Monitoraggio ed autovalutazione.
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Ciò che dobbiamo imparare a fare, lo impariamo facendolo Aristotele PowerPoint PPT Presentation


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Monitoraggio ed autovalutazione. Strumenti di innovazione organizzativa responsabile per la procura di Cosenza. Ciò che dobbiamo imparare a fare, lo impariamo facendolo Aristotele. Di cosa parla questa presentazione?. I presupposti Obiettivi e strumenti del caso studio Risultati

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Ciò che dobbiamo imparare a fare, lo impariamo facendolo Aristotele

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Presentation Transcript


Ci che dobbiamo imparare a fare lo impariamo facendolo aristotele

Monitoraggio ed autovalutazione.Strumenti di innovazione organizzativa responsabile per la procura di Cosenza

Ciò che dobbiamo imparare a fare, lo impariamo facendolo

Aristotele


Di cosa parla questa presentazione

Di cosa parla questa presentazione?

  • I presupposti

  • Obiettivi e strumenti del caso studio

  • Risultati

  • Suggerimenti e politiche organizzative a breve e medio periodo

  • La procura della Repubblica presso il Tribunale di Cosenza e l’Europa


Due obiettivi

Due Obiettivi

Il governare

Elaborazione di uno strumento di AUTO-VALUTAZIONE

ad uso del personale dell’ufficio

Il conoscere

Analisi dell’organizzazione dell’ufficio e dei servizi in cui esso si articola


Monitoraggio questo affascinante sconosciuto

Monitoraggio: questo affascinante sconosciuto….

  • NON è orientato alla sanzione formale

  • NON prevede attribuzione di premi o costi da parte dell’unità di governo centrale o locale (CSM, ministero, corte d’appello)

  • NON rileva soltanto la correttezza formale delle procedure


Monitoraggio questo affascinante un po meno sconosciuto

Monitoraggio: questo affascinante «un po’ meno sconosciuto»…

  • È orientato a creare capacità di miglioramento

  • Deve avere un carattere condiviso – il monitoraggio deve essere PARTECIPATO

  • Rileva le prassi di lavoro, i modi di comunicare, il modo di correggere gli errori e di apprendere che caratterizzano l’ufficio


Una nuova visione dell errore

Una nuova visione dell’errore

  • Il monitoraggio è uno strumento che non considera l’errore organizzativo come qualcosa da sanzionare, ma da conoscere, discutere e correggere con soluzioni CONDIVISE


L errore scopriamolo

L’errore: scopriamolo!

  • Il monitoraggio senza sanzioni formali non implica assenza di responsabilità.

  • Implica una responsabilità condivisa, ma chiaramente attribuita.

  • Apprendimento e responsabilità vanno insieme

  • Scoprire l’errore o il bisogno conoscitivo o formativo è la condizione per migliorare

  • Di qui il legame fra

    MONITORAGGIO e AUTOVALUTAZIONE


L attore giudiziario chi e cosa fa

L’attore giudiziario: chi è e cosa fa?

AMBIENTE ESTERNO:

PUBBLICO, CITTADINI,

ISTITUZIONI

ATTORE (MAGISTRATO, AMMINISTRATIVO, UFFICIALE PG)


Le lenti di ingrandimento per l analisi organizzativa

LE LENTI DI INGRANDIMENTO PER L’ANALISI ORGANIZZATIVA

DATI DA RILEVARE

  • Profilo professionale, esperienze di lavoro pregresse

  • Controllo e comunicazione intra-servizio; ruolo di leadership dei responsabili, routine organizzative del lavoro intra-servizio

  • Rapporti di comunicazione fra servizi; consapevolezza dei problemi/capacità di gestione degli altri servizi

  • Comunicazione pubblica; surveycustomersatisfaction; relazioni con le altre istituzioni nazionali ed internazionali

4 LIVELLI DI ANALISI

  • Individuo

  • Servizio nel quale lavora (Re.Ge, Dibattimento, Monocratico, Esecuzioni)

  • Ufficio di Procura

  • Comunità locale


Strumenti di studio della procura di cosenza

Strumenti di studio della procura di Cosenza

Metodologia:

  • 1Osservazione partecipante (1 mese di permanenza presso l’ufficio)

  • 2 Questionario per rilevare:

    profilo professionale;

    competenze;

    compiti assegnati formalmente e compiti svolti di fatto; organizzazione del lavoro


I risultati 1 il personale amministrativo

I risultati 1: il personale amministrativo

  • Bisogno di aumentare la riflessione e la consapevolezza del «sistema ufficio»: cosa fanno gli altri colleghi, quali i loro problemi, come li risolvono, e soprattutto IMPATTO SISTEMICO DI QUEL CHE SI FA INDIVIDUALMENTE

  • Necessità di governare e valorizzare le capacità di supplire a carenze di organico. Presenza di personale in grado di essere attivo e di fatto attivo anche in ruoli diversi da quelli assegnati formalmente


Risultati 1 i magistrati

Risultati 1: i magistrati

  • Necessità di aumentare la visione sistemica dell’ufficio

  • Necessità di razionalizzare le risorse a disposizione del magistrato e della sua segreteria

  • Bisogno di formazione gestionale

  • Introduzione di una prospettiva comparata dei sistemi giudiziari


Risultati 2 i servizi

Risultati 2: i servizi

  • Per gli apicali con seniority: padronanza delle dinamiche comportamentali e della autorevolezza rimarcata soprattutto attraverso l'azione di motivazione e di costruzione della fiducia e della lealtà.

  • Necessità di valorizzare le capacità di gestione del personale in posizione subordinata, ma eventualmente con uguale grado di seniority (anzianità di servizio).

  • Assoluto bisogno di predisporre meccanismi di passaggio di trasmissione delle conoscenze dai senior all’ufficio di cui sono responsabili.


Risultati 2 i servizi e l ufficio di procura

Risultati 2: i servizi e l’ufficio di procura

  • Bassa trasferibilità delle conoscenze dei responsabili dei servizi.

  • Necessità di aumentare la consapevolezza della sostenibilità temporale dell’organizzazione («dopo di me cosa accade?»)

  • Necessità di razionalizzare i momenti di socialità, necessari alla coesione organizzativa


Risultati 3 la procura e l ambiente esterno

Risultati 3: la procura e l’ambiente esterno

  • Eccesiva permeabilità degli uffici

  • Necessità di aumentare l’isolamento della procura nei confronti dell’ambiente esterno

  • Necessità di aumentare la conoscenza della percezione che gli utenti hanno del servizio


Politiche intervento 1

Politiche intervento 1

L'INTERAZIONE CON L'AMBIENTE ESTERNO.

Sportello di front-desk

Sub: consigliabile che sia posto anche un questionario anonimo di rilevazione della soddisfazione e del gradimento dell'utenza, sia generica che qualificata.


Politiche di intervento 2

Politiche di intervento 2

  • Informatizzazione

    Occorre un progetto condiviso di formazione e mise en oeuvre della informatizzazione

    Rilevazione di chi fa cosa con il PC e con quali risultati.


Politiche di intervento 3

Politiche di intervento 3

INTERAZIONE FRA LE DIVERSE UNITA' ORGANIZZATIVE.

  • Un appuntamento annuale in cui in una sessione plenaria i responsabili di servizio presentano le prassi di gestione e le criticità nonché le loro prospettive di miglioramento. L'obiettivo è quello di migliorare la macchina dei servizi posti “al servizio dei pubblici ministeri”.

  • Turnazione del personale.


Politiche di intervento 4

Politiche di intervento 4

LA SOSTENIBILITA' DELL'AMBIENTE ORGANIZZATIVO NEL MEDIO PERIODO.

  • Fund raising che trovino nei fondi regionali o nei finanziamenti esterni la possibilità di sopperire ad una carenza di personale a competenze tecniche che possa fare formazione a cascata.

  • Inserimento di una mensa.

  • Inserimento di professionalità provenienti dall'esterno.


Uno strumento di autovalutazione

Uno strumento di autovalutazione

  • L’attore situato vive in un contesto di lavoro dove esistono vincoli ed opportunità, di azione e di apprendimento.

  • L’attore situato è soggetto a meccanismi di controllo e di sanzione formale o informale


Ci che dobbiamo imparare a fare lo impariamo facendolo aristotele

  • MIN MAX

    Formalizzazione Formalizzazione

    delle relazioni delle relazioni

Sanzioni reputazionali Sanzioni burocratiche / amministrative


Ci che dobbiamo imparare a fare lo impariamo facendolo aristotele

  • Attribuzione della responsabilità meno definita

  • Maggiore partecipazione e condivisione del merito e dell’errore

  • NECESSITA’ DI INTERVENIRE CON MECCANISMI CHE GARANTISCONO COMUNQUE IL «RENDERE CONTO» DI QUEL CHE SI FA, COME LO SI FA E CON QUALI RISULTATI

  • Attribuzione della responsabilità definita formalmente, secondo regole che stabiliscono altri attori (ministero, CSM, ecc.)

  • Ognuno lavora sulla propria agenda di lavoro

  • Non esistono forme di sostituzione e compensazione intra-servizio

  • NECESSITA’ DI INTERVENIRE CON MECCANISMI CHE GARANTISCONO LA CONSAPEVOLEZZA DI CHE COSA FANNO GLI ALTRI, DEL SISTEMA

Relazioni minimamente formalizzate

Relazioni massimamente formalizzate


La procura di cosenza e l europa

LA PROCURA DI COSENZA E L’EUROPA

  • RAGIONEVOLE DURATA DEI PROCESSI

  • FORMAZIONE CONTINUA DEL PERSONALE

  • ORIENTAMENTO DEGLI UFFICI NELL’OTTICA DEL SERVIZIO AL CITTADINO

  • MINIMIZZAZIONE DELLE POROSITA’ DELL’UFFICIO PROCURA VERSO L’AMBIENTE ESTERNO

  • MONITORAGGIO DELLA QUALITà DEL MANAGEMENT DELLE RISORSE UMANE

  • CONTROLLO DELLA SPESA

  • CONTROLLO DEI TEMPI DI DEFINIZIONE DEI PROCEDIMENTI

  • FORMAZIONE ANCHE CON PROGETTI DI FINANZIAMENTO ESTERNO AL SETTORE GIUSTIZIA

  • RESPONSABILITA’ DELLE FIGURE APICALI NEI RAPPORTI CON L’ESTERNO

  • AUDIT DELLA QUALITA’ DELLA GESTIONE DEI SERVIZI (E NON SOLO DELL’UFFICIO)

  • BUDGET TRASPARENTE AL PUBBLICO

INDICAZIONI DEL CONSIGLIO D’EUROPA IN MATERIA DI AMMINISTRAZIONE DELLA GIUSTIZIA

PRASSI ORGANIZZATIVE LOCALI DA IMPLEMENTARE NEI SINGOLI UFFICI


Cambiando si impara a cambiare

Cambiando si impara a cambiare

Un frutto deve putrefarsi per generare il seme che entra nella terra, producendo una nuova vita.

Ed è così che la natura insegna che proprio dal culmine del negativo nasce l'inizio del positivo. Per questo la luce non potrà mai essere sconfitta dal buio

(Il libro dei mutamenti)


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