Performance management e i controlli nella pubblica amministrazione

1. Performance managemente i controlli nella pubblica amministrazione

2. Performance management Nella pa Renato Ruffini

3. Oggi – si parla di performance • La riforma Brunetta per la prima volta introduce la parola “perfomance”. Appare chiaro, anche nel linguaggio del decreto, l’approccio europeo ed internazionale. Emula le seguenti riforme a livello internazionale: • Stati Uniti: Government Performance and Results Act (1993); • GB: Comprehensive Performance Assessment (Local Government Act 2003); • Francia: Loi organique relative aux lois de finances LOLF (2001).

4. Decreto Legislativo n. 150/2009 TITOLO II MISURAZIONE, VALUTAZIONE  E TRASPARENZA DELLA PERFORMANCE Artt. 2 – 16 CAPO I Disposizioni generali CAPO II Il ciclo di gestione della performance CAPO III Trasparenza e rendicontazione della performance CAPO IV Soggetti del processo di misurazione e valutazione della performance

5. Le fasi di gestione della performance (ART.4) Definizione e assegnazione di: obiettivi, valori attesi, indicatori; Allocazione risorse; Monitoraggio e attivazione eventuali correttivi; Misurazione e valutazione delle performance organizzativa ed individuale; Utilizzo dei sistemi premianti; Rendicontazione dei risultati ai diversi gruppi di interesse

6. Le caratteristiche degli obiettivi (art. 5) CARATTERISTICHE DEGLI OBIETTIVI Art. 5 D.Lgs. 150/2009 Gli obiettivi sono: a)  rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle priorità politiche ed alle strategie dell'amministrazione; b)  specifici e misurabili in termini concreti e chiari; c)  tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli interventi; d)  riferibili ad un arco temporale determinato, di norma corrispondente ad un anno; e)  commisurati ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale e internazionale, nonché da comparazioni con amministrazioni omologhe; f)  confrontabili con le tendenze della produttività dell'amministrazione con riferimento, ove possibile, almeno al triennio precedente; g)  correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili.

7. Monitoraggio della performance (art. 6) Deve essere effettuato dagli organi di indirizzo politico amministrativo che, in corso d’esercizio, supportati dai dirigenti, ed esaminate le risultanze periodiche del controllo di gestione, propongono gli eventuali interventi correttivi.

8. Sistema di misurazione e valutazione della performance(art. 7) Le amministrazioni pubbliche valutano annualmente la performance organizzativa e individuale. A tale fine adottano con apposito provvedimento il Sistema di misurazione e valutazione della performance. La funzione di misurazione e valutazione delle performance è svolta: a)  dagli Organismi indipendenti di valutazione della performance di cui all’art. 14, cui compete la misurazione e valutazione della performance di ciascuna struttura amministrativa nel suo complesso, nonché la proposta di valutazione annuale dei dirigenti di vertice; b)  dalla Commissione di cui all‘art. 13; c)  dai dirigenti di ciascuna amministrazione. 3.  Il Sistema di misurazione e valutazione della performance individua, secondo le direttive adottate dalla Commissione: a)  le fasi, i tempi, le modalità, i soggetti e le responsabilità del processo di misurazione e valutazione della performance; b)  le procedure di conciliazione relative all'applicazione del sistema di misurazione e valutazione della performance; c)  le modalità di raccordo e di integrazione con i sistemi di controllo esistenti; d)  le modalità di raccordo e integrazione con i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio.

9. Ambiti di misurazione e valutazione della performance individuale (art. 9)  La misurazione e la valutazione della performance individuale dei dirigenti e del personale responsabile di una unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità è collegata: a)  agli indicatori di performance relativi all'ambito organizzativo di diretta responsabilità; b)  al raggiungimento di specifici obiettivi individuali; c)  alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura, alle competenze professionali e manageriali dimostrate; d)  alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi. La misurazione e la valutazione svolte dai dirigenti sulla performance individuale del personale sono collegate: a)  al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali; b)  alla qualità del contributo assicurato alla performance dell'unità organizzativa di appartenenza, alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi. Nella valutazione di performance individuale non sono considerati i periodi di congedo di maternità, di paternità e parentale.

10. Piano della performance e Relazione sulla performance(art. 10)  • Le amministrazioni pubbliche, redigono annualmente: • a)  entro il 31 gennaio, un documento programmatico triennale, denominato Piano della performance, che individua gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi e definisce, con riferimento agli obiettivi finali ed intermedi ed alle risorse, gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance dell'amministrazione, nonché gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori; • b)  un documento, da adottare entro il 30 giugno, denominato: Relazione sulla performance che evidenzia, a consuntivo, con riferimento all'anno precedente, irisultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto ai singoli obiettivi programmati ed alle risorse, con rilevazione degli eventuali scostamenti, e il bilancio di genere realizzato. • Tali documenti sono immediatamente trasmessi alla Commissione e al Ministero dell'economia e delle finanze. • Eventuali variazioni durante l'esercizio degli obiettivi e degli indicatori della performance organizzativa e individuale sono tempestivamente inserite all'interno nel Piano della performance. • In caso di mancata adozione del Piano della performance è fatto divieto di erogazione della retribuzione di risultato ai dirigenti che risultano avere concorso alla mancata adozione del Piano, per omissione o inerzia nell'adempimento dei propri compiti, e l'amministrazione non può procedere ad assunzioni di personale o al conferimento di incarichi di consulenza o di collaborazione comunque denominati.

11. Trasparenza della performance (art. 11) La trasparenza è intesa come accessibilità totale, anche attraverso lo strumento della pubblicazione sui siti istituzionali delle amministrazioni pubbliche, delle informazioni concernenti ogni aspetto dell'organizzazione, degli indicatori relativi agli andamenti gestionali e all'utilizzo delle risorse per il perseguimento delle funzioni istituzionali, dei risultati dell'attività di misurazione e valutazione svolta dagli organi competenti, allo scopo di favorire forme diffuse di controllo del rispetto dei principi di buon andamento e imparzialità. Essa costituisce livello essenziale delle prestazioni erogate dalle amministrazioni pubbliche ai sensi dell‘ART 117, c.2, della Costituzione. Ogni amministrazione, sentite le associazioni rappresentate nel Consiglio nazionale dei consumatori e degli utenti, adotta un Programma triennale per la trasparenza e l'integrità, da aggiornare annualmente, che indica le iniziative previste per garantire: a)  un adeguato livello di trasparenza, anche sulla base delle linee guida elaborate dalla Commissione; b)  la legalità e lo sviluppo della cultura dell'integrità. Le amministrazioni pubbliche garantiscono la massima trasparenza in ogni fase del ciclo di gestione della performance.

12. Performance management framework Utilizzo informazioni performance ambiente processi Sistemi di valutazione misurazioni decisioni Performance measurement strategia decisione azione elementi Performance measurement framework Mappe strategiche Tergets e indicatori scenari Performance improvement Decision e action plan Infrastrutture tecnologiche Links Performance review Rutines/attività operative Learning loop Performance evalutation Miglioramento continuo/ cultura della performance Key enablers Leadership Values/organizationa culture Compentenze e skill C. Pietro Micheli 2009

13. Performance management maturity model Performance & efficenza Trasformational Collaboriamo per innovare e raggiungere insieme gli obiettivi diffondendo le informazioni con i nostri partner e i nostri stakeholder Consci e competenti Usiamo le info per pianificare e gestire le nostre performance consapevoli Monitoriamo informazioni per chi sta sopra Inconsapevoli Perché dovremmo avere più info? Delega, fiducia, accountability trasparenza struttura disconenssa centralizzata decentrata Fluida e collaborativa bassa bassa buona alta fiducia accountability povera moderata buona alta (Thomton 2009)

14. Logica generale di definizione degli indicatori di performance Valutazione programmi Performance audit Controllo interno Programmi amministrativi Gestione processi Misurazione performance Policy making Performance badgeting Pianificazione strategica Track/ Monitor Inputs Costi Outputs outcomes Valutazione Performance Efficienza Costi Impatto Compliance accuratezza Leggi e intenti legislativi Mandati a livello di ente Missione Obiettivi struttura Programmi Obiettivi target e budget Erogazione servizio

15. Mandato istituzionale Missione Cosa si sta facendo, perché e per chi. Definizione Una concisa affermazione sullo scopo attuale e futuro dell’ente e dei suoi programmi Risultati/Obiettivi Quali sono i fini incarnati nel mandato istituzionale? Definizione Una definizione degli outcomes per i programmi dell’ente Indicatori di risultato Quali sono i risultati attesi? Definizione Targets misurabili che descrivono i risultati finali del servizio, o programma che si aspetta di erogare in un determinato periodo Rilevazione, analisi e valutazione Qual’è la misura del grado di successo? Definizione Indicatori quantitativi o qualitativi del livello in cui gli obiettivi sono stati raggiunti Scopi e obiettivi sono stati raggiunti? Definizione La misurazione, valutazione e reporting del livello delle performance usando le informazioni per migliorare

16. ASPETTI CRITICI DEI “CIRCUITI DI APPRENDIMENTO” Ideazione politica Apprendimento relativo all’elaborazione e attuazione degli indirizzi politico-amministrativi Valutazione opportunità – fattibilità politico-amministrative Controllo Strategico Criticità nel presidio e nell’esercizio del controllo strategico Programmazione strategica pluriennale e annuale Ideazione negoziazione degli obiettivi tra il Segretario generale e il management Criticità nella programmazione strategica e conseguente traduzione in piani e programmi Piani e programmi operativi Apprendimento relativo all’elaborazione e attuazione di piani e programmi operativi Assegnazione risorse Controllo di gestione Realizzazione delle attività Ideazione 16 16

17. Ciclo delle politiche pubbliche Area relazione presidente/cittadini Area relazioni amministrazione cittadini outcome bisogni impatti rilevanza società output Politiche pubbliche obiettivi Efficacia efficienza Azioni & risorse coerenza Area relazioni giunta/dirigenti Area relazione presidente/giunta

19. Fonte :Civit non ancora pubblicato

20. Ipotesi di nuova catena logica per l’Italia Fonte :Civit non ancora pubblicato

21. Il sistema di indicatori per allineare strategie e attività operative Eff. di gestione Econ-patrim. solidità Struttura liquidità Monitoraggio sull’ente Algoritmo elaborato una tatum Target definito ogni anno efficienza organizzazione qualità efficacia Indicatori di controllo strategico Processi (attività) Mappa efficienza qualità Linee programmatiche annuali (Progetti) Algoritmo elaborato annualmente Schede programmi Monitoraggio sugli effetti delle politiche Valutazione politiche (oucomes) Linee programmatiche pluriennali

23. Performance management - Vantaggi • 1) A livello di sistema o settori di intervento pubblico per: • - rendicontare ai cittadini le attività dell’amministrazione; • - orientare le scelte degli amministrativi in termini di utilizzo dei servizi pubblici (laddove vi sia libera scelta); • - individuare standard minimi di prestazione; • - individuare criteri di finanziamento delle amministrazioni riferiti alle prestazioni; • - intervenire da parte dell’amministrazione centrale nel coordinamento e supporto delle amministrazioni periferiche, in particolare di quelle che si trovano in situazioni di criticità amministrativa, senza necessariamente interferire nella loro autonomia istituzionale

24. Vantaggi • A livello di singoli sistemi aziendali per: • - migliorare la qualità delle politiche e delle decisioni e ottenere un efficace allineamento tra attività strategiche e attività operative; • - migliorare la trasparenza dell’attività e, di conseguenza, incentivare l’innovazione organizzativa e gestionale; • - abbassare e prevenire fenomeni burocratici attraverso la valutazione; • - implementare altri sistemi di gestione (budgetting e controllo gestionale, carte dei servizi, sistemi retributivi ecc.) • - incrementare e migliorare la leadership della dirigenza pubblica

25. Performance management - Svantaggi • Tra i diversi rischi individuati in letteratura i principali sono: ● la creazione di comportamenti opportunistici che tendono a manipolare il sistema creando effetti indesiderati. È facile infatti per chi sul campo ha come riferimento determinate performance, utilizzare tali riferimenti per propri fini anche legittimamente. Per esempio, indicatori troppo limitati possono essere facilmente manipolati tecnicamente (come il numero di arresti per la polizia), oppure si possono bloccare le innovazioni interne perché ci si focalizzi sugli indicatori più redditizi dal punto di vista finanziario o reputazionale. Inoltre è possibile burocratizzare e comprimere l’autonomia professionale degli operatori laddove gli indicatori di performance in qualche modo influiscano in modo eccessivo sulle scelte professionali; ● la creazione di effetti perversi nei sistema di incentivi. Quando un sistema di valutazione delle performance serve per premiare le amministrazioni migliori, può anche capitare che si generino effetti perversi e, nella realtà vengano “punite” le amministrazioni più produttive; ● la creazione di sistemi di rilevazione eccessivamente costosi e complessi. In un sistema di performance management è molto difficile trovare un livello adeguato di indicatori, vale a dire né troppo pochi, ne troppi. Infatti se gli indicatori sono pochi si rischia di valutare le performance solo su pochi aspetti che per quanto rilevanti, non sono considerati (soprattutto da chi opera sul campo) realmente rappresentativi del lavoro svolto. Al contrario, se gli indicatori sono troppi, i costi di gestione diventano eccessivi e si perde completamente l’utilità del sistema in quanto cessa di evidenziare le informazioni rilevanti. I problemi di carattere relazionale tendono generalmente a fare sì che gli indicatori nelle amministrazioni siano sempre troppi piuttosto che troppo pochi.

26. Caratteristiche obiettivi

27. segue Economici I costi della raccolta e della elaborazione dei dati devono essere ragionevoli in termini di costi benefici Utili In grado di dare informazioni utili per i decision makers Accessibili Devono fornire periodiche informazioni sui dati Compatibili I dati raccolta devono essere coerenti e gestibili con i sistemi informativi già esistenti nell’ente Comparabili Devono permettere confronti delle performance nel tempo e con altre istituzioni Chiari Devono essere presentati in modo che i diversi soggetti interessati siano in grado di comprenderli

29. Il piano della performance Gli strumenti attualmente in uso negli Enti locali per il ciclo di pianificazione, controllo e valutazione sono coerenti con le principali fasi del Ciclo della performance Fase Strumento Periodo temporale Note Programma di mandato Documenti Politici Pluriennale Linee Programmatiche di Giunta/Consiglio Pianificazione Scarsamente utilizzato Piano strategico / Piano Generale di Sviluppo Pluriennale Obbligatorio, ma non uniforme Bilancio e Relazione Previsionale e Programmatica Pluriennale Non uniforme, di legge se > 15.000 ab Annuale Piano Esecutivo di Gestione (PEG) Definizione obiettivi Talvolta abbinato al PEG Piano Dettagliato degli Obiettivi (PDO) Annuale Scarsamente utilizzata Carta dei servizi Annuale Obbligatorio, ma non uniforme Conto Consuntivo e Bilancio Sociale Annuale Consuntivo/ valutazione Obbligatorio, ma non uniforme Referto dei revisori e Referto Controllo di gestione Annuale Scarsamente utilizzata Customer Satisfaction Annuale Vertice/Nucleo di val. Valutazione dei Dirigenti/dipendenti Annuale Fonte: documento gruppo tecnico ANCI

30. alcune definizioni…

31. PROPOSTA DI STRUTTURA ED ARTICOLAZIONE DEL PIANO DELLE PERFORMANCE

32. Indice del piano di performance • Presentazione del piano (organo di indirizzo politico-amministrativo) • Summary • Identità • Mandato istituzionale (perimetro di riferimento) • Missione e visione • Catena del valore pubblico (missione-aree di attività ecc.) • Analisi del contesto • Analisi interna • Le strategie • Linee (programmi, macroaree) strategiche • Obiettivi strategici • La traduzione della strategia in azione • Piani di azione • Obiettivi operativi • Processo seguito e soggetti coinvolti • Azioni per il miglioramento del ciclo di gestione delle performance • Trasparenza e comunicazione del piano • Collegamento ed integrazione tra programmazione economica e di bilancio • Allegati tecnici • …. • … • Direttiva annuale

33. Esempio 1 – performance di processo

34. Esempio 2 Seregno – dal cdg al PP

46. targets • tattiche • dati • Analisi • domande • Apprendimento • collaborazione • sperimentazione • meetings • thinking

47. Il Controllo

48. Il concetto di “controllo” • Quando si parla di controllo nelle A.P. è necessario specificare a quale tipologia si fa riferimento al: • controllo macroeconomico • controllo/valutazione delle politiche • controllo burocratico • controllo manageriale

49. Il controllo MACROECONOMICO • Il controllo macroeconomico si propone la regolazione della spesa pubblica, con il fine di conseguire il rispetto di compatibilità di carattere generale a livello centrale e/o a perseguire alcune predefinite politiche economiche. • Si caratterizza perché: - viene esercitato a livello di amministrazione centrale dello Stato - si esplica in sede di definizione • - delle politiche di trasferimento dei fondi, - nella definizione delle leggi finanziarie - nella regolamentazione della contabilità dei vari enti. • Esempi : Patto di stabilità – Limiti alle politiche del personale

50. Il controllo POLITICHE • Il controllo delle politiche si rivolge ad analizzare gli effetti prodotti dalle politiche pubbliche • Può essere esercitato a vari livelli di amministrazione • Si esplica in sede consuntiva con strumenti diversi (fra cui gli indicatori di efficacia sociale e le analisi degli effetti), • Presenta delle affinità con l’approccio aziendale ma è significativamente diverso