las dos técnicas más conocidas son el CPM y el PERT. Difieren en: • CPM: (Critical Path Method) Asume que los tiempos de las actividades son determinísticos • PERT: (Program Evaluation and Review Technique) Asume la existencia de incertidumbre para que se den esos tiempos

2. REDES: MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA ¿Qué es una RED? • La red del proyecto es la herramienta utilizada para la planeación, programación, y monitoreo del avance del proyecto • La red describe: • las actividades que deben completarse • las secuencias lógicas • las interdependencias de las actividades • los tiempos de inicio y terminación • el camino crítico

3. PERT (Program Evaluation and Review Technique) • Creada en la década del 50 • Proyecto del misil Polaris de la Marina de Guerra de EEUU • Participaron alrededor de 3000 proveedores y contratistas Algunos datos importantes

4. CPM (Critical Path Method) • Creada en la década del 50 • Desarrollada por Remington Rand y Du Pont • para la programación de operaciones de mantenimiento durante la suspensión de actividades

5. REDES La red representa el modelo para el sistema de información del proyecto que será utilizado por los directores del proyecto para tomar decisiones con respecto a: • Costo • Tiempo • Desempeño (performance) El Input de la RED es el WBS

6. A B C Nivel 1 - Plan Milestone D E F Nivel 2 - Planes Nivel 3 - Planes WP-1 WP-4 WP-3 WP-2 Arranque de las Redes Actividades de Nivel:

7. “Actividad en Nodo” “Actividad en Flecha” “Ejemplo de un Nodo de la Ruta Crítica” 1 EPS LPS Quitar motor Quitar Motor Título de la Actividad 2 Duración Holganza Revisar motor Revisar Motor 3 EPS: Earliest Project Start LPS: Latest Project Start Análisis de Redes … es un término genérico para una familia de técnicas que ha sido desarrollado para asistir a la administración, planeación y control de proyectos … estas técnicas muestran la inter-relación de las tareas que componen al proyecto en su totalidad e identifican claramente las rutas críticas del proyecto EJEMPLOS:

8. B A D C Ejemplo de la Ruta Crítica

9. B 4 Título A D 1 3 Duración C 2 1 B EPS 4 0 5 Título A D 1 3 1 Duración C 2 1 1 B EPS LPS 4 0 0 5 5 Título A D 1 3 1 3 Duración C 2 Ejemplo de la Ruta Crítica Earliest project start Latest project start

10. 1 1 B EPS LPS 4 0 0 0 5 5 Título A D 1 0 3 0 1 3 Duración Holganza C 2 2 1 1 B 4 0 0 0 5 5 A D 1 0 3 0 1 3 C 2 2 A B D C 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Ejemplo de la Ruta Crítica Ruta Crítica Diagrama de Gantt

11. Ejercicio de Planeación de Redes Actividad que precede A A B, D C, E, F Duración de actividad 2 4 6 5 1 2 1 Recursos requeridos 2 4 2 3 3 2 3 Código de actividad A B C D E F G

12. Posteriormente se lleva a cabo • Diagrama de las actividades • Indicar duración • Calcular EPS (¿cuándo es lo más pronto que puedes empezar una actividad?) • Calcular LPS (¿cuándo es lo más tarde que puedes empezar una actividad?) • Calcular la holganza • Identificar ruta crítica • Diagrama de Gantt

13. CONSTRUCCIÓN DE UNA RED DE PROYECTO: Terminología • Actividad Fusión: Representa una actividad que tiene más de una actividad precedente (más de una flecha de precedencia fluyendo hacia..) Para que pueda iniciar deben haber empezado otras actividades • Actividad: Es un elemento del proyecto que requiere tiempo. Puede ó no puede requerir recursos. Típicamente una actividad consume tiempo - ya sea mientras la gente trabaja o mientras la gente espera. Las actividades representan una o más tareas del paquete de trabajo. La descripción de las actividades deberán usar un formato de verbo/nombre. Ejemplo: Desarrollar las especificaciones de la reparación de un Buque.

14. CONSTRUCCIÓN DE UNA RED DE PROYECTO: Terminología • Evento: Representa un punto en el tiempo cuando una actividad se inicia o se completa. No consume tiempo. • Camino: Una secuencia de actividades dependientes conectadas. • Camino crítico: El camino más largo a través de la red. Determina el tiempo del proyecto • Actividad de Ignición: Esta actividad tiene más de una actividad que la sigue.De ella no depende nadie. • Actividades Paralelas: Son actividades que pueden llevarse a cabo al mismo tiempo.

15. 1 2 3 4 A B C • REDES AEF (Actividades en Flechas) A B C ENFOQUES EN REDES • REDES AEN (Actividades en Nodos)

16. REGLAS BASICAS PARA EL DESARROLLO DE REDES • Las redes fluyen de izquierda a derecha • Una actividad no puede iniciar hasta que todas las actividades precedentes hayan sido completadas • Las flechas indican precedencia y flujo y pueden cruzarse entre ellas • Cada actividad debe tener un identificador único • Los identificadores de actividades deben tener un valor mayor al de las actividades precedentes • El reciclado o “looping” no es permitido • No se permiten relaciones condicionales • Cuando existan múltiples inicios y/o terminaciones se deberá usar un nodo de inicio y/o de terminación(Dummy)

17. J, K, & L can all begin atthe same time, if you wish(they need not occursimultaneously) K M L J X C Z Y Z Y X A B A is preceded by nothingB is preceded by AC is preceded by B but All (J, K, L) must becompleted before M canbegin (A) (C) Y and Z are preceded by X Z is preceded by X and Y Y and Z can begin at the same time, if you wish AA is preceded by X and Y AA (B) (D) Redes de Actividades-en-Nodos: Fundamentos

18. FORMATO DE LOS NODOS ID EF ES DESCRIPCIÓN SL Dur LF LS Este es un ejemplo • ¿ Qué tan pronto puede iniciarse una actividad? (comienzo temprano-ES) • ¿ Qué tan pronto puede terminarse una actividad) (terminación temprana-EF) • ¿ Qué tan pronto puede terminarse el proyecto? (tiempo esperado-ET –DUR-) • ¿ Qué tan tarde puede comenzar una actividad? (comienzo tardío-LS) • ¿ Qué tan tarde puede terminarse una actividad? (terminación tardía-LF) • ¿ Qué actividades forman el camino crítico (CP)? • ¿ Cuánto es posible retrasar una actividad? (holgura-SL) Adelante veremos otro formato

19. TIPS TIPS Para obtener las fechas más tempranas de inicio, se suman los tiempos de izquierda a derecha. Cuando una de las actividades es precedida por otras más, solo puede iniciarse hasta que quede concluida la última de sus precedentes. La fecha más temprana de término de una actividad será la fecha más temprana de inicio de su sucesora. Cuando a una actividad llegan dos o más actividades, la fecha temprana de inicio será igual a la mayor de las fechas tempranas de terminación La fecha tardía de terminación de una actividad es igual a la menor fecha tardía de inicio de sus sucesoras. Holgura = LS – ES (

20. R = ResponsabilidadC = ContribuyeA = Aconseja OrganizaciónUnidad/Individual Actividades Matriz de Responsabilidades Es muy importante diseñar una matriz de responsabilidades

21. To + 4Tm + Tp Te = 6 MODELO MATEMÁTICO PARA ESTIMAR EL TIEMPO DE LAS ACT. Tm = El tiempo más probable To = El tiempo más optimista (el más corto) dentro del cual se completa solamente el 1% de los proyectos similares Tp = El tiempo más pesimista (el mayor), dentro del cual se completa el 99% de los proyectos similares Te= Cálculo del tiempo estimado MATRIZ EXCELL

22. Actividades To Tp Tm Te Revisión de la orden 2 Pedido de Componentes Estándar 15 Producción de Partes Estándar 10 Diseño de Partes Especiales 13 Desarrollo de Software 18 Fabricación de Partes Especiales 15 Ensamble 10 Pruebas 5 MODELO MATEMÁTICO PARA ESTIMAR EL TIEMPO DE LAS ACT. Práctica para estimar tiempos de actividad: EJERCICIO 2: Orden personalizada para Air Control

23. Ventajas de los métodos • Identifican y organizan las actividades • Proporcionan una base de discusión • Permite estimar el tiempo de finalización de los proyectos y sus interrelaciones • Se ponen de relieve actividades que pueden retrasarse sin afectar la finalización del proyecto permitiendo liberar recursos para otras actividades • Permite analizar las consecuencias de cambios en tiempos y costos

24. Visualización de lo que sería unos Pasos para una Administración adecuada de Costos de Proyectos • descripción del proyecto • elaboración del diagrama de red • estimación del tiempo de terminación • monitoreo de los progresos del proyecto Algunos tips

25. 1.- Descripción del Proyecto • Punto final: producto / servicio • Descripción de todos los aspectos que lo componen • Actividades y relaciones de precedencia • Actividad: unidad más pequeña de esfuerzo y trabajo que consume tiempo y recursos y que puede programarse y controlarse • Precedencia: secuencia de actividades

26. Un ejemplo: Instalación de un Hospital Desarrollar

27. Nodo Duración Ftc FTC Holgura A 12 0 2 2 B 9 0 0 0 C 10 12 14 2 D 10 9 9 0 E 24 9 35 26 F 10 12 53 41 G 35 22 24 2 H 40 19 19 0 I 15 12 48 36 J 4 59 59 0 K 6 63 63 0 Duración de actividades

28. Cierre de Proyectos

29. El cierre dentro de la gestión de proyectos • En la actualidad son miles las compañías y empresas que incursionan en el desarrollo de proyectos, revisando lo que ha sucedido durante los últimos años podemos apreciar que los resultados son asombrosos, de simples programas de trabajo se ha avanzado a metodologías para el desarrollo adecuado de los proyectos, con mayores características y con velocidades y responsabilidades de trabajo increíbles.

30. Estudios de cierre de proyectos • Al analizar datos estadísticos acerca de los fallos de proyectos, tomado de los CHAOS REPORT de Standish Group correspondientes a los años 1994 y 2006, podemos percatarnos que a pesar de conocer que cada día se incrementa el número de los proyectos no sucede lo mismo con la ejecución eficiente de los mismos, cuyas mejoras se mantienen en niveles inferiores a los niveles de calidad que usuarios y clientes realmente necesitan.

31. Tabla Resumen del CHAOS REPORT de Standish Group en los años 1994 y 2006

32. Problemas de los reportes de cierre • Podemos identificar los principales problemas a partir de los indicadores que se muestran en el reporte anterior en : incumplimiento con los tiempos de entrega, presupuestos y costos estimados sobrepasados, proyectos nunca concluidos, los beneficios obtenidos inferiores a los esperados (bajos ingresos, proyectos que no satisfacen las necesidades de los clientes, que no posee la calidad y especificaciones requeridas, etc.)

33. Cierre de proyectos • La última etapa definida para el ciclo de vida de los proyectos en modelos actuales de gestión es la conocida como cierre. Su inicio está determinado por el cumplimiento de todos los planes del proyecto, y la finalización de todos los procesos, en esta fase los criterios de éxito del proyecto se vuelven a revisar. [SWEBOK, 2004].

34. Proceso formal • Sin un proceso formal de cierre los equipos de proyectos pueden seguir trabajando sin reconocer el final, haciendo que se extiendan los cronogramas y teniendo en muchos casos gastos no esperados. El cierre asegura que todas las metas del proyecto han sido alcanzadas completamente, los clientes están satisfechos con los resultados, el conocimiento e información crítica han sido registrados, el equipo se siente realizado y que los recursos son liberados para nuevos proyectos.

35. Beneficios del cierre de proyectos • Todos los proyectos deben ser cerrados, ya sean exitosos o no. Para proyectos complejos puede ser una buena idea ir cerrando cada fase individualmente de manera tal que resulte menos complejo el cierre final. Este proceso puede ayudar a identificar las lecciones aprendidas, fundamentalmente en aquellos proyectos que son cancelados antes de su finalización.

36. Obligación! hacer el cierre completo • En la propia euforia de haber llegado al final muchas veces este proceso se obvia, y lo que podía convertirse en un momento de análisis de los resultados, reflexión, e incorporación de la información acumulada a la organización pasa sin mayor trascendencia. Esto sucede por la falta de buenas prácticas de gestión, ya sea a nivel del proyecto o de la organización, o por desconocimiento de las mismas en las personas a cargo de los proyectos.

37. Proceso de cierre según PMBOK • El proceso de cierre de proyecto establece los procedimientos para coordinar las actividades necesarias para verificar y documentar los entregables del proyecto, para coordinar e interactuar en la formalización de estos entregables por el cliente, e investigar y documentar las acciones tomadas si el proyecto es cerrado antes de su finalización [PMBOK].

38. Actividades a realizar durante el cierre • Realizar el cierre financiero y contractual, dando solución a cualquier problema que pueda existir. • Liberar todos los recursos, ya sean materiales o humanos, y reubicarlos en nuevas tareas. • Concluir, recolectar y archivar todos los documentos generados a lo largo del desarrollo.

39. Actividades a realizar durante el cierre • Documentar todos los problemas enfrentados y su resolución, con lo cual se ayuda a otros proyectos a planificarse de manera que puedan identificarlos en momentos tempranos como posibles riesgos. • Obtener las lecciones aprendidas por cada miembro del proyecto, discutirlas y archivarlas. Esto favorece el mejoramiento de la productividad y eficiencia del equipo en las nuevas tareas que enfrenten. • Celebrar el fin del proyecto.

40. Proceso de Cierre del Proyecto Metodología para el cierre del proyecto Gestión del Cierre Plan de desarrollo Contrato Alcances y Productos Finales Procedimiento de Cierre Admvo Procedimiento de Cierre Contractual Entradas Salidas

41. Procedimiento de Cierre Administrativo • Detalla todas las actividades, interacciones, roles y responsabilidades de los miembros el equipo de proyecto, así como el resto de las personas involucrada en la ejecución de este procedimiento de cierre del proyecto. Los procedimientos para transferir los productos o servicios a la producción u operación son desarrollados y establecidos.

42. Actividades del Cierre Administrativo • Definir la aprobación de los entregables en cualquier nivel por parte de todos los involucrados. • Confirmar que el proyecto ha cumplido con los requerimientos de clientes, patrocinadores, etc. • Verificar que todos los entregables han sido entregados y aceptados. • Validar que los criterios para el momento de conclusión han sido alcanzados. • Satisfacer los criterios de conclusión para el proyecto.

43. Procedimiento de Cierre Contractual • Incluye todas las actividades necesarias para establecer y cerrar cualquier acuerdo contractual establecido por el proyecto, así como definir aquellas actividades que apoyan el cierre administrativo formal del proyecto. Este procedimiento incluye la verificación que todo el trabajo ha sido completado correcta y satisfactoriamente y el cierre de los documentos contractuales que reflejen los resultados finales, así como el proceso de archivar toda la información para un uso futuro.

44. Informe del cierre del proyecto • Documento final producido en el proyecto y usado por la directiva de la organización para evitar que persistan aún faltas y de esa manera concluirlo formalmente. El mismo debe desarrollarse para detallar las actividades realizadas como cierre formal y definir los problemas, riesgos, y recomendaciones fundamentales que deben seguirse a partir de ese momento.

45. Informe del cierre del proyecto • Debe listar las actividades de cierre y cualquier elemento importante que se considere. Normalmente debe ser producido una vez que el proyecto ha sido completado exitosamente y entregado a los clientes, o cuando se decida cerrar el proyecto por alguna razón. Se recomienda siempre hacer un Informe de chequeo de cada fase que se vaya terminando en el caso de que el proyecto sea grande o complejo, de manera tal que luego sea mucho más simple.

46. Procedimiento del informe de cierre • Última documentación del proyecto: • Evaluar el resultado de los trabajos (comparación: recursos invertidos con los previstos, facturación, etc.) • Resumir hechos de relevancia, para actividades futuras • Objetivos a largo plazo: • Detectar errores en presupuestos y gastos • Analizar la tendencia histórica, según quién gestiona • Analizar la tendencia histórica, según Cliente • Establecer nuevas estrategias • Documentación: • Balance de ingresos y gastos • Informes de situación finales • Lista de documentación generada • Lista de productos generados • Otros