MBA – Serviços de Telecomunicações
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MBA – Serviços de Telecomunicações. Universidade Federal Fluminense. Desenvolvimento de P&S com foco em Planos de Negócio. DESENVOLVIMENTO DE P&s COM FOCO EM PLANOS DE NEGÓCIO. Currículo. LUIZ FERNANDO TABOADA

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Presentation Transcript


Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

MBA – Serviços de Telecomunicações

Universidade Federal Fluminense

Desenvolvimento de P&S com foco em Planos de Negócio


Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

DESENVOLVIMENTO DE P&s COM FOCO EM PLANOS DE NEGÓCIO

Currículo

LUIZ FERNANDO TABOADA

Engenheiro Eletrônico pela UFRJ. Especialista nas áreas de regulamentação e desenvolvimento de produtos e serviços. Trabalhou na Cetel, Telerj e Embratel, ocupando diversos cargos gerenciais e executivos. Professor e Coordenador do Curso de graduação de Engenharia de Telecomunicações da UFF com Pós-Graduação em Formação Holística de Base pela Unipaz. Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação lato sensu da UFF, MBA – Serviços de Telecomunicações, Especialização em Comunicações Móveis e MBA em TV Digital, Radiodifusão & Novas Mídias de Comunicação Eletrônica. Doutorando em Ciências Econômicas pela Universidade Nacional de La Matanza (Argentina)

Contatos: [email protected]

Telefones: 55 21 9982-0291 55 21 2621-8481


Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

DESENVOLVIMENTO DE P&s COM FOCO EM PLANOS DE NEGÓCIO

Agenda

Parte I – Definição

Parte II – Modelos Antigos e não Padronizados

Parte III – Modelo Padronizado

Parte IV – Processo de Desenvolvimento de P&S

Parte V – Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

Parte VI – Modelos Recentes e Fundamentos

Parte VII – Recomendações

Parte VIII – Plano de negócios – Serviço Local

Parte IX – Grupos Empresariais – o Estudo de Caso Embratel

Parte X – Plano de Negócios – DTH


Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

PLANO DE NEGÓCIO

Definição

  • É um documento escrito que descreve e analisa minuciosamente um negócio em particular. Ele fornece informações detalhadas e completas sobre planos de curto e longo prazos.

  • Corresponde a uma série de informações que transmite aos potenciais investidores, conhecimento aprofundado do negócio. Dessa forma, os investidores serão capacitados a entender os pontos fortes e fracos do negócio, identificando seu potencial atual.

  • É uma descrição daquilo que é o presente e o que será o futuro do negócio. Trata-se então de um documento que explica aquilo que a empresa pretende fazer e como tenciona fazê-lo.


Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

Características

  • Não existia um modelo formal e padronizado até o início da década de 1990, pelo menos no Brasil.

  • Até então, o aspecto tecnológico era preponderante dentro do contexto empresarial. Na estrutura organizacional predominava a área do planejamento técnico que orientava os rumos que a organização deveria seguir.

  • No antigo Sistema Telebrás, os modelos preliminares de Planos de Negócio foram implementados a partir de 1996, pelo menos nas principais operadoras (Telesp, Telerj, Telemig, Telebrasília, Telepar, Telebahia).


Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

DESENVOLVIMENTO DE P&s COM FOCO EM PLANOS DE NEGÓCIO

Agenda

Parte I – Definição

Parte II – Modelos Antigos e não Padronizados

Parte III – Modelo Padronizado

Parte IV – Processo de Desenvolvimento de P&S

Parte V – Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

Parte VI – Modelos Recentes e Fundamentos

Parte VII – Recomendações

Parte VIII – Plano de negócios – Serviço Local

Parte IX – Grupos Empresariais – o Estudo de Caso Embratel

Parte X – Plano de Negócios – DTH


Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

Objetivo

  • O objetivo do projeto era disponibilizar as facilidades DTMF nas centrais telefônicas analógicas que compunham a planta TELERJ.

  • O custo de implementação foi de R$ 9.702.208,00 - SMTR (Facilidade adicional). Investimento já realizado, sem qualquer análise prévia.

  • A empresa externa contratada para a execução dos serviços, disponibilizando estas facilidades para 1.073.627 terminais telefônicos.

O Projeto DTMF - Telerj


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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

Configuração

Com Facilidade Tone

Central Telefônica

O Projeto DTMF - Telerj

Com Facilidade Tone


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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

Reflexos

  • Redução do tempo de processamento das chamadas telefônicas.

  • Maior disponibilização dos equipamentos de comutação.

  • Provável crescimento do tráfego telefônico.

  • Aumento da eficiência das centrais telefônicas, tendo em vista que o acesso DTMF apresenta uma performance superior ao acesso decádico.

O Projeto DTMF - Telerj


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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

Comunicação Mercadológica

“Divulgar a facilidade do DTMF ao mercado, como parte do projeto de modernização da planta TELERJ.”

O Projeto DTMF - Telerj


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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

Estratégias de Divulgação

  • Definição das estratégias:

    • Estabelecer uma parceria entre a TELERJ e fabricantes de aparelhos telefônicos para a divulgação do DTMF e de facilidades de venda de aparelhos multifrequenciais, através de propaganda com rateio de custos.

  • ou

    • Divulgar, sem o estabelecimento de parcerias, a facilidade DTMF disponibilizada, orientando o cliente sobre as vantagens de utilização do tone, assumindo integralmente os custos referentes a comunicação mercadológica.

O Projeto DTMF - Telerj


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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

O Regime de Parceria - Telerj

  • Disponibilizar o serviço 0800 e linhas necessárias, de forma gratuita, para cada parceiro, que serão utilizadas para a comercialização de aparelhos telefônicos. A TELERJ assumirá os custos das ligações telefônicas limitadas ao Estado do Rio de Janeiro.

  • Disponibilizar o serviço de propaganda em conta telefônica, de forma gratuita, objetivando a divulgação do DTMF e da facilidade de aquisição de aparelhos telefônicos.

  • Disponibilizar o serviço de cobrança em conta telefônica, objetivando facilitar o pagamento dos aparelhos adquiridos.

  • Participar com R$125.000,00 para a campanha publicitária.

O Projeto DTMF - Telerj


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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

O Regime de Parceria - Parceiros

  • Prover os recursos necessários para o atendimento do serviço 0800 referente a comercialização de aparelhos telefônicos.

  • Prover os recursos necessários para a distribuição dos aparelhos comercializados aos clientes.

  • Encaminhar os dados referentes a cobrança da comercialização.

  • Participar com R$ 25.000,00 para a campanha publicitária.

  • Repassar para a TELERJ a quantia de R$ 2,00 por aparelho telefônico vendido, até que se complete o total de R$ 125.000,00. Após completado este montante o valor do repasse será de R$ 1,00 por aparelho.

O Projeto DTMF - Telerj


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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

A Campanha Publicitária

  • Uma inserção em 2 (dois) jornais de grande circulação de um quarto de página colorida, no valor estimado de R$ 43.600,00.

O Projeto DTMF - Telerj


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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

A Campanha Publicitária

  • 120 Busdoors no valor estimado de R$ 25.800,00 (durabilidade - 30 dias).

O Projeto DTMF - Telerj


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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

A Campanha Publicitária

  • 60 Outdoors no valor estimado de R$ 41.100,00 (durabilidade - 15 dias).

O Projeto DTMF - Telerj


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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

A Campanha Publicitária

  • Produção gráfica referente a campanha, incluindo 500 cartazes a serem distribuídos pelas Lojas da TELERJ, no valor estimado de R$ 40.000,00.

O Projeto DTMF - Telerj


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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

A Campanha Publicitária

  • Veiculação do serviço através da conta telefônica, conforme modelo a seguir.

O Projeto DTMF - Telerj


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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

O Potencial de Mercado

  • O potencial de mercado estimado pelos fabricantes é de cerca de 300.000 aparelhos telefônicos.

  • Não foi considerado neste potencial a planta de centrais CPA que está substituindo as centrais Rotary, bem como toda expansão em curso programada pela TELERJ, estimada em mais de 600.000 terminais.

O Projeto DTMF - Telerj


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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

Itens de Controle

  • O dimensionamento e a estrutura de atendimento dos parceiros com as respectivas redundâncias em função de possíveis picos de tráfego deverão ser analisados e validados pela TELERJ.

  • Controle de Vendas x Controle de Distribuição x Controle de Produção deverão ser informados periodicamente pelos parceiros à TELERJ.

  • O acompanhamento da evolução do tráfego telefônico deverá ser feito pela TELERJ através do monitoramento da Rede Inteligente.

O Projeto DTMF - Telerj


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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

Comparação entre Estratégias

  • PARCERIA - VANTAGENS

  • Compensa parcialmente o investimento feito na campanha pela TELERJ, através da participação na venda de aparelhos. Estimativa de venda de 20.000 aparelhos em 6 meses (visão econômico-financeira).

  • Facilita o processo de aquisição de aparelhagem pelo usuário (enfoque mercado).

  • Evita que as solicitações de informações sejam canalizadas para o atendimento dos serviços 104 e Lojas, sobrecarregando-os (enfoque mercado).

  • Compromete os fabricantes com o processo, a fim de evitar um possível não suprimento do mercado.

O Projeto DTMF - Telerj


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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

Comparação entre Estratégias

  • PARCERIA - DESVANTAGENS

  • Exige, por parte da TELERJ, um maior controle e compromisso com o processo.

  • SEM PARCERIA – VANTAGENS

  • O compromisso com o processo é menor, comparativamente com a hipótese anterior.

  • SEM PARCERIA - DESVANTAGENS

  • A empresa assume os custos integrais de divulgação do serviço.

  • Não compromete os fabricantes com o abastecimento do mercado.

O Projeto DTMF - Telerj


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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

Comparação entre Estratégias

  • SEM PARCERIA - DESVANTAGENS

  • Necessidade de montagem de uma estrutura de atendimento adicional para dar suporte as solicitações de informações de clientes sobre o serviço.

O Projeto DTMF - Telerj


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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

Totalização dos Custos - Estimativas

  • PARTICIPAÇÃO NA CAMPANHA

  • R$ 100.000,00 (desembolso)

  • DISPONIBILIZAÇÃO DO 0800 (*)

  • R$ 0,02/min x 3 min x 600.000 chamadas = 36.000,00

  • PROPAGANDA EM CONTA TELEFÔNICA

  • R$ 0,008534 x 1.100.000 = R$ 9.438,78

  • COBRANÇA EM CONTA TELEFÔNICA

  • R$ 0,019 x 3 x 300.000 = R$ 17.100,00

  • TOTAL

  • R$ 162.538,78

O Projeto DTMF - Telerj


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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

Acompanhamento de Vendas

TOTAL DE 18.521 APARELHOS NOS 6 MESES INICIAIS


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DESENVOLVIMENTO DE P&s COM FOCO EM PLANOS DE NEGÓCIO

Agenda

Parte I – Definição

Parte II – Modelos Antigos e não Padronizados

Parte III – Modelo Padronizado

Parte IV – Processo de Desenvolvimento de P&S

Parte V – Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

Parte VI – Modelos Recentes e Fundamentos

Parte VII – Recomendações

Parte VIII – Plano de negócios – Serviço Local

Parte IX – Grupos Empresariais – o Estudo de Caso Embratel

Parte X – Plano de Negócios – DTH


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MODELO PADRONIZADO

Modelo Telebrás

  • Caracterização do Serviço.

  • Estudo do Mercado.

  • Estudo Técnico.

  • Estratégias Mercadológicas.

  • Estudo Econômico-Financeiro.

  • Processos de Suporte.

Organização


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MODELO PADRONIZADO

Projeto TP a Cartão de Crédito

  • Nome do negócio

  • Comercial: Telefone Público a Cartão de Crédito.

  • Legal: Telefone Público a Cartão de Crédito (TPCC).

  • Descrição

  • É o serviço que permite a realização de ligações telefônicas locais, interurbanas e internacionais, a partir de aparelhos desenvolvidos para operarem através de cartões de crédito e cartões indutivos, instalados em pontos de logradouros públicos e/ou privados.

  • Condições:

    • Para realização das ligações é necessária a inserção e movimentação lateral (para leitura) do cartão, em local definido no aparelho, observando e seguindo as instruções que surgem no display do mesmo.

    • As ligações telefônicas são efetuadas através da identificação e liberação de crédito para o usuário no ato da inserção e leitura magnética do seu cartão de crédito.

    • As centrais às quais estão ligados os aparelhos são interligadas aos computadores das operadoras de cartões de crédito via linha de dados.

Caracterização do Negócio


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MODELO PADRONIZADO

Projeto TP a Cartão de Crédito

  • Os cartões de crédito que permitem as ligações são aqueles emitidos por instituições financeiras que operam no mercado e que tenham contrato prévio firmado com a TELERJ.

  • A cobrança ao usuário é realizada através de faturas normais emitidas pelas operadoras de cartões de crédito, as quais repassam à TELERJ os valores devidos através de processo definido contratualmente.

  • Os cartões de crédito são permanentes e normalmente têm seu limite de crédito definido antecipadamente.

  • A instalação não é comercializada e ocorre por iniciativa da TELERJ após avaliação.

  • Aplicações:

    • Proporciona aos usuários de cartões de crédito a facilidade de acesso ao Sistema Telefônico através de cartões que eles portam permanentemente, além de possibilitar o pagamento na data de sua conveniência, já acordado com a operadora de seu cartão.

    • O usuário não necessita portar qualquer tipo de cartão, além do seu próprio cartão de crédito.

    • Controle, pelo usuário, das suas ligações através da fatura mensal.

  • Caracterização do Negócio


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELO PADRONIZADO

    Projeto TP a Cartão de Crédito

    • Posicionamento no ambiente da empresa

      • Família de produtos onde se encaixa: TUP’s (Telefone de Uso Público).

      • Os serviços concorrentes diretos são o cartão pré-pago e o cartão Telecard Avançado, ainda não disponibilizados no Brasil, muito embora a aplicação do TPCC seja de caráter muito menos abrangente, comparado aos anteriores.

      • O serviço não concorre com o cartão indutivo, considerando basicamente aspectos de quantidade, público-alvo e preços.

    • Aspectos técnicos

      • Os Telefones Públicos a Cartão de Crédito devem ser híbridos, para aceitar também, o cartão indutivo.

      • O sistema deve identificar, prioritariamente, os cartões de crédito desativados pelas administradoras, a fim de que não sejam processadas comunicações não permitidas.

    • Abrangência

    • A ser instalado em Regiões, tanto da capital quanto do interior do Estado, em locais de elevado fluxo de movimentação de pessoas, que tenham interesse em fazer uso das telecomunicações tanto no âmbito nacional como no internacional.

    Caracterização do Negócio


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    MODELO PADRONIZADO

    Projeto TP a Cartão de Crédito

    Caracterização do Negócio


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELO PADRONIZADO

    Projeto TP a Cartão de Crédito

    • Visão geral do mercado

    • Exploração dos aspectos culturais, um vez que o uso do cartão de crédito se intensifica, cada vez mais, em qualquer tipo de transação comercial, cabendo ao segmento de telecomunicações saber utilizar toda a sua potencialidade.

    • Lançamento do produto dentro de uma nova visão de exploração do mercado pela TELERJ, onde é considerado estratégico o oferecimento de serviços diferenciados para as diversas classes sociais existentes, mesmo na Telefonia Pública.

    • O serviço se apresenta como mais uma opção para a área de Telefonia Pública, principalmente para os locais estratégicos que apresentam um grande fluxo de pessoas, principalmente turistas.

    • Oferecimento de uma opção de serviço atrativa, fundamentalmente para ligações nacionais e internacionais.

    • Mercado

    • Turistas e usuários em geral em trânsito, atendidos ou não pelos serviços básicos, com demanda por tráfego notadamente interurbano e internacional, concentrados em bairros de convergência turística, comercial e de serviços.

    Estudo de Mercado


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    MODELO PADRONIZADO

    Projeto TP a Cartão de Crédito

    • Segundo pesquisa efetuada no evento Americas Telecom - 96, mais de 95% dos entrevistados que utilizaram o serviço, aprovaram-no.

    • Segmentos

    • Os principais segmentos de mercado a serem atingidos com o serviço são:

    • -     Pontos turísticos

    •   -     Hotéis, flats

    • -     Shopping Centers

    • -     Aeroportos, estações rodoviárias, ferroviárias

    • -     Extensão da orla marítima

    • -     Praças e logradouros do centro da cidade

    • -     Centros empresariais

    • -     Casa noturnas e restaurantes com grande fluxo de turistas

    • -     Universidades, faculdades

    • Tamanho do mercado

    • O mercado atual estimado é de 100.000 (cem mil) pessoas/dia em circulação, por locais que possuam elevado potencial de possibilidade de acesso ao serviço.

    Estudo de Mercado


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    MODELO PADRONIZADO

    Projeto TP a Cartão de Crédito

    • Demanda

    • A demanda considerada neste projeto para os próximos 5 (cinco) anos é apresentada na tabela, a seguir e leva em conta um aumento gradual de interesse pelo serviço, na medida que o mesmo se torne cada vez mais difundido.

    • Participação no mercado

    • Atualmente, a TELERJ detém 100% do mercado de Telefones Públicos, inclusive o de cartão de crédito. No futuro, confirmando-se as perspectivas de privatização, o mercado poderá ser compartilhado.  

    Estudo de Mercado


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    MODELO PADRONIZADO

    Projeto TP a Cartão de Crédito

    • Competidores

    • Atualmente não existem competidores na prestação do serviço de telecomunicações. O cenário futuro, com a possibilidade de potenciais competidores, será definido após a privatização do setor. Existe uma grande probabilidade de que as operadoras de longa distância, logo após o processo de privatização, passem a prestar este serviço.

    • Com relação aos serviços concorrentes, tais como o cartão pré-pago e o cartão Telecard Avançado, vale destacar que os mesmos são mais abrangentes tanto quanto ao tamanho do mercado como ao acesso ao sistema de telecomunicações uma vez que, para ambos, independe a tecnologia do Telefone Público. Entretanto o uso do cartão de crédito que não está somente restrito a atividade de telecomunicações, o que aumenta consideravelmente a potencialidade do serviço.

    • Oferta

    • A oferta é de 2.932 (dois mil novecentos e trinta e dois) Telefones Públicos à Cartão de Crédito, correspondendo a 2% (dois por cento) da planta total da TELERJ, para um horizonte de estudo de 5 (cinco) anos.

    Estudo de Mercado


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELO PADRONIZADO

    Projeto TP a Cartão de Crédito

    • Especificações técnicas

    • Aparelhos híbridos, com leitoras de cartão indutivo e magnético.

    • Rede de Controle e Operação do Sistema Centralizada, montada em rede Novel, para facilitar a atualização de dados de Tarifação e de Lista Negra.

    • Comunicação com as Administradoras através de linhas de dados do tipo pacote (X.25).

    • Interligação da Rede de Controle com as Centrais de TP’s através de LPCD’s dedicadas, sendo uma LP para cada processador das mesmas.

    • Lista Negra de cartões residente na Rede de Controle e Operação, com atualização quinzenal.

    • Impacto na rede

    • Foi observado, durante o período experimental na Central de Leme, que existe uma tendência do usuário em utilizar mais o TPCC comparativamente com o TPCI comum, certamente por ser uma novidade.

    • Os TPCC’s realizaram no período anterior, de 5% a 10% a mais de chamadas do que os TPCI’s da área.

    Estudo Técnico


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELO PADRONIZADO

    Projeto TP a Cartão de Crédito

    • Este índice a mais de chamadas, não representa uma preocupação com possíveis impactos na rede de um modo geral, pois os TPCC’s serão disponibilizados em lugar dos TPCI’s já instalados e deixando de ser uma novidade, passarão a operar em condições similares aos demais TPCI’s das áreas.

    • Arquitetura de rede

    • Centrais de TP’s interligadas através de LPCD’s a uma base de controle que contém uma rede de computadores para gerenciamento e operação do sistema como um todo.

    • Lista Negra residente no Sistema de Controle e Operação para permitir rapidez ao processo e interdependência em relação à comunicação com as operadoras de cartões de crédito, isto é, em caso de queda das linhas de dados X.25, a operação fica garantida.

    • Como informação adicional, a operação de validação do cartão de crédito não se torna viável de ser processada “on line”, devido ao fator tempo e segurança já citados anteriormente, e também pelo fator econômico, se levarmos em conta que as administradoras ficam em São Paulo e estaríamos pagando pelo tráfego de pacotes para qualquer ligação que fosse iniciada.

    Estudo Técnico


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELO PADRONIZADO

    Modelo Telebrás

    Módulo de Transações Financeiras

    Processamento

    Lista Negra

    Relatórios

    RENPAC

    • Administradoras

    • Visa

    • Mastercard

    • Sollo

    • Diners

    • Amex

    Rede de Suporte e Gerência

    Servidor de Arquivos

    Módulo de Transações Financeiras

    LP Dados

    LP Dados

    (dedicada)

    PROCESSADORES

    CTP

    PROCESSADORES

    CTP

    TP’s

    Cartão de Crédito


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELO PADRONIZADO

    Projeto TP a Cartão de Crédito

    • Preços

    • Por tratar-se de um serviço diferenciado, foi utilizada a tabela de tarifas de ligações classe especial interurbana para ligações locais e DDD e a tabela de ligações através de operadora, para ligações DDI. Nas ligações locais, utilizou-se o Degrau D1. A consistência dos preços praticado nesta fase deverá estar coerente com a taxa de retorno do investimento, a ser calculada no decorrer deste plano.

    • A filosofia estabelecida na definição dos preços foi baseada nas premissas de que, o serviço local, de forma análoga ao DLC, deveria ser substancialmente mais caro, até mesmo para poder custear parcialmente a ligação Renpac efetuada e os serviços DDD e DDI tivessem seus preços maiores que os de uma conexão utilizando-se um TPCI, no entanto numa proporção bem inferior à anterior, o suficiente para remunerar o investimento nas taxas habitualmente empregadas.

    Estratégias Mercadológicas


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELO PADRONIZADO

    Projeto TP a Cartão de Crédito

    • Estratégias para a oferta

    • Lançamento de forma pioneira do serviço no âmbito nacional, avaliando sua repercussão perante a opinião pública. Tudo isto aconteceu no evento internacional Americas Telecom (patrocinado pelo Brasil), em junho de 1996.

    • Iniciada a prestação do serviço de forma experimental em 1996, aproveitando estrategicamente o verão do Rio de Janeiro, quando o fluxo turístico aumenta substancialmente na cidade e também a presença do Comitê Olímpico Internacional na cidade, nesta mesma época.

    • Identificar as áreas para a oferta do serviço, de acordo com a visão de mercado e de seus respectivos segmentos já apontados anteriormente (elevado potencial de ligações DDD e DDI).

    • Plano de instalação

    • Identificadas, a princípio, 18 (dezoito) áreas do Estado do Rio de Janeiro com potencial para absorver o serviço:

    • Alvorada (shoppings, flats, orla marítima, casas noturnas)

    • Angra dos Reis (pontos turísticos, eventos, orla marítima, restaurantes)

    • Arcos (aeroporto, shopping, casas noturnas, praças e logradouros do centro da cidade, centros empresariais, estações rodoviárias e barcas

    Estratégias Mercadológicas


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELO PADRONIZADO

    Projeto TP a Cartão de Crédito

    Barra da Tijuca (shoppings, faculdades, orla marítima, restaurantes)

    Cabo Frio (hotéis, eventos, shopping, orla marítima, restaurantes)

    Campos (eventos, shopping, universidade)

    Cidade Nova (eventos, carnaval, centros empresariais)

    Engenho de Dentro (shopping)

    Ipanema (hotéis, shopping, flats, centros empresariais, orla marítima)

    Itaipava (eventos, shopping, pontos turísticos)

    Jardim Carioca (aeroporto, shopping, casas noturnas, restaurantes)

    Leblon (shopping, hotéis, eventos, orla marítima, casas noturnas)

    Leme (shopping, hotéis, eventos, orla marítima, pontos turísticos)

    Nova Friburgo (eventos, shopping, hotéis, pontos turísticos, restaurantes)

    Petrópolis (shopping, faculdades, pontos turísticos)

    Rio Parque (eventos)

    São Conrado (shopping, hotéis, eventos, orla marítima)

    Tijuca (shoppings, universidades)

    Estratégias Mercadológicas


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELO PADRONIZADO

    Projeto TP a Cartão de Crédito

    O objetivo global e as metas a serem atingidas, com relação a instalação de TPCC’s para os próximos 5 (cinco) anos, estão definidas na tabela a seguir:

    Estratégias Mercadológicas


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELO PADRONIZADO

    Projeto TP a Cartão de Crédito

    • Plano de comunicação com o mercado

    • O plano de comunicação mercadológico prevê que a imprensa, de maneira análoga ao já efetuado na época de seu lançamento em 1996, possa dar a cobertura e divulgação necessária, esclarecendo principalmente quanto aos preços praticados e evitando custos de publicidade.

    • Foram desenvolvidos adesivos para colocação nos aparelhos e protetores indicando que ali existe um TP que aceita cartão de crédito.

    • Necessidade de recursos humanos

    • O projeto não exige a contratação de mão-de-obra adicional e nem o deslocamento de outros profissionais da empresa, pois será implementado com os recursos humanos já disponíveis na área.

    • Plano de distribuição

    • A gerência deste serviço, na área de TUP’s, deverá estabelecer as prioridades de instalações de acordo com as áreas de interesse, em consonância com os eventos do Estado, observando o calendário turístico e o desempenho financeiro de cada área.

    Estratégias Mercadológicas


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELO PADRONIZADO

    Projeto TP a Cartão de Crédito

    • Premissas

    • Horizonte de estudo = 5 anos.

    • Carga Tributária de 37% de ICMS (chamadas locais e DDD), 2% de COFINS e 0,65% de PIS/PASEP (para todas as chamadas).

    • Custo Incremental Mensal de Manutenção por TPCC = R$ 5,00.

    • Custo Mensal de Administração = R$ 1.362,00

    • Repasse de Receita à Embratel = 44,80% em chamadas nacionais e internacionais (tarifa normal).

    • Custo Mensal das LPCD’S da Rede de Controle = R$ 4.683,00 (completa).

    • Perdas com Ligações Negadas por TPCC = R$ 6,10 (já deduzidas da receita).

    • Custo RENPAC = R$ 19,15 por TPCC + R$ 521,00.

    • Investimento

    • Está sendo considerado o investimento de software e hardware da rede feito em 1997, além dos aparelhos TPCC’s ao longo dos cinco anos em questão. Só foi agregada ao modelo, a diferença de preço entre o TPCI e o TPCC, que é de R$ 416,04 (investimento incremental). Incorporado ao investimento, o valor de 5% (cinco por cento) referente ao custo de mão de obra própria associada ao projeto. Taxa de desconto de 12% ao ano.

    Estudo Econômico-Financeiro


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELO PADRONIZADO

    Projeto TP a Cartão de Crédito

    • Valor do Investimento

    • Os valores de investimento no projeto, como um todo, serão:

    Estudo Econômico-Financeiro


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELO PADRONIZADO

    Projeto TP a Cartão de Crédito

    • Receita

    • A receita apresentada na tabela abaixo considera o plano de instalações, tendo como receita média por TPCC, R$ 167,84 (cento e oitenta e quatro reais), sendo 8% referente ao tráfego local, 32% referente ao tráfego DDD e 60% referente ao tráfego internacional.

    • :

    Estudo Econômico-Financeiro


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELO PADRONIZADO

    Projeto TP a Cartão de Crédito

    • Rentabilidade

    • Conforme estudos detalhados no item anterior, o serviço apresenta para os 5 anos de projeto uma TIR de 20,16% ao ano ou 1,68% ao mês, demonstrando consequentemente a viabilidade econômica do projeto.

    Estudo Econômico-Financeiro


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELO PADRONIZADO

    Projeto TP a Cartão de Crédito

    • Manutenção e Comercialização

    • Idêntico a qualquer telefone público a cartão indutivo, seguindo orientações conforme práticas: No 560.410.300, que tem por objetivo fornecer as instruções necessárias à instalação de telefones públicos, No 245.300.707, que tem por objetivo fornecer a especificação do aparelho telefone público à cartão e a No 430.340.106-RJ, que tem por objetivo orientar quanto ao correto preenchimento do formulário OCS, quando utilizado no serviço de telefone público. Os códigos para preenchimento dos campos das “OCS’s”, estão relacionados na Tabela de Códigos para Tup’s, fornecida pelo SIF-3 (GP-33).

    • A partir de Junho/98 todo procedimento operacional, seguirá o “Manual de Operações do C.G.O”, em fase de desenvolvimento no SIF-3 (GP-33), onde estão sendo desenvolvidas novas normas para instalação e manutenção de TP, com previsão de implementação para 08/98.

    Processos de Suporte


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELO PADRONIZADO

    Projeto TP a Cartão de Crédito

    • Operação

    • O funcionamento completo do sistema requer os seguintes componentes:

    • Planta de TPs a cartão de indutivo e de crédito

    • Central telefônica ZTX-610

    • Rede de computadores

    • A validação do cartão será feita através de consulta às listas negras de cartões de crédito. As administradoras de cartão de crédito, Visa e Credicard, fornecerão no período de 15 em 15 dias uma fita ou cartucho que serão enviadas para o VTI-41, onde serão gerados arquivos compactados em disquetes.

    • Após o processo de compactação ser efetuado com sucesso, VTI-41 informa que os disquetes estão prontos ao órgão responsável, no caso UNC-31, e este providencia a atualização da lista negra local.

    • No caso da administradora de cartão de crédito American Express, é possível importar diretamente os dados da lista negra da administradora, no período de 15 em 15 dias, através de um programa desenvolvido pela “PROCEDA” em conjunto com a American Express, para posterior atualização local pelo órgão responsável, no caso UNC-31.

    Processos de Suporte


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELO PADRONIZADO

    Projeto TP a Cartão de Crédito

    • Os passos para atualização da lista negra de cartões no sistema estão descritas no manual de operação do software desenvolvido pela ZETAX, que será entregue ao órgão responsável, no caso UNC-31, quando do treinamento do pessoal.

    • No inicio de cada mês será gerado o relatório de transações financeiras, que permitirá ao operador verificar o faturamento acumulado no mês subseqüente, totalizado e individualizado por administradora e enviado ao FFI-13 (renda), para efeito de acompanhamento do pagamento do serviço telefônico comercializado, os passos para emissão do relatório encontram-se no manual de operação.

    • Todas as demais operações referentes ao sistema do telefone público a cartão de crédito ficaram a cargo do órgão responsável, no caso UNC-31, e se encontram descritas no manual de operação.

    • Relatórios

      • Acompanhamento Financeiro das Redes: Visa, Credicard e American Express.

    • Relatório de Acompanhamento Geral dos TP’S.

    • Relatórios de Supervisão do CSA.

    Processos de Suporte


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    DESENVOLVIMENTO DE P&s COM FOCO EM PLANOS DE NEGÓCIO

    Agenda

    Parte I – Definição

    Parte II – Modelos Antigos e não Padronizados

    Parte III – Modelo Padronizado

    Parte IV – Processo de Desenvolvimento de P&S

    Parte V – Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

    Parte VI – Modelos Recentes e Fundamentos

    Parte VII – Recomendações

    Parte VIII – Plano de negócios – Serviço Local

    Parte IX – Grupos Empresariais – o Estudo de Caso Embratel

    Parte X – Plano de Negócios – DTH


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    GERÊNCIA DE

    PRODUTOS

    GERÊNCIA DE

    DESENVOLV. DE PRODUTOS

    GERÊNCIA REGULATÓRIA

    GERÊNCIA DE PREÇOS E RENTABILIDADE

    DIRETORIA

    DA

    EMPRESA

    ENGENHARIA

    OPERAÇÃO, TI, FINANÇAS

    PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVIÇOS

    DEFINE

    ELABORA

    ELABORA

    REQUISITOS

    DE

    MARKETING

    DESCRIÇÃO DO

    PRODUTO

    O PLANO DE NEGÓCIOS

    ACOMPANHA

    DISTRIBUI A

    ANALISA E

    FAZ RECOMEND.

    DESCRIÇÃO DO

    PRODUTO

    DESENVOLVIM. DO PRODUTO

    AVALIZA PROPOSTA COM BASE DOS REGULAMENTOS

    PARTICIPADA

    ELABORAÇÃO

    DO PLANO DE NEGÓCIOS

    APROVA O

    BUSINESS PLAN

    ANALISA E DEFINE ESPECIFICAÇÃO

    ASPECTOS ENVOLVIDOS


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVIÇOS

    ELABORA

    ELABORA

    GERÊNCIA DO

    DESEMPENHO DO PRODUTO

    LANÇAMENTO DO PRODUTO

    ESTRATÉGIA MARKETING E VENDAS

    CAMPANHA DE COMUNICA-

    ÇÃO

    ELABORA

    ALOCA

    ACOMPANHA

    PLANO E CRONOGRAMA DE IMPLANT.

    RECURSOS E

    DISPARA

    ENG, OP. E TI

    IMPLANTAÇÃO E TESTES

    DIRETORIA

    DIRETORIA

    REJEITA O

    PLANO

    APROVA O

    PLANO

    OUTRAS ÁREAS

    IMPLANTAÇÃO

    ENGENHARIA E

    SISTEMAS

    TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

    TESTES FUNCIONAIS


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVIÇOS

    Gerência do Serviço

    • Posicionamento do Produto.

    • Pesquisa de Mercado e Produto.

    • Requisitos e Descrições do Produto.

    • Mercado Alvo.

    • Definição e Coordenação do Canal de Marketing.

    • Coordenação do Canal de Serviço.

    • Promoções e Preços.

    • Requerimentos da Fatura e Relatórios.

    • Aspectos Regulatórios e Legais.

    • Propaganda, Relações Públicas, Parcerias.

    • Treinamento do Produto.

    • Material de Propaganda e de Entrega do Serviço.

    • Análise da Performance do Produto.

    Responsabilidades


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVIÇOS

    Gerência de Desenvolvimento do Serviço

    • Coordenação do Projeto:

      • Sistemas (solicitação de serviços, gerência de ativação, tarifação, aprovisionamento).

      • Rede e Operações.

      • Vendas.

      • Finanças.

      • Marketing Estratégico.

      • Procedimentos de Implementação do Produto.

    • Gerência do Cronograma de Desenvolvimento.

    • Requisitos e Descrições do Produto.

    • Teste Alfa e Beta.

    Responsabilidades


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVIÇOS

    Gerência de Suporte

    • Produção e Comunicação do Guia de Vendas.

    • Informação de Produtos on-line.

    • Ferramentas de Vendas.

    • Atualização de Informações da Concorrência.

    • Atualização da Intranet e Internet.

    • Coordenação do Treinamento do Produto.

    • Fornece o Feeedback da Força de Vendas para os Gerentes do Produto.

    • Planos de Compensação.

    Responsabilidades


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    DESENVOLVIMENTO DE P&s COM FOCO EM PLANOS DE NEGÓCIO

    Agenda

    Parte I – Definição

    Parte II – Modelos Antigos e não Padronizados

    Parte III – Modelo Padronizado

    Parte IV – Processo de Desenvolvimento de P&S

    Parte V – Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

    Parte VI – Modelos Recentes e Fundamentos

    Parte VII – Recomendações

    Parte VIII – Plano de negócios – Serviço Local

    Parte IX – Grupos Empresariais – o Estudo de Caso Embratel

    Parte X – Plano de Negócios – DTH


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

    Tendências

    • Estrutura formal independente formada através de pessoas com o perfil adequado e selecionadas para este tipo de atividade (gerentes de desenvolvimento de produtos e serviços).

    • As funções de identificação e de seleção de idéias quanto a implementação de P&S, de formatação de preços, do tratamento das questões envolvendo as regulamentações e das estratégias de comunicação mercadológica para o lançamento de novos produtos deverão estar agregadas à estrutura de marketing.

    • Forte possibilidade do processo estar segmentado em grupos de desenvolvimento de P&S para o mercado residencial e para o mercado de negócios.

    Nas Grandes Corporações


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

    Tendências

    • Com o surgimento da convergência e a oferta crescente por serviços de valores agregados, o profissional da área deverá ser cada vez mais do tipo “faixa larga”, considerando a massificação do processo de empacotamento de serviços e o uso cada vez maior de plataformas na prestação para a viabilização da prestação de serviços.

    Nas Grandes Corporações


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

    Tendências

    • Possibilidade da formação de uma equipe multifuncional para o desenvolvimento de um produto ou serviço, possuindo a mesma uma coordenação para o referido projeto (solução para organizações de menor porte ou para um projeto especial).

    • Possibilidade da formação de uma estrutura mista. Neste caso existe uma estrutura fixa pequena de desenvolvimento, na qual são agregadas pessoas, em caráter temporário, para fazer frente aos projetos selecionados.

    • Tratamento do processo de desenvolvimento de um produto ou serviço como um projeto.

    Nas Médias e Pequenas Corporações


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

    Seleção de Projetos

    • Convergência.

    • Identificação dos portfólios de produtos e serviços das principais operadoras de serviços nacionais e internacionais.

    • Consulta as áreas de venda sobre as necessidades de produtos e serviços identificados em seus respectivos mercados.

    • Priorização dos projetos considerados como os de maior retorno econômico-financeiro.

    • Desenvolvimento de novos processos de modelagem econômica para a avaliação do desenvolvimento de produtos e serviços.

    • Maior velocidade no desenvolvimento de novos P&S, considerando a ameaça que se impõe aos produtos/serviços do tipo vaca leiteira.

    Pontos Principais


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

    Seleção de Projetos

    ESTRELA

    OPORTUNIDADES

    FLUXO DE CAIXA MODERADO

    FLUXO DE CAIXA NEGATIVO

    ALTA

    TAXA DE CRESCIMENTO (USO DE CAIXA)

    ABACAXI

    VACA LEITEIRA

    FLUXO DE CAIXA MODERADO

    FLUXO DE CAIXA POSITIVO

    BAIXA

    ALTA

    BAIXA


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

    Seleção de Projetos

    ESTRELA

    OPORTUNIDADES

    ALTA

    TAXA DE CRESCIMENTO (USO DE CAIXA)

    ABACAXI

    VACA LEITEIRA

    BAIXA

    X

    $

    ALTA

    BAIXA

    PARTICIPAÇÃO DE MERCADO (GERAÇÃO DE CAIXA)


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

    Seleção de Projetos

    Produto mais desejado - 1987


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

    Seleção de Projetos

    Produto mais desejado - 2011


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

    Seleção de Projetos

    Oportunidades em SVA


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    DESENVOLVIMENTO DE P&s COM FOCO EM PLANOS DE NEGÓCIO

    Agenda

    Parte I – Definição

    Parte II – Modelos Antigos e não Padronizados

    Parte III – Modelo Padronizado

    Parte IV – Processo de Desenvolvimento de P&S

    Parte V – Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

    Parte VI – Modelos Recentes e Fundamentos

    Parte VII – Recomendações

    Parte VIII – Plano de negócios – Serviço Local

    Parte IX – Grupos Empresariais – o Estudo de Caso Embratel

    Parte X – Plano de Negócios – DTH


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

    Objetivos e Fatores Básicos

    • Colocar os produtos, serviços, tecnologia, etc no mercado e obter resultados positivos.

    • O sucesso de um plano de resultados (B.P.) depende de elementos como:

      • Algo novo.

      • Algo melhor.

      • Mercado não atendido.

      • Novo canal de distribuição.

      • Integração ampliada de produtos e serviços em uma área.

    Conceito de Negócio


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

    Objetivos e Fatores Básicos

    • CONHECER O MERCADO

    • Avaliar se a demanda do mercado é adequada para suportar a sua companhia.

    • Qual a receptividade do mercado ao novo produto?

    • FORÇAS E TENDÊNCIAS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

    • O seu negócio não é isolado; normalmente experimenta as mesmas interferências da prestação de serviços.

    • Se a prestação de serviços está em expansão, os investidores serão mais receptivos.

    • POSIÇÃO ESTRATÉGICA CONSISTENTE DE FOCO DE NEGÓCIOS

    • Diferenciação do competidor e manutenção do foco nessa posição.

    Mercado e Serviços


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

    Objetivos e Fatores Básicos

    • ADMINISTRAÇÃO COMPETENTE

    • Cada empregado (e você próprio) deve ser avaliado segundo critérios de:

      • Experiência.

      • Realismo.

      • Flexibilidade (sem perder o foco).

      • Habilidade de tratar bem o público.

    • HABILIDADE DE ATRAIR, MOTIVAR E RETER TALENTOS

    • A habilidade de encontrar, atrair e manter empregados competentes é crucial para a competitividade e viabilidade da companhia (pagamento justo, benefícios, moral, ética, etc).

    Administração e Habilidades


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

    Objetivos e Fatores Básicos

    • VALORES E INTEGRIDADE DE EMPRESA

    • Cada empresa tem de fazer dinheiro (gerar negócios).

    • Estudos concluem que as empresas que enfatizam objetivos são melhor sucedidas do que as que possuem motivação apenas monetária.

    Valores


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

    Questões a serem respondidas

    O que você está propondo fazer ?

    Quem irá comprar ? Existe vantagem competitiva ?

    Como será feito ?

    Quem irá fazer e gerenciar ?

    Isto dá dinheiro ???


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

    Proposta

    • Proposta de valor

    • Posicionamento na cadeia de valor

    Produto / Serviço


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

    Compra/Vantagem competitiva

    Produto / Serviço

    • Estrutura

    • Competição

    • Estratégia de atuação

    • Potencial de mercado

    Mercado


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

    Como será feito

    Produto / Serviço

    Mercado

    • Tecnologia

    • Processos de produção e distribuição

    • Relação com fornecedores e distribuidores

    Operacionalização


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

    Quem irá fazer e gerenciar

    Produto / Serviço

    Mercado

    Operacionalização

    • Equipe gerencial

    • Modelo organizacional

    Organização


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

    Isto dá dinheiro

    Produto / Serviço

    Mercado

    Operacionalização

    Organização

    • Balanço, P&L, Fluxo de Caixa

    • KPI’s (IRR, VPL, payback)

    • Necessidade de financiamento

    Finanças


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

    BP – Os Cinco Pilares

    • Proposta de valor

    • Posicionamento na cadeia de valor

    Produto / Serviço

    • Estrutura

    • Competição

    • Estratégia de atuação

    • Potencial de mercado

    Mercado

    • Tecnologia

    • Processos de produção e distribuição

    • Relação com fornecedores e distribuidores

    Operacionalização

    • Equipe gerencial

    • Modelo organizacional

    Organização

    • Balanço, P&L, Fluxo de Caixa

    • KPI’s (IRR, VPL, payback)

    • Necessidade de financiamento

    Finanças


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

    O Modelo de Negócios

    Competidores

    Empresa

    Financiadores

    Ativos

    Produto/ Serviço

    Mercado Alvo

    $

    Processos

    Fornecedores

    Pessoas

    Distribuidores

    $

    $


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

    O Modelo de Negócios

    Competidores

    Pilar 1 – Produto / Serviço

    Empresa

    Financiadores

    Ativos

    Produto/ Serviço

    Mercado Alvo

    $

    Processos

    Fornecedores

    Pessoas

    Distribuidores

    $

    $


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

    O Modelo de Negócios

    Pilar 2 - Mercado

    Competidores

    Empresa

    Financiadores

    Ativos

    Produto/ Serviço

    Mercado Alvo

    $

    Processos

    Fornecedores

    Pessoas

    Distribuidores

    $

    $


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

    O Modelo de Negócios

    Pilar 3 - Operacionalização

    Competidores

    Empresa

    Financiadores

    Ativos

    Produto/ Serviço

    Mercado Alvo

    $

    Processos

    Fornecedores

    Pessoas

    Distribuidores

    $

    $


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

    O Modelo de Negócios

    Pilar 4 - Organização

    Competidores

    Empresa

    Financiadores

    Ativos

    Produto/ Serviço

    Mercado Alvo

    $

    Processos

    Fornecedores

    Pessoas

    Distribuidores

    $

    $


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

    O Modelo de Negócios

    Competidores

    Empresa

    Financiadores

    Ativos

    Produto/ Serviço

    Mercado Alvo

    $

    Processos

    Fornecedores

    Pessoas

    Distribuidores

    $

    Pilar 5 - Finanças

    $

    $


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    Produto / Serviço

    Mercado

    Análise de Riscos

    Operacionalização

    Plano de

    Implementação

    Proposta de

    Investimento

    Organização

    Finanças

    Anexos

    MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

    Amarrando todas as Idéias

    7

    2

    3

    4

    8

    9

    5

    6

    10

    1

    Sumário Executivo


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    DESENVOLVIMENTO DE P&s COM FOCO EM PLANOS DE NEGÓCIO

    Agenda

    Parte I – Definição

    Parte II – Modelos Antigos e não Padronizados

    Parte III – Modelo Padronizado

    Parte IV – Processo de Desenvolvimento de P&S

    Parte V – Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

    Parte VI – Modelos Recentes e Fundamentos

    Parte VII – Recomendações

    Parte VIII – Plano de negócios – Serviço Local

    Parte IX – Grupos Empresariais – o Estudo de Caso Embratel

    Parte X – Plano de Negócios – DTH


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    RECOMENDAÇÕES

    Fatores Críticos de Sucesso

    • Simplificação das definições e palavras na linguagem do plano de negócios.

    • Demonstração clara do relacionamento entre os elementos do plano.

    • “Link” sucessivo das conexões, a estratégia, a operação, a organização, os recursos e os planos de contingência.

    • Incorporação de todas as funções em um modelo de plano único.

    • Busca do envolvimento total da organização, levando o plano de negócios a todos os níveis.


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    RECOMENDAÇÕES

    Modelos

    • Ausência de abordagem de pontos-chave (repetem fórmulas tradicionais). São puramente mecânicos.

    • Ausência de informações adequadas, ou seja, de pesquisas com maior grau de profundidade, ignorando, conseqüentemente, a percepção exata do mercado.

    • Minimização das estratégias e ações da concorrência.

    • Não incorporação de planos de contingência ou de uma avaliação de risco adequada.

    • Não recebimento do apoio pleno da corporação. Algumas delas, inclusive, sabotam o próprio plano por divergências internas na condução do mesmo.

    Porque muitos não funcionam


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    RECOMENDAÇÕES

    Questões Chave

    • Quando foi a última vez que você leu um plano de negócios em sua empresa?

    • Como você descreveria o processo de planejamento atual?

    • Quão completo é o seu plano de negócios?

    • Como você expressaria a sua satisfação entre o processo de planejamento e os produtos?

    • Você estaria sensível a investir em um novo modelo de planejamento?

    • Que forças internas ou externas impediriam o seu desenvolvimento de um plano de negócios integrado?

    • Dê uma volta na sua empresa e peça uma cópia de seu plano de negócios. Quantas cópias você irá encontrar?

    Perguntas


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    RECOMENDAÇÕES

    Questões Chave

    • Pergunte aos empregados uma simples questão? “Para onde a nossa empresa está caminhando”?

    • Pergunte ao seu gerente imediato. “Se ele está satisfeito com o processo de planejamento”?

    • Pergunte a qualquer um. “Você já leu algum plano de negócios da sua empresa”?

    Perguntas


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    DESENVOLVIMENTO DE P&s COM FOCO EM PLANOS DE NEGÓCIO

    Agenda

    Parte I – Definição

    Parte II – Modelos Antigos e não Padronizados

    Parte III – Modelo Padronizado

    Parte IV – Processo de Desenvolvimento de P&S

    Parte V – Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

    Parte VI – Modelos Recentes e Fundamentos

    Parte VII – Recomendações

    Parte VIII – Plano de negócios – Serviço Local

    Parte IX – Grupos Empresariais – o Estudo de Caso Embratel

    Parte X – Plano de Negócios – DTH


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Business Embratel

    • Sumário Executivo.

    • Trabalho em Progresso.

    • Objetivos Estratégicos.

    • Oportunidades e Desafios.

    • Ambiente Regulatório.

    • Mercado do Serviço Local.

    • Mercado Alvo Embratel.

    • Estratégias de Entrada no Mercado.

    • Dados Financeiros.

    Organização


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    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Business Embratel

    • Regras do STFC não obrigam à Embratel a qualquer tipo de cobertura ou requisitos de teledensidade. Logo o BP do Serviço Local é dirigido pela rentabilidade dos clientes e eficiência de custos, através de sinergias com o negócio corrente Embratel.

    • Mercado Alvo da Embratel situado nas 9 cidades atendidas por anéis ópticos. Na segunda fase as operações serão estendidas a mais 20 cidades que já possuem centrais telefônicas.

    • CAPEX estimado em cerca de U$ 264 Milhões para cinco anos.

    Retornos Atrativos


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Business Embratel

    • Receitas esperadas de U$ 25,5 milhões em 2002 e U$ 505 milhões em 2007.

    • EBTIDA positivo a partir do 2o quadrimestre de 2003 e estabilizado em 50%.

    • Pay-back em 3,5 anos.

    • Valor Presente Líquido de U$ 350 milhões após o período de 10 anos.

    Sumário Financeiro


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Business Embratel

    • QUESTÕES CHAVES

    • Levantamento do mercado alvo nas 20 cidades adicionais com retorno atrativo.

    • Identificação de dados mais acurados sobre os clientes em termos de tecnologia de acesso e do tráfego local.

    • Otimização do CAPEX tendo como base a tecnologia de acesso e o perfil do tráfego local.

    • CRONOGRAMA DE LANÇAMENTO

    • Ser a primeira a entrar no mercado dentre os novos entrantes.

    • Início das operações em junho de 2002.

    • Esforços para antecipação do cronograma para maio de 2002.

    Outros Pontos


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    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Business Embratel

    • Crescimento da Receita e Diversificação – os serviços locais representam 56% da receita do mercado de linhas cabeadas no Brasil.

    • Estratégia de Retenção de Clientes – Embratel será a única provedora de serviços locais de longa distância e de dados.

    • Economia na Interconexão – custos de interconexão consomem 48% das receitas da Embratel.

    Benefícios Estratégicos


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    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Business Embratel

    JANELAS DE OPORTUNIDADE NESTE MERCADO CARREGAM CONSIGO RISCOS DE OPERAÇÃO E MERCADOLÓGICOS

    OPORTUNIDADES

    RISCOS

    DESAFIOS

    • Rapidez

    • Tempo de mercado

    • Sinergias com demais serviços Embratel

    • Redução do Custo de Acesso

    • Otimização do CAPEX

    • Atrasos

    • Tráfego Desbalanceado regras de interconexão

    • By-pass em chamadas fixo-móvel

    • Resistência do cliente na mudança do número

    • Aumento dos custos de aquisição devido ao incremento da competição

    • Primeira a entrar no mercado

    • Negociações de Bill&keep

    • Política de precificação

    • Interceptação e Plano de migração


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Business Embratel

    NOVAS REGRAS BENEFICIAM O POSICIONAMENTO DA EMBRATEL COMO UM PROVEDOR NACIONAL DE LOCAL E LD

    Local

    LD

    LD

    LD

    Local Incumbents

    Intra-regional

    Inter-regional

    Internacional

    • Concessão existente em uma região

    • Extensão para outras regiões não é sujeita a obrigações

    • Licença na região atual é sujeita apenas à obrigação de uso

    • Extensões para outras regiões sujeitas a Obrigações de Tele-densidade Local e Cobertura

    Telemar

    R1

    BrTelecom

    R2

    Telefonica

    R3

    LD Incumbent

    Concessão Nacional Corrente

    - Uso Obrigações para Licença

    Embratel

    Nacional


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Business Embratel

    TABELA DO TEMPO

    2001

    2002

    Nov

    Dez

    Jan

    Fev

    Mar

    Abr

    Mai

    Jun

    Dez, 7

    Embratel obtém a licença para o Serviço Local

    Certificação

    45

    Licença

    45

    Plano de Numeração e Implementação

    30 + 60

    Acordos de Interconexão e Implementação

    60+30

    Liberação do regulatório

    Maio, 1


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Business Embratel

    MAPA DO MERCADO DAS OPERADORAS

    Highlights das Regiões

    Região I

    Linhas Instaladas: 17,3 Milhões

    Linhas em Serviço: 84,7%

    Receitas de Serviços Locais (Set/01): R$ 5,3 Bilhões

    População Total: 92,8 Milhões

    Região II

    Linhas Instaladas: 9,8 Milhões

    Linhas em Serviço: 83,5%

    Receitas de Serviços Locais (Jun/01): R$ 2,8 Bilhões

    População Total: 39,8 Millions

    Região III

    Linhas Instaladas: 14,3 Milhões

    Linhas em Serviço: 87,8%

    Receitas de Serviços Locais (Set/01): R$ 5,6 Bilhões

    População Total: 37,0 Milhões

    Fonte: Relatórios de Operadoras, 2Q 01


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Receitas de Voz – Mercado Local

    Mercado do Serviço Local US$ MM

    Premissas

    Mercado de Voz Local:(Residencial + Negócio) Inclui somente receitas de Conexões, VAS, Aluguel de Linhas e Chamadas Locais

    Mercado de Voz LD:Inclui Chamadas de Longa Distância Nacional e Internacional

    CAGR 02-06 = 9%

    Fonte: Pyramid 4Q 2001

    CAGR 02-06 = 6%

    CAGR – Compound Annual Growth Rate


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Receitas de Voz – Mercado Local Business

    Mercado do Serviço Local US$ MM

    Premissas

    Mercado de Voz Local:(Residencial + Negócio) Inclui somente receitas de Conexões, VAS, Aluguel de Linhas e Chamadas Locais

    Mercado Local Business:

    Baseados nos dados do Pyramid

    CAGR 02-06 = 9%

    CAGR 02-06 = 11%

    53% do mercado em 2006

    Fonte: Pyramid 4Q 2001


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    10.000

    9.000

    8.000

    3.486

    3.382

    3.267

    7.000

    3.131

    6.000

    2.971

    5.000

    2.539

    3.011

    3.103

    4.000

    3.132

    2.869

    2.271

    3.000

    1.933

    1.471

    1.313

    1.331

    2.000

    876

    2.805

    606

    2.649

    2.478

    720

    2.295

    2.104

    1.000

    1.632

    1.064

    1.029

    826

    0

    1998

    1999

    2000

    2001

    2002

    2003

    2004

    2005

    2006

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Receitas do Serviço Local Business por Região

    9.302

    9.135

    8.877

    8.295

    Região I – Norte, Nordeste e Sudeste

    CAGR 02-06 = 7%

    7.347

    5.642

    US$ MM

    Região II - Centro e Sul

    CAGR 02-06 = 15%

    3.839

    2.877

    2.983

    Região III - São Paulo

    CAGR 02-06 = 11%


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    6

    6

    7

    Somente tráfego sainte

    140

    5

    8

    5

    9

    120

    61

    59

    58

    62

    57

    63

    100

    64

    Internacional

    Nacional LD

    80

    Local

    60

    Aluguel de Linhas

    66

    64

    66

    62

    62

    SVA

    57

    53

    40

    Conexões

    20

    13

    13

    12

    12

    12

    12

    12

    Fonte: Pyramid 4Q 2001

    0

    2000

    2001

    2002

    2003

    2004

    2005

    2006

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Receitas Mensais por Business Line


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    MM US$

    2000

    Residencial

    SoHo

    Small

    Medium

    Large

    • ~ 15 MM residências

    • 1-19 empregados

    • ~ 2.8 MM empresas

    • 20-99

    • ~ 106 K

    • 100-499

    • ~ 22 K

    • 500+ empregados

    • ~ 5 K empresas

    $849

    $241

    $119

    $184

    $2556

    $1080

    Dados + Internet

    (Total = US$ 3.1B)

    $497

    $3188

    $296

    $3229

    $1213

    Longa Distância

    (Total = US$ 4.0B)

    $510

    $1279

    $960

    Local

    (Total = US$ 9.1B)

    0%

    25%

    60%

    70%

    75%

    100%

    Mais geograficamente dispersos

    Mais geograficamente concentrados

    Fonte: ADL

    % do Mercado Total Brasil

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Mercado Brasil


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    Número de Empresas por Área

    SoHo

    1-19 ee.

    Small

    20-99 ee.

    Medium

    100-499 ee.

    Large

    >500 ee.

    Brasil

    2,878,460

    106,202

    21,502

    5,234

    Fortaleza

    São Paulo

    458,924

    22,270

    4,517

    911

    Região I

    Rio de Janeiro

    169,830

    10,596

    2,058

    501

    Recife

    Belo Horizonte

    93,146

    4,906

    979

    220

    Salvador

    Brasilia

    Fortaleza

    45,746

    2,054

    495

    116

    Região II

    Recife

    38,190

    2,765

    538

    140

    Belo Horizonte

    Salvador

    40,107

    2,607

    544

    132

    Rio de Janeiro

    Brasilia

    39,133

    1,690

    365

    128

    Curitiba

    São Paulo

    Região III

    Curitiba

    76,904

    3,241

    610

    149

    Porto Alegre

    118,919

    4,000

    808

    211

    Porto Alegre

    9 Metro Áreas/ Brasil

    1,080.899

    54.129

    10.914

    2.508

    Fonte: IBGE - Base de Informações Municipais (BIM), 1998; ADL.

    38%

    51%

    51%

    48%

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Mercado das Nove Áreas Metropolitanas


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    São Paulo

    5,7%

    7,5%

    Salvador

    Rio de Janeiro

    8,3%

    Recife

    42,5%

    Porto Alegre

    3,6%

    Fortaleza

    5,1%

    Belo Horizonte

    4,8%

    Curitiba

    Brasilia

    17,2%

    5,4%

    4,4%

    6,1%

    6,7%

    34,4%

    2,9%

    4,2%

    4,0%

    14,1%

    4,4%

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Mercado Target por Região

    % desites - 9 cidades 4Q 2002

    Número de Sites 9 cidades

    Número de Sites 20 cidades

    100%

    100%

    85%

    84%

    81%

    81%

    81%

    80%

    60%

    40%

    % de sites - 9 cidades 4Q 2007

    20%

    0%

    4Q2003

    4Q2002

    4Q2004

    4Q2005

    4Q2006

    4Q2007

    Fase 1

    Fase 2


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    Clientes Alvo

    Clientes Corporativos Existentes

    Com conexão direta de voz

    Com conexão direta de dados

    Sem conexão

    9 cidades com anel ótico existente

    FASE 1

    (3Q 2002)

    Priorizar de acordo com o potencial de lucratividade individual

    FASE 2

    (A partir 1Q 2003)

    + 20 cidades com centrais telefônicas existentes

    Priorizar de acordo com o potencial de lucratividade individual

    Outras questões

    A maioria dos grandes negócios já são clientes Embratel, se constituindo no alvo natural (frutas maduras)

    Mercado local PME é representativo no total de receitas, entretanto o mesmo é mais difícil de ser atingido. Dispersão geográfica e relação custo-benefício são pontos a serem analisados

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Mercados com Maior Potencial


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Modelo Financeiro dividido em 4 Seções

    RECEITAS

    Por cidade e segmento

    OPEX

    Por cidade e segmento

    INVESTIMENTO

    Por cidade e segmento

    Depreciação da rede

    Mercado Alvo

    Clientes EBT

    > 4.000 min/mês

    Mercado Alvo

    Dirigido pela rentabilidade

    ARPU

    Por segmento

    -Assinatura

    - Serviço Medido

    - Taxa de Instalação

    - Interconexão

    - DDR

    Penetration by type of customer

    Sites com conexão direta de voz

    Tráfego Por Segmento

    Sites com conexão direta de voz

    OPEX

    Por segmento

    -Gastos com TELCO

    - SG&A

    Perfil de Tráfego

    Sites com conexão direta de dados

    Tráfego Por Segmento

    Sites com conexão direta de dados

    CAPEX

    - Acesso

    - Comutação

    - Obras Civis

    - BSS/OSS

    - Spare

    Tecnologia de Acesso Corrente

    - Fibra

    - Rádio

    - Cobre

    Sites indiretos

    Sites indiretos

    Tráfego Por Segmento


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Construção do Modelo

    Fixo-Fixo

    Fixo-Fixo

    Interconexão

    Receitas = 0

    (tráfego balanceado)

    Receita = 0,0363 R$/min

    Telco = 0

    (tráfego balanceado)

    Interconexão TU-RL

    Receitas

    0,0519 R$/min

    Móvel-Fixo

    Fixo-Móvel

    Receitas = 0,31 R$/min

    Telco TU-M = 0,26 R$/min

    Subscriber

    Line

    Sainte

    Entrante

    Longa Distância

    Interconexão TU-RL

    Receitas

    0,0519 R$/min

    Longa Distância

    Interconexão TU-RL

    Receitas

    0,0519 R$/min

    • Outras fontes de receita:

    • Assinatura

    • DDR

    • Serviços de Valor Adicionado (não incluídos neste BP)

    * Tráfego Vip Phone LD não incluído

    Total Entrante

    Troncos Interconex.

    400 R$ mês / E1

    Embratel Facilidades

    0,0018 R$/min

    Total Sainte

    Troncos Interconex.

    400 R$ mês / E1

    Embratel Facilidades

    0,0018 R$/min


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Indicadores utilizados

    2000

    2001

    2002

    2003

    2004

    Fonte

    Habitantes (x1000)

    169.600

    172.992

    176.452

    179.981

    183.580

    IBGE

    Crescimento (%)

    2,0%

    2,0%

    2,0%

    2,0%

    2,0%

    GDP (R$) – Gross Domestic Product

    1.089

    1.106

    1.129

    1.167

    1.208

    JP Morgan

    Crescimento Real (%)

    4,5%

    1,6%

    2,0%

    3,0%

    3,5%

    GDP (US$)

    596

    470

    464

    429

    431

    GDP/Capta (US$ x1000)

    3,51

    2,72

    2,63

    2,38

    2,35

    Inflação (IGP-DI)

    9,81%

    10,63%

    7,35%

    5,00%

    4,00%

    Analysts' average

    Inflação USA

    3,40%

    2,10%

    1,90%

    1,90%

    1,90%

    JP Morgan

    Taxa de Juros

    15,89%

    17,29%

    17,75%

    16,65%

    15,38%

    Analysts' average

    Libor

    6,20%

    2,00%

    1,98%

    4,50%

    4,50%

    Central Bank

    R$ / US$ - Fimdo Ano

    1,95

    2,32

    2,50

    2,75

    2,94

    R$ / US$ - Média do Ano

    1,84

    2,35

    2,43

    2,68

    2,90

    WACC: 20,1%. Fonte: Embratel

    GDP: Medidor de Atividade Econômica


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Mercado Prioritário

    Clientes Alvo

    Sites corporativos

    que demandam no mínimo 15 linhas

    Vip Phone

    1.526 Sites

    47,5 milhões min LD mês

    Dados

    6.194 Sites

    74,5 milhões min

    LD mês

    Indiretos

    3.510 Sites

    44,8 milhões min

    LD mês

    7.764 prospects

    11.230 sites em 29 cidades

    9 cidades que dispõe do Anel Óptico Metropolitano

    Vip Phone

    1.278 Sites

    41 milhões min

    LD mês

    Dados

    5.011 Sites

    64 milhões min

    LD mês

    Indiretos

    2.798 Sites

    39 milhões min

    LD mês

    Fase 1

    (2002)

    6.275 prospects

    + 20 cidades com a capacidade das centrais existentes

    Vip Phone

    248 Sites

    6,7 milhões min

    LD mês

    Dados

    1.183 Sites

    10,3 milhões min

    LD mês

    Indiretos

    712 Sites

    6 milhões min

    LD mês

    Fase 2

    (2003)

    1.489 prospects


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Clientes Alvo segmentados por Tráfego LD

    Número de Sites Potenciais e Perfil de Tráfego LD em 29 cidades

    Uso do LD por cliente

    (MOUs por mês)

    VIP Phone

    Dados

    Indireto

    Nr.

    Sites.

    Linhas

    por site

    E1

    por site

    Nr.

    Sites.

    Nr.

    Sites.

    E1

    por site

    Linhas

    por site

    E1

    por site

    Linhas

    por site

    > 200.000

    25

    1140

    38

    21

    689

    23

    12

    1104

    37

    Priorizar de acordo com o potencial de lucratividade

    > 64.000

    89

    199

    7

    81

    195

    7

    58

    197

    7

    > 48.000

    41

    106

    4

    51

    106

    4

    34

    106

    4

    > 32.000

    105

    74

    3

    150

    75

    3

    71

    73

    3

    > 16.000

    307

    43

    2

    574

    42

    2

    296

    41

    2

    > 4.000

    959

    17

    1

    5.317

    15

    1

    3.039

    15

    1

    Número Total de Sites Potenciais

    1.526

    6.194

    3.510


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    Penetração nos Segmentos de Mercado

    Número de Linhas por Site

    VIP Phone

    Dados

    Indireto

    Ano 1

    Ano 2

    Ano 3

    Ano 1

    Ano 2

    Ano 3

    Ano 1

    Ano 2

    Ano 3

    > 680

    50%

    50%

    50%

    30%

    40%

    40%

    10%

    15%

    20%

    Priorizar de acordo com o potencial de lucratividade

    > 190

    40%

    50%

    50%

    25%

    30%

    40%

    10%

    15%

    20%

    > 100

    35%

    40%

    50%

    20%

    30%

    40%

    5%

    10%

    20%

    > 70

    30%

    40%

    50%

    20%

    30%

    40%

    5%

    10%

    20%

    > 40

    30%

    40%

    50%

    20%

    30%

    40%

    5%

    10%

    20%

    > 15

    30%

    40%

    50%

    20%

    30%

    40%

    5%

    10%

    20%

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Penetração de acordo com a Lucratividade


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    6.000

    5.109

    4.909

    Sites Indiretos

    4.718

    Sites de Dados

    5.000

    910

    Sites VIP

    3.776

    874

    840

    4.000

    567

    2.519

    3.000

    3.210

    275

    3.085

    2.965

    2.427

    2.000

    824

    1.651

    76

    1.000

    535

    989

    950

    913

    783

    592

    212

    0

    4Q2002

    4Q2003

    4Q2004

    4Q2005

    4Q2006

    4Q2007

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Ativação de Sites por ano

    Ao final de 2005, 35% dos clientes, 4.700 sites serão capturados.


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    600

    Indireto

    500

    Dados

    Vip Phone

    400

    300

    200

    100

    0

    1Q2004

    2Q2004

    3Q2004

    4Q2004

    1Q2005

    2Q2005

    3Q2005

    4Q2005

    1Q2006

    2Q2006

    4Q2007

    3Q2007

    2Q2007

    1Q2003

    2Q2003

    3Q2003

    4Q2003

    1Q2007

    2Q2002

    3Q2002

    4Q2002

    3Q2006

    4Q2006

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Ativação de Sites por trimestre

    Fase 1

    Fase 2


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Perfil do Tráfego Local

    • Relação entre o tráfego sainte e entrante - 100%.

    • Relação entre o tráfego local e o de longa distância - 669%.

    • Relação entre o tráfego fixo-móvel e o tráfego sainte de longa distância – 26%.

    • Variação no tráfego local fixo-fixo MOU/cliente de 2001 baseado no CAGR 2000-06 do mercado de negócios – Pyramid -0.10% por trimestre.

    • Variação no tráfego local fixo-móvel MOU/cliente de 2001 baseado no CAGR 2000-06 do mercado de negócios – Banco Santander Report +2.5% por trimestre.

    Hipóteses


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    QUEDA DO PREÇO NECESSÁRIA PARA CONVERTER O CLIENTE

    DESCONTO ADICIONAL APÓS RESPOSTA DA CONCORRÊNCIA

    RESTABELECIMENTO DE PREÇOS – RACIONALIDADE COMPETITIVA

    GUERRA DE PREÇOS ESTABELECIDA

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Comportamento dos Preços

    PREÇO %

    MESES


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Precificação

    • Tempo médio de duração da chamada = 3 min.

    • Assinatura gratuita por 3 meses por conta da mudança de número.

    • 7 ramais por linha, 80% das linhas tem serviço DDR, R$ 200 por um bloco de 100 ramais.

    • Assinatura mensal a 90% do valor da cobrado pela incumbent para cada região.

    • Manter demais preços aproximadamente 5% abaixo do competidor mais relevante (antes dos descontos).

    Premissas

    Assinatura

    Instalação

    Tarifa

    Tarifa

    REGIÃO

    Mensal

    Taxa

    Fixo-Fixo

    Fixo-Móvel

    I

    486,00

    0,00

    0,0363

    0,31770

    II

    486,00

    0,00

    0,0363

    0,30640

    III

    615,56

    0,00

    0,0363

    0,30750


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Interconexão

    • Interconexão Móvel-Fixo

    • TU-RL* para o tráfego entrante. Tráfego entrante é igual ao tráfego sainte.

    • Máximo valor permitido pela Anatel – Média: 0,0519/min

    • Interconexão Fixo-Fixo

    • Situação regulamentar (55 / 45).

    • Premissa: Tráfego entrante é igual ao tráfego sainte.

    • Interconexão de Longa Distância

    • TU-RL para o Tráfego de Longa Distância entrante ou sainte. Tráfego entrante é igual ao tráfego sainte. Vip Phone tráfego sainte não incluído.

    • Máximo valor permitido pela Anatel – Média: 0,0519/min

    Premissas


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    Site do Cliente

    Tráfego com o antigo número

    PrestadoraLocal Antiga

    P

    A

    B

    X

    RI

    Prestadora Local Nova

    Tráfego com o novo número

    RI – Recurso de Interceptação do PABX

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Opções de Interceptação

    Eqpto do Cliente – sem a intervenção da prestadora


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    Site do Cliente

    Tráfego com o antigo número

    P

    A

    B

    X

    Tráfego com o novo número

    PI – Plataforma de Interceptação

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Opções de Interceptação

    PrestadoraLocal Antiga

    No Site da Prestadora Nova

    Prestadora Local Nova

    PI


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    Site do Cliente

    Tráfego com o antigo número

    PI

    P

    A

    B

    X

    Tráfego com o novo número

    PI – Plataforma de Interceptação

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Opções de Interceptação

    PrestadoraLocal Antiga

    Com Máquina no Site do Cliente

    Prestadora Local Nova


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    Site do Cliente

    Tráfego com o antigo número

    P

    A

    B

    X

    Tráfego com o novo número

    PI – Plataforma de Interceptação

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Opções de Interceptação

    PI

    PrestadoraLocal Antiga

    No Site da Prestadora Antiga

    Prestadora Local Nova


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Modelo de Interceptação Comercial

    30 dias

    60 dias

    90 dias

    Chamadas Entrantes

    Sim

    Interceptadas

    Interceptadas na operadora antiga

    Número dos Clientes

    na Operadora Local

    Chamadas Saintes

    Sim

    Sim

    Não

    Chamadas Entrantes

    Não

    Sim

    Sim

    Número dos Clientes

    na Embratel

    Chamadas Saintes

    Não

    Sim

    Sim

    FINAL DE NEGOCIAÇÃO

    ATIVAÇÃO

    • O cliente inicia a divulgação do número.

    • Embratel financia para o cliente a divulgação do novo número.

    • Chamadas entrantes vindas da rede da operadora local são interceptadasna operadora antiga.

    • Chamadas entrantes vindas pela rede EBT são normalmente completadas.

    • Chamadas saintes são completadas com o número Embratel local.

    • Chamadas entrantes vindas pela rede da operadora local são interceptadas no site do cliente ou na EBT.

    • Chamadas entrantes vindas pela rede EBT são normalmente completadas.

    • Chamadas saintes são completadas com o número da operadora local ou Embratel.

    Comentários


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    2Q2002

    P&L

    Unidades (Mil R$)

    2002

    2003

    2004

    2005

    2006

    2007

    Receitas

    0,6

    25,5

    208,7

    347,1

    463,6

    529,7

    588,5

    Serviço Medido

    0,5

    18,9

    153,2

    259,3

    356,4

    413,4

    462,6

    Fixo-Fixo

    0,3

    13,9

    110,2

    181,2

    241,2

    270,5

    291,7

    Fixo-Móvel

    0,1

    5,0

    43,0

    78,1

    115,1

    142,9

    170,8

    Assinatura

    0,1

    2,2

    17,0

    28,1

    37,7

    42,5

    46,0

    Promoção Assinatura

    -0,1

    -1,6

    -4,0

    -2,4

    -2,1

    -0,9

    -1,4

    Tarifas de Interconexão Móvel-Fixo (Entrante)

    0,0

    0,8

    5,9

    9,0

    10,6

    11,8

    14,2

    Tarifas de Interconexão tráfego de LD

    0,1

    4,0

    27,7

    39,1

    42,9

    43,2

    46,6

    DDR

    0,0

    1,2

    8,9

    14,1

    18,2

    19,7

    20,6

    *Premissa: Operações começam em Junho

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Receita do Serviço


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Serviço Local - Embratel

    • Aluguel de Troncos de Interconexão

      • Custo do E1 de Interconexão: R$ 400 por mês por E1.

      • *Fonte: Embratel Telco Division. Data de referência - 1Q 02.

    • Tarifa de Interconexão Fixo-Móvel

      • TU-M do tráfego sainte fixo-móvel: R$ 0,26 * por min.

        • * Fonte: Anatel, Dez 01. Referência data 4Q 01.

    • Facilidades Embratel

      • 0,0018 R$/min para o Uso da Rede Metropolitana em Anel da Embratel.

        • Fonte: Custo Histórico Vip Phone 3Q 01.

    • Vendas

      • Uso da força de vendas da Embratel.

      • Somente venda face to face - sem telemarketing.

      • Custo do equipamento do cliente equivalente a 20% da receita do primeiro trimestre.

      • Custo de vendas individual: R$ 7.562 por mês (incluindo benefícios e compensação).

      • Custo de propaganda antes de junho: R$ 2,4 milhões incluído nos custos pré-operacionais.

    Premissas


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Serviço Local - Embratel

    • Propaganda

      • 4,8 mil em 2002 *.

      • Durante os seguintes períodos: de 5% sobre a Receita Líquida caindo para 4% depois do primeiro ano de operação.

    • Atendimento ao Cliente

      • Uso do Call Center Embratel existente.

      • 36 R$/ mês por cliente (custo corrente do Vip Phone).

    • Inadimplência

      • 3% da Receita Líquida.

    • Operação & Manutenção

      • 9,30 R$/mês por linha (custo corrente do VipPhone por porta).

    • G&A

      • 7% da Receita Líquida sem considerar a Promoção Assinatura (Brasil Telecom 6,1%, Telemar 8,1%).

    • Custos Pré-Operacionais

      • R$ 11,3 milhões.

    Premissas


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Serviço Local - Embratel

    • Desenvolvimento e Gerenciamento do Produto

      • 2 PM Headcount (R$ 9.257 por mês por PM).

      • R$ 4,3 milhões para o desenvolvimento de IT & o desenvolvimento de facilidades de rede. Desenvolvimento durante os próximos 5 anos (custo do software e recursos humanos para desenvolver novos Planos de Serviços).

    • Interceptação:

      • Período: 60 dias.

      • 1 máquina por site.

      • Aluguel por máquina: primeiro mês R$ 8.571, 11 meses seguintes R$ 2.857.

      • Perdas em Tarifas LD para clientes indiretos correntes.

      • Clientes de Dados e Indiretos ao migrar para o Serviço Local receberão um desconto nas Tarifas LD: 0,0519 R$ (igual a TU-RL).

    Premissas


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    35,00%

    30,00%

    25,00%

    20,00%

    15,00%

    10,00%

    5,00%

    0,00%

    3Q2002

    4Q2002

    1Q2003

    2Q2003

    3Q2003

    4Q2003

    1Q2004

    2Q2004

    3Q2004

    4Q2004

    1Q2005

    2Q2005

    3Q2005

    4Q2005

    1Q2006

    2Q2006

    3Q2006

    4Q2006

    1Q2007

    2Q2007

    3Q2007

    4Q2007

    Interconexão Fixo-Móvel Sainte

    Troncos Interconexão

    Facilidades Embratel

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Telco como percentual da receita líquida

    • Custo das facilidades Embratel sofrem uma erosão de preço trimestral de 3%.

    • Interconexão Fixo-Móvel

    • Gastos são proporcionais ao tráfego Fixo-Móvel* e inflação.

    • Troncos de Interconexão são compartilhados com as operadoras locais. Custo é proporcional ao volume de tráfego local e a uma erosão de preço de 15% anual.

    • Custo das Telco no Brasil como um % da Receita Líquida (Jun 2001):

      • Telemar - 31,7%

      • BrT - 29,2%

      • Telefônica - 25,8%


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    SG&A como percentual da receita líquida

    • Altos custos de aquisição do cliente – interceptação, venda e o equipamento do cliente representam os principais custos durante o primeiro ano de operações.

    • SG&A se estabiliza em 22% da Receita Líquida.

    • Brasil SG&A como um % das Receitas (Jun 2001)

      • Telemar - 32,3%

      • BrT - 41%

      • Telefônica - 30,8%

    Perdas em Tarifas LD

    Interceptação

    200%

    PD

    G&A

    Operação e Manutenção

    Inadimplência

    150%

    Vendas e Atendimento

    Propaganda

    Custo do Equipamento do Cliente

    100%

    50%

    0%

    4Q2004

    3Q2005

    4Q2005

    2Q2006

    4Q2006

    1Q2007

    3Q2007

    4Q2007

    3Q2002

    4Q2002

    1Q2003

    2Q2003

    3Q2003

    4Q2003

    1Q2004

    2Q2004

    3Q2004

    1Q2005

    2Q2007

    2Q2005

    1Q2006

    3Q2006


    A embratel prestar os servi os locais no segmento corporativo

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    A Embratel prestará os serviços locais no segmento corporativo

    Embratel – Serviços Locais

    MARGEM EBITDA

    Benchmarks

    Margem EBITDA

    Brasil (Jun 2001)

    • Telemar - 44,6%

    • BrT- 38,1%

    • Telefonica - 51%

      Internacional (2000)

    • Verizon - 42%

    • BellSouth- 46%

    • Qwest- 39%

    • Telecom Italia - 44%

    • Telefonica Spain - 42%

    100%

    50%

    50%

    48%

    43%

    50%

    32%

    0%

    2002

    2003

    2004

    2005

    2006

    2007

    -50%

    -100%

    -140%

    -150%


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Embratel – Serviços Locais

    • Pronto para o lançamento na data marcada.

    • Baseada nos sistemas legados.

    • O desenvolvimento de produtos envolverá soluções similares as já oferecidas hoje.

    • Investimentos de upgrade no Hardware do Mainframe.

    Premissas


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    Vip Phone & Dados

    Expansão

    Custodo primeiro E1 Fibra

    R$/E1

    18.000

    Custodo primeiro E1 Radio

    R$/E1

    11.400

    Custodo primeiro E1 Cobre

    R$/E1

    3.500

    Custodo outro E1 Fibra

    R$/E1

    14.000

    Custodo outro E1 Radio

    R$/E1

    11.400

    Custodo outro E1 Cobre

    R$/E1

    3.500

    Indireto

    Implementação

    Custodo primeiro E1 Fibra

    R$/E1

    28.000

    Custodo primeiro E1 Radio

    R$/E1

    46.000

    Custodo primeiro E1 Cobre

    R$/E1

    8.000

    Custodo outro E1 Fibra

    R$/E1

    14.000

    Custodo outro E1 Radio

    R$/E1

    11.400

    Custodo outro E1 Cobre

    R$/E1

    3.500

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    CAPEX


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    2002

    2003

    2004

    2005

    2006

    2007

    CAPEX

    UNIDADES

    Sumário

    19,4

    37,5

    31,5

    25,9

    5,2

    5,6

    Rede de Acesso

    MR$

    0,5

    1,2

    1,7

    1,6

    0,2

    0,2

    Linhas Prediais

    MR$

    25,7

    13,8

    14,1

    3,6

    2,9

    1,6

    Comutação

    MR$

    1,3

    1,2

    1,7

    0,2

    0,1

    0,1

    Infra-estrutura

    MR$

    7,0

    4,5

    5,0

    5,5

    6,0

    3,2

    BSS/OSS

    MR$

    2,0

    2,6

    2,3

    1,5

    0,4

    0,4

    Sobressalentes

    MR$

    56

    61

    56

    38

    15

    11

    TOTAL

    MR$

    56

    117

    173

    211

    226

    237

    Acumulado

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    CAPEX

    Comutação – Tecnologia TDM

    • 75,5 US$ por porta.

    • 93,5 US$ por porta PRI interface (30% das portas).

      Infra-estrutura para Comutação

    • 3 Novas Centrais de R$ 500.00,00 cada (a primeira no 1Q2003, a segunda e a terceira no 1Q2004).

    • 5% adicionais sobre os custos de comutação.

      Sobressalentes

    • 5% sobre os Investimentos para Rede de Acesso e Comutação.


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    P&L (Profit&Loss)

    P&L

    Units (Mill R$)

    2002

    2003

    2004

    2005

    2006

    2007

    2Q2002

    Receitas

    0,6

    25,5

    208,7

    347,1

    463,6

    529,7

    588,5

    Telco

    0,2

    7,0

    53,2

    86,1

    120,7

    144,2

    167,1

    Troncos de Interconexão

    0,0

    1,4

    7,1

    6,6

    7,9

    8,5

    8,9

    Interconexão Fixo-Móvel

    0,1

    4,3

    36,7

    66,5

    98,1

    121,7

    145,5

    Facilidades

    0,0

    1,4

    9,4

    13,0

    14,7

    13,9

    12,7

    Margem Bruta

    0,4

    18,5

    155,6

    261,0

    342,9

    385,5

    421,5

    SG&A

    23,1

    54,2

    89,5

    111,3

    120,7

    119,9

    128,6

    Custo de Comutação dos Clientes

    1,3

    6,9

    8,4

    6,0

    4,1

    2,8

    3,2

    Propaganda

    2,5

    4,8

    9,3

    14,0

    18,6

    21,2

    23,6

    Vendas & Atendimento ao Cliente

    4,5

    15,5

    18,2

    17,8

    10,2

    5,2

    5,7

    Inadimplência

    0,0

    0,8

    6,3

    10,4

    13,9

    15,9

    17,7

    Operação & Manutenção

    0,0

    1,0

    7,4

    11,7

    15,1

    16,4

    17,1

    G&A

    0,0

    1,9

    14,9

    24,5

    32,6

    37,1

    41,3

    Desenvolvimento & Gerenciamento do Produto

    0,4

    1,2

    2,0

    0,9

    0,6

    0,5

    0,5

    Interceptação

    3,0

    9,5

    13,8

    12,0

    9,3

    4,2

    1,8

    Custos pré-operacionais

    11,3

    11,3

    0,0

    0,0

    0,0

    0,0

    0,0

    Perdas em tarifas de LD

    0,0

    1,4

    9,3

    14,0

    16,2

    16,5

    17,8

    EBITDA dos Serviços Locais

    -22,6

    -35,7

    66,0

    149,7

    222,2

    265,7

    292,9

    EBITDA margem

    -140%

    32%

    43%

    48%

    50%

    50%


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    250

    600

    200

    500

    150

    400

    FLUXO CAIXA

    100

    300

    50

    200

    FLUXO CAIXA

    ACUMULADO

    0

    100

    2002

    2003

    2004

    2005

    2006

    2007

    0

    -50

    2002

    2003

    2004

    2005

    2006

    2007

    WACC: 20,1%

    -100

    -100

    -200

    -150

    -300

    P&L

    Unidades (Mill R$)

    2Q2002

    2002

    2003

    2004

    2005

    2006

    2007

    FLUXO DE CAIXA

    -34,8

    -79,8

    -15,7

    46,1

    114,0

    167,1

    194,5

    EBITDA

    -22,64

    -35,74

    66,02

    149,70

    222,24

    265,65

    292,86

    CAPEX

    -20

    -55,9

    -60,8

    -56,3

    -38,3

    -14,8

    -11,0

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    P&L (Profit&Loss – sem planta existente)

    RECEITAS

    OPEX

    CAPEX

    Obs: Sem considerar as economias com a planta existente

    Payback de 3,5 anos e VPL de R$ 350 Milhões em 10 anos.


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Ganhos não incluídos no BP

    Sainte

    Entrante

    Interconexão

    Economia TU-RL

    Dados Sites

    Indiretos Sites

    Tráfego LD da

    Embratel = 50% do Tráfego LD Sainte

    Tráfego LD da

    Embratel = 50% do Tráfego LD Entrante

    Interconexão

    Economia TU-RL

    Vip Phone sites

    Dados Sites

    Indiretos Sites

    Assinante

    Embratel Local

    Ganho do Tráfego LD = 50% do Tráfego Sainte dos clientes sem Conexão direta de voz

    Tráfego LD Novo

    Tarifas LD

    Dados Sites

    Indiretos Sites

    *Premissa de que a Embratel detenha 50% do Tráfego LD Corporativo


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    P&L

    Unidades (Mill R$)

    2002

    2003

    2004

    2005

    2006

    2007

    2Q2002

    Receitas

    0,6

    25,5

    208,7

    347,1

    463,6

    529,7

    588,5

    Serviço Medido

    0,5

    18,9

    153,2

    259,3

    356,4

    413,4

    462,6

    Fixo-Fixo

    0,3

    13,9

    110,2

    181,2

    241,2

    270,5

    291,7

    Fixo-Móvel

    0,1

    5,0

    43,0

    78,1

    115,1

    142,9

    170,8

    Assinatura

    0,1

    2,2

    17,0

    28,1

    37,7

    42,5

    46,0

    Promoção Flat Fee

    -0,1

    -1,6

    -4,0

    -2,4

    -2,1

    -0,9

    -1,4

    Interconexão móvel-fixo

    0,0

    0,8

    5,9

    9,0

    10,6

    11,8

    14,2

    Interconexão tráfego LD

    0,1

    4,0

    27,7

    39,1

    42,9

    43,2

    46,6

    DDR

    0,0

    1,2

    8,9

    14,1

    18,2

    19,7

    20,6

    Sinergias

    0

    9

    62

    99

    128

    135

    139

    Economias de Interconexão

    0,1

    1,9

    13,1

    18,2

    19,7

    19,8

    21,3

    Tráfego entrante LD

    0,0

    1,3

    9,2

    12,3

    12,8

    12,8

    13,8

    Tráfego sainte LD

    0,0

    0,6

    3,9

    5,9

    6,8

    6,9

    7,5

    Facilidades Embratel

    0,0

    1,4

    9,4

    13,0

    14,7

    13,9

    12,7

    Receitas no novo tráfego LD

    0,1

    5,4

    39,6

    68,3

    93,3

    101,7

    105,3

    Embratel detém 42% de todo o tráfego corporativo

    Tarifas de LD sofrem uma erosão de preço de 1% por trimestre

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Receitas x Sinergias


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Outros Projetos

    • Contratos de interconexão local fixo-fixo assinados com base na regulamentação existente, ou seja, no regime de balanceamento de tráfego (55% x 45%).

    • Permanência dos atuais valores de tarifa de interconexão (TU-RL).

    • Conquistar uma fatia expressiva de Provedores Internet, priorizando a migração do mesmo para a rede da CLEC (Embratel).

    • Definição do market-share para um mercado dial-up existente de 3,0 bilhões de minutos/mês.

    • 2.860 E1´s em 29 cidades com 250.000 min/mês cada (Fonte: Engenharia, Embratel Local) para a conquista de 715 milhões de minutos.

    Projeto ISP


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    Outros Projetos

    TRÁFEGO ENTRANTE ISP 1 - DESBALANCEADO

    RECEITAS DE INTERCONEXÃO

    ISP

    ????

    INTERCONEXÃO

    Operadora Local Novo Entrante

    Operadora Local Incumbent

    BENEFÍCIO ESTENDIDO AOS ISP’S

    Projeto ISP - Configuração

    TRÁFEGO ENTRANTE ISP - DESBALANCEADO

    TRÁFEGO ENTRANTE ISP N - DESBALANCEADO

    ISP

    ÁREA LOCAL


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    50

    40

    14

    30

    4

    20

    10

    jul/02

    jun/02

    jan/03

    (6)

    out/02

    set/02

    fev/03

    abr/03

    mai/02

    dez/02

    mar/03

    nov/02

    ago/02

    -

    jul-02

    jun-02

    (10)

    fev-03

    set-02

    jan-03

    abr-03

    out-02

    dez-02

    mar-03

    mai-02

    nov-02

    ago-02

    (16)

    (20)

    Receitas (antes dos benefícios)

    Fluxo de Caixa

    (30)

    OPEX

    (26)

    (40)

    Fluxo de Caixa Acumulado

    CAPEX

    (36)

    (50)

    PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

    ISP – Diagrama de Fluxo de Caixa

    MilhõesR$ /Mês

    WACC 20,1%

    Pay-back de 4 meses com um VPL de R$ 50 milhões em 12 meses


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    DESENVOLVIMENTO DE P&s COM FOCO EM PLANOS DE NEGÓCIO

    Agenda

    Parte I – Definição

    Parte II – Modelos Antigos e não Padronizados

    Parte III – Modelo Padronizado

    Parte IV – Processo de Desenvolvimento de P&S

    Parte V – Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

    Parte VI – Modelos Recentes e Fundamentos

    Parte VII – Recomendações

    Parte VIII – Plano de negócios – Serviço Local

    Parte IX – Grupos Empresariais – o Estudo de Caso Embratel

    Parte X – Plano de Negócios – DTH


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    GRUPOS EMPRESARIAIS

    O Estudo de Caso Embratel

    • O processo de privatização das telecomunicações no Brasil foi legalmente iniciado quando a Câmara dos Deputados e o Senado Federal aprovaram o pedido de emenda constitucional no 8 de 1995, por 357 votos a favor e 136 contra, encerrando o Ciclo do Monopólio Estatal das Telecomunicações (amparado no § 3o Art. 60 - C.F.).

    • Assim sendo, foi dado o início à elaboração da nova Lei Geral de Telecomunicações Brasileira, promulgada em 16 de julho de 1997 e que estabeleceu todas as definições e etapas da privatização das telecomunicações brasileiras, criando a ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações) que seria a condutora de todo o processo.

    Introdução


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    GRUPOS EMPRESARIAIS

    O Estudo de Caso Embratel

    • Em 30 de janeiro de 1998 foi realizada a Assembleia Geral Extraordinária nas vinte e seis das vinte e sete empresas locais que compunham o sistema Telebrás (Holding), com o objetivo de criação de vinte e seis sociedades subsidiárias de telefonia móvel celular.

    • Em 22 de maio de 1998 foi realizada outra Assembleia Geral Extraordinária na Telebrás para a constituição dos blocos para a venda da estatal, ou seja, quatro áreas para a telefonia fixa e oito áreas para a telefonia móvel celular.

    • No caso da telefonia fixa o Brasil foi dividido em quatro blocos, sendo três deles envolvendo o serviço local e o de longa distância regional e o outro envolvendo o serviço de longa distância nacional e o de longa distância internacional. O último correspondia à área de prestação de serviços pela EBT.

    Introdução


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    GRUPOS EMPRESARIAIS

    O Estudo de Caso Embratel

    • O leilão da privatização foi realizado na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro em 29 de julho de 1998 e a área quatro da telefonia fixa foi arrematada pelo grupo norte-americano MCI pelo preço de US$ 2,65 bilhões de dólares, correspondendo a um ágio de 47% sobre o preço mínimo estipulado pelo governo brasileiro.

    • A partir de então é iniciada uma jornada, até então, nunca vivenciada pela instituição. Uma incursão em um mundo privado em um ambiente de concorrência.

    Introdução


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    GRUPOS EMPRESARIAIS

    O Acionista Controlador da Embratel

    • O acionista principal da Embratel foi o grupo MCI WorldCom, segunda maior operadora de longa distância nos Estados Unidos, possuidor do maior backbone Internet do mundo, na época. No leilão foi comprado um total de 51,79% do total do capital votante (ações ordinárias), correspondendo a 19,26% do capital social total da Embratel.

    • A MCI e a WorldCom tinham anunciado um pouco antes, novembro de 1997, a fusão das duas empresas, para formar o grupo MCI WorldCom, que correspondeu, na época, a maior na história dos EUA.

    • Em outubro de 1999 a Sprint e MCI WorldCom anunciaram um acordo de fusão US$ 129 bilhões entre as duas empresas. Se negócio tivesse sido concluído, teria sido a maior fusão empresarial na história, colocando a MCI WorldCom à frente da AT&T como a maior empresa de comunicações dos EUA.

    Desenvolvimento


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    GRUPOS EMPRESARIAIS

    O Acionista Controlador da Embratel

    • No entanto, o negócio não passou por conta da pressão do Departamento de Justiça dos EUA e da União Europeia sobre as preocupações da criação de um monopólio. Em 13 de julho de 2000, os conselhos de administração das duas empresas terminaram com a fusão. Mais tarde naquele ano, a MCI WorldCom mudou o nome para simplesmente "WorldCom" sem a Sprint fazer parte da empresa.

    • O CEO do grupo, Bernard Ebbers, se tornou muito rico com o aumento do preço de suas ações ordinárias da WorldCom. No entanto, no ano de 2000, a indústria de telecomunicações entrou em uma recessão e a estratégia agressiva de crescimento da WorldCom sofreu um sério revés quando foi forçada pelo Departamento de Justiça dos Estados Unidos a abandonar sua proposta de fusão com a Sprint.

    Desenvolvimento


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    GRUPOS EMPRESARIAIS

    O Acionista Controlador da Embratel

    • Nessa época, o preço das ações da WorldCom estava diminuindo e Ebbers ficou sob uma crescente pressão dos bancos para cobrir suas ações da WorldCom, cujo valor tinha sido usado para financiar seus outros negócios (madeira e iatismo, dentre outros). Em 2001, Ebbers convenceu os diretores da WorldCom para lhe fornecer empréstimos corporativos e garantias em excesso de US$ 400 milhões para cobrir suas dívidas. O conselho esperava que os empréstimos fossem evitar a necessidade de Ebbers a vender quantidades substanciais de suas ações da WorldCom, pressionando o valor das mesmas para baixo. No entanto, essa estratégia acabou por fracassar e Ebbers foi deposto como presidente em abril de 2002 e substituído por John Sidgmore, o ex- CEO da UUNET Technologies, Inc.

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    O Acionista Controlador da Embratel

    • A carreira executiva de Ebbers começou em meados do ano 1999 e continuou a um ritmo intenso, mascarando os lucros declinantes da empresa e pintando um quadro falso de crescimento financeiro e rentabilidade para sustentar o preço das ações da WorldCom.

    • A fraude foi realizada principalmente em duas formas:

      • Os custos de interconexão com outras empresas de telecomunicações eram contabilizadas como despesas de capital, no balanço, ao invés de despesas correntes.

      • Inflar as receitas com lançamentos contábeis falsos.

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    O Acionista Controlador da Embratel

    • Em 2002, uma pequena equipe de auditores internos da WorldCom trabalhou junta, muitas vezes à noite e em segredo, para investigar e descobrir US$ 3,8 bilhões em fraudes. Pouco tempo depois, a comissão de auditoria da empresa e a diretoria foram notificados da fraude e agiram rapidamente: o EUA Securities and Exchange Commission (SEC) lançou uma investigação sobre estas matérias em 26 de junho de 2002. Até o final de 2003, estimou-se que os ativos totais da empresa foram inflados por cerca de US$ 11 bilhões.

    • Em 14 de abril de 2003, a WorldCom mudou seu nome para MCI.

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    O Acionista Controlador da Embratel

    • Observar que do ponto de vista de negócios, o ponto crucial do fracasso da MCI WorldCom foi a canalização de investimentos para a ampliação do seu backbone Internet visando atender o hipotético crescimento de tráfego gerado pela explosão do processo de aquisição de bens e serviços através da rede.

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    Resultados da Empresa nos Anos Iniciais

    • A empresa, considerada pelos especialistas como a mais valiosa do Sistema Telebras não conseguiu obter nos primeiros anos da privatização os resultados esperados. Muitos fatores foram decisivos para que os principais objetivos não tivessem sido alcançados, dentre eles:

      • Baixa credibilidade do acionista controlador perante o mercado.

      • Perda de receita nos serviços de longa distância nacional, longa distância internacional e baixo crescimento no serviço de comunicação de dados, em função da forte concorrência estabelecida com as demais prestadoras de serviço.

      • Perda de receita no serviço internacional, em função de novos players que se estabeleceram no mercado prestando serviços através da Internet.

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    Resultados da Empresa nos Anos Iniciais

    • Aumento dos custos de interconexão, extremamente elevados, em função da empresa não dispor de uma rede para ofertar serviços de telefonia fixa local.

    • Perda de receita no processo de faturamento, pelo fato da empresa não ter disponível uma base de clientes confiável (cadastro).

    • Perda de receita no faturamento, pelo fato da empresa não dispor de tecnologia para impedir que clientes inadimplentes continuassem a efetuar ligações através de sua rede.

    • Má negociação no financiamento da dívida, trocando boa parte da mesma, de reais para dólar, sem que a mesma tivesse sido devidamente protegida;

    • Falta de investimento adequado para a agregação de novas receitas que pudessem compensar parte das perdas anteriormente citadas.

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    Resultados da Empresa nos Anos Iniciais

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    Resultados da Empresa nos Anos Iniciais

    • É importante ressaltar que o crescimento da receita nos três primeiros anos só aconteceu por duas razões: a primeira delas por conta de uma demanda reprimida e a segunda pelo baixo nível de concorrência que só veio a se intensificar a partir do ano 2001 quando as receitas passaram então a ser declinantes.

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    Resultados da Empresa nos Anos Iniciais

    • Todos os problemas envolvendo o acionista controlador acabaram por potencializar resultados extremamente negativos nas ações da Embratel negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA).

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    Resultados da Empresa nos Anos Iniciais

    • A perda de valor de mercado, segundo analistas, estava ligada à crise mundial do setor após o estouro, em 2000, da bolha das empresas de tecnologia, que estavam com seus valores inflados devido à avaliação superestimada dos investidores, naquela época.

    • As ações preferenciais da Embratel, considerada no momento da privatização como a “joia da coroa”, chegaram a valer quatro anos depois, 88,1% menos do que em setembro de 1998. Já as ações ordinárias registraram queda de 76,2% no mesmo período.

    • Os problemas de faturamento significaram também uma grande perda de receita para a empresa. No modelo estatal antigo a lógica de funcionamento do sistema era diferente daquele que foi projetado para o mundo privado e em regime de competição

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    Resultados da Empresa nos Anos Iniciais

    • A Embratel não possuía cadastro dos usuários que realizavam as ligações telefônicas interestaduais e internacionais. Apenas identificava e registrava os números, valorava as chamadas e devolvia as operadoras para a realização da cobrança. Recebia os percentuais acordados (econômico) sem se preocupar com questões envolvendo inadimplência e contestações por parte dos clientes.

    • No mundo privatizado a Anatel deu um prazo a Embratel para a constituição do seu cadastro (até o final do ano de 1999). A partir desta data a empresa teria que interagir diretamente com os clientes da telefonia fixa que viessem a utilizar seus serviços, ou então através das operadoras locais que seriam então contratadas para a realização dessas tarefas.

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    • Na prática, esse processo não foi muito bem conduzido e acabou gerando para a empresa uma perda de receita considerável, pois não houve como processar a cobrança em prazos compatíveis. Paralelamente a este fato, a Embratel perdeu adicionalmente outra parcela expressiva de recursos por não dispor de um sistema que bloqueasse usuários comprovadamente inadimplentes de realizarem chamadas interurbanas e internacionais através de sua rede.

    • Outra questão não menos importante e que contribuiu decisivamente para a caracterização da crise na empresa foi o que envolveu o tratamento de sua dívida. A maior parte do endividamento de longo prazo da empresa foi feito em moeda estrangeira, 76,2% dos quais em dólares americanos.

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    Resultados da Empresa nos Anos Iniciais

    • O custo efetivo da dívida da empresa em moeda estrangeira dependia principalmente da taxa de câmbio entre o real e as moedas do endividamento. A Embratel não providenciou a proteção de sua dívida contra a desvalorização cambial.

    • As desvalorizações cambiais ocorridas no período fizeram com que os valores da dívida assumissem um comportamento crescente e alarmante.

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    • A visão da Embratel era diferente como afirmou um de seus executivos na época – “Hoje, ainda somos a maior e melhor empresa de telecomunicações para o setor corporativo e temos indicações de que 98% dos nossos clientes comprariam uma linha nossa se entrássemos no mercado local. As empresas eram o nosso negócio antes da privatização. Nos novos negócios, estaríamos melhores se as condições de competição fossem iguais para todas as empresas. Esse custo elevado está nos impondo prejuízos. Não passam de percepções as avaliações de que viramos um patinho feio”.

    • Muitos executivos eventualmente negam as crises, acabando por levar as empresas a um nível de comprometimento muitas vezes irreversível.

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    Resultados da Empresa nos Anos Iniciais

    • A conjugação de problemas de natureza operacional com problemas de natureza financeiro acabou por gerar os resultados econômicos muito negativos.

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    • Margens de EBITDA muito baixas em um primeiro momento, prejuízos em momentos subsequentes acabaram por caracterizar de forma inequívoca a crise em uma empresa.


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    Resultados da Empresa nos Anos Iniciais

    • Tudo isto agravado pelo fato da instituição ter sido deixada a deriva pelo controlador, conforme pode ser observado pelo nível de investimentos realizado no quadriênio 2000 – 2003.

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    O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista

    • A empresa americana de telecomunicações MCI, controladora da Embratel tentou, por dois anos, sair de uma concordata provocada por uma das maiores fraudes contábeis já vistas, um rombo de 11 bilhões de dólares.

    • Em novembro de 2003 a MCI anuncia a sua intenção de vender a Embratel. Conforme comunicado feito, a MCI detém 51,79% das ações ordinárias da Embratel Participações S.A. (19,20% do capital total). A Embratel Participações S.A. detém 98,73% das ações da Empresa Brasileira de Telecomunicações S.A. - Embratel. A Empresa também foi informada de que a MCI deu início à identificação de um comprador para a sua participação acionária, porém sem assegurar o sucesso desta procura.

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    O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista

    • Os comunicados da Embratel para a imprensa ressaltavam que a empresa é a provedora de telecomunicações premium do Brasil e oferece uma vasta gama de serviços de telecomunicações avançados sobre sua rede. É líder em serviços de dados e internet no país e está estrategicamente posicionada para se tornar a única operadora local com abrangência nacional para empresas. Os serviços oferecidos incluem: telefonia de voz avançada, serviço de dados em alta velocidade, internet, comunicação de dados por satélites, redes corporativas e serviços locais para empresas.

    • Em março de 2004 a Anatel autorizou a Embratel a montar um data-room para que os grupos interessados em sua compra pudessem avaliar suas propostas, no sentido da aquisição da maior operadora de telefonia de longa distância do país.

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    O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista

    • Os grupos interessados foram três: um consórcio formado pela empresa Geodex que incluía as três principais operadoras fixas no Brasil (Brasil Telecom, Telemar e Telefônica); a companhia Telmex, do megainvestidor mexicano Carlos Slim; o Telos, fundo de pensão dos funcionários da Embratel.

    • Em 15 de março, a MCI anunciou sua decisão de vender a Embratel à mexicana Telmex, por 400 milhões de dólares. O valor foi de quase 200 milhões de dólares inferior à proposta feita pelo consórcio Geodex, formado pelas três maiores empresas de telefonia fixa do Brasil e pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), que entraria na operação com o aporte de 40% dos recursos.

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    O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista

    • Os dirigentes da MCI entenderam que a venda ao grupo Geodex, embora financeiramente muito mais vantajosa, dificilmente sairia do papel. O risco da proposta feita pelo consórcio era alto demais. "Por aumentar a concentração no mercado, a proposta das três teles dificilmente passaria pela Anatel e pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade)", comentou na época o Yankee Group, consultoria especializada no setor. Caso saísse vencedor na disputa, o Geodex concentraria a totalidade do mercado de chamadas de longa distância e mais de 90% do de comunicações de dados.

    • "A decisão da MCI se baseou na maior probabilidade da proposta da Telmex receber a aprovação regulatória", disse Regla Perez Pinot, porta-voz da MCI nos Estados Unidos. Tais argumentos constam de um documento enviado pela empresa à Corte de Falências dos Estados Unidos, em 19 de março.

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    O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista

    • O grupo mexicano estava particularmente interessado nesse negócio. Em seus planos, estaria a combinação entre as operações de dados da Embratel e as da AT&T América Latina, comprada pela Telmex em 2003. A ideia também era a de aproveitar sinergias entre a Embratel e a empresa de serviço móvel celular, a Claro, possuidora de uma forte presença nos países da América Latina. Com tudo isso, a Telmex já poderia passar a ofertar consumidor um pacote incluindo os serviços de telefonia fixa local, longa distância, dados e celulares.

    • Para uma empresa em crise como a Embratel e que atuava em um mercado altamente competitivo era preciso que novas estratégias de gestão fossem implementadas, vinculadas a investimentos que permitissem a prestação de novos serviços e a agregação de valor aos já existentes.

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    O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista

    • Como a controladora da Embratel estava em concordata quando anunciou a venda, a operação precisou ser autorizada pela Corte de Falências de Nova York, nos EUA. A aprovação veio no dia 27 de abril, alguns dias após a MCI sair da concordata mesmo sob os vários protestos e pedidos de revogação feitos pelo consórcio concorrente, que também participou da disputa e alegava ter feito oferta maior pela operadora.

    • Em junho de 2004 a Anatel aprovou a transferência do controle da Embratel para Telmex, informando não ter encontrado na operação nenhum problema ou conflito com a Lei Geral de Telecomunicações e dando um prazo de dezoito meses para que a Telmex corrija e se desfaça de eventuais sobreposições de operação.

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    O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista

    • Os resultados consolidados de 2004 são apresentados a seguir.

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    O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista

    • A situação no final do ano de 2004 permanecia crítica e demonstrava que o novo acionista teria um grande desafio a frente, no sentido de tirar a empresa da crise que tinha se instalado há quase cinco anos.

    • No quarto trimestre de 2004, a Embratel amortizou cerca de R$ 1,5 bilhão do principal da dívida. Esta dívida foi substituída por R$ 1,5 bilhão em nova dívida de curto prazo de menor custo. Deste total, R$ 1,0 bilhão foi obtido via emissão de notas promissórias, com o saldo sendo contraído via empréstimos bancários. O objetivo da troca do perfil da dívida foi reduzir o custo total do endividamento da companhia.

    • Para completar a reestruturação financeira, a diretoria da Embratel propôs, e o conselho de administração aprovou seus termos gerais, um aumento de capital de US$ 700 milhões.

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    O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista

    • O propósito deste aumento de capital era fortalecer a estrutura financeira da Embrapar e de suas subsidiárias, tendo em vista suas necessidades de capital no médio prazo. Dentre estas necessidades: o repagamento de dívidas a vencer – incluindo 35% dos US$ 275 milhões em Notas Garantidas – o pré-pagamento de dívidas mais caras e o financiamento do programa de investimentos. Uma estrutura financeira mais sólida também permitirá que a Embratel possa competir de forma mais efetiva e enfrentar desafios e oportunidades à medida que tais oportunidades se apresentem. A Embratel também sinalizava a possibilidade de adquirir outros ativos no Brasil de propriedade de seu acionista controlador ou em processo de aquisição.

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    Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

    • Nos anos subsequentes da aquisição da Embratel pelo novo acionista, as principais ações no processo de reorganização da empresa foram:

    • Aquisição, em agosto de 2005, da empresa Primesys, especialista no mercado de outsourcing de informática e telecomunicações, pelo valor no valor de R$ 231 milhões. A Primesys faturou no ano de 2004 um total de US$ 119,8 milhões;

    • Incorporação, em setembro de 2005, pela Embratel Participações (principal acionista da Embratel) de 37,1% da participação acionária da NET Serviços de Comunicação S.A. (prestadora de serviços de TV por Assinatura na modalidade cabo), adquirida pela Telmex em junho de 2004. Nessa data, a Embratel Participações anunciou a incorporação da Telmex do Brasil;

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    Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

    Reestruturação, no primeiro trimestre de 2005, da área de marketing do mercado corporativo da empresa com o deslocamento de sua estrutura da cidade do Rio de Janeiro para São Paulo, principal polo de desenvolvimento do Brasil;

    Início, ao longo de 2006, da prestação do serviço de telefonia VoIP (Voice over Internet Protocol) através do Net Fone via Embratel, pelo pacote de serviços triple-play (voz, dados e TV por assinatura) via rede de cabos da NET;

    Apresentação pela Telmex, em maio de 2006, de oferta pública para a aquisição de todas as ações ordinárias e preferenciais da Embratel Participações em circulação no mercado com a finalidade de cancelar o seu registro como companhia aberta;

    Priorização de investimentos para a viabilização do aumento da oferta dos serviços de comunicação de dados corporativo em todo o Brasil;

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    Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

    Priorização de investimentos para a viabilização do aumento da oferta dos serviços de telefonia local corporativa para os segmentos de médios e grandes negócios em todo o Brasil;

    Anúncio, em março de 2008, da entrada em operação da rede WiMAX, com o objetivo de levar o serviço de telefonia e de comunicação de dados, através de uma Plataforma wireless ao segmento de pequenos negócios;

    Início, em abril de 2008, da prestação do serviço de TV por Assinatura via satélite (DTH), com a finalidade de distribuir sinais de sons e imagens (televisão) e áudio;

    Resposta da Anatel, em abril de 2008, informando formalmente a Embratel Participações S. A. a decisão final do Conselho Diretor da Agência que a Embrapar, holding que controla a Empresa Brasileira de Telecomunicações S.A. (Embratel), deveria continuar como companhia aberta;

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    Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

    • Aprovação pela Anatel, em janeiro de 2012, da transferência do controle societário da NET Serviços de Comunicação S.A. Ele era exercido pela TV Globo (Globo Comunicação e Participações S.A.) e seria transferido para a Embratel. Ao fim da operação, a Globo ficaria com 33,56% das ações ordinárias.

    • O nível de investimentos foi retomado pela empresa com o objetivo da criação de um ciclo virtuoso, que permitisse criar as condições para uma sólida recuperação da instituição, especialmente em projetos que viessem agregar valor, potencializando novas receitas. O montante de recursos destinado às despesas de capital, nos seis anos posteriores a entrada no novo controlador são apresentados pelo gráfico seguir.

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    Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

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    Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

    • O investimento conjunto efetuado pela Embratel e pela NET para explorar o serviço de telefonia local, de longa distancia nacional e internacional, através da rede de acesso da NET e das centrais da Embratel, demonstrou a importância do estabelecimento de alianças estratégicas para a geração de novas oportunidades de negócio.

    • No processo de transferência do controle acionário da Embratel, foi incorporado pela Telmex o total de 51,79% do total do capital votante (ações ordinárias), que correspondiam a 19,26% do capital social total da Embratel.

    • A Telmex tem como uma de suas principais características a de não trabalhar com empresas de capital aberto e, assim sendo, lançou, em maio de 2006, uma oferta pública para a aquisição de todas as ações ordinárias e preferenciais da Embratel Participações em circulação no mercado.

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    Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

    • A composição acionária da Embratel Participações após a oferta pública ficou da seguinte maneira:

    • Apesar dos valores anteriores, a Anatel decidiu, em abril de 2008 que a Embrapar, holding que controla a Empresa Brasileira de Telecomunicações S.A. (Embratel), deveria permanecer como companhia aberta.

    • A partir do ano de 2005 a receita operacional da empresa retomou o seu ciclo de crescimento.

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    • Destacam-se como novos alavancadores de receita os serviços de telefonia local, os de comunicação de dados e os de TV por assinatura na modalidade DTH.


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    Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

    • Os serviços locais foram impulsionados pela parceria Embratel/NET, pelos investimentos efetuados nos acessos para clientes corporativos e pela implantação no Brasil, a partir do anos de 2008 e 2009, da portabilidade numérica, ou seja, a facilidade do cliente poder transitar de uma operadora para outra sem que haja a necessidade de troca de número. Sobre esta funcionalidade a Embratel tem se aproveitado muito bem, uma vez que oferece um pacote mais completo de serviços que as demais prestadoras.

    • Os serviços de comunicação de dados receberam também o aporte de investimentos necessários, ampliando a sua participação na composição da receita da empresa.

    • Os serviços de TV por assinatura na modalidade DTH têm apresentado um elevado potencial de crescimento. Ressalta-se o aumento do Market-Share de 11,6% (2010) para 17,9% (2011).

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    Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

    • O perfil da receita operacional líquida para o ano de 2010 é apresentado no gráfico a seguir.

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    • A comparação entre a distribuição da receita da Embratel nos anos de 1999 e 2010 conduz a uma profunda reflexão a sobre a importância do processo de mudança no contexto empresarial. Qual a importância e o reflexo das mudanças no comportamento da organização? É indiscutível o fato de que o ser humano precisa participar ativamente e conscientemente de todo o processo.

    • Uma empresa de telecomunicações precisa explorar esta dinâmica, hoje, com sabedoria, uma vez que seu modelo de negócios se transforma muito rapidamente.

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    Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

    • A tabela abaixo estabelece um comparativo entre as receitas auferidas pela Embratel nos anos de 1999 e 2010 com o objetivo de facilitar a avaliação do nível de transformação imposto à empresa para mantê-la atualizada e em perfeita sintonia com as novas tecnologias disponibilizadas e as demandas provenientes do mercado.

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    Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

    • Pela distribuição apresentada anteriormente fica nítida a mudança de comportamento da empresa.

    • O quadro anterior é muito representativo e não reflete apenas uma simples coleta de números. Ele demonstra os cuidados que precisam ser tomados no processo de planejamento estratégico para que a reestruturação interna da força de trabalho seja aderente às novas necessidades da organização, a prioridade dos investimentos em áreas com um maior nível de potencial de rentabilidade seja efetivamente exercida, as receitas dos serviços que ainda representem números representativos no contexto global possam no mínimo ser mantidas e finalmente retardar dentro dos limites de possibilidades a queda das receitas de serviços cuja forma de exploração está próxima ao esgotamento.

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    • A evolução da receita dos serviços de comunicação de dados e de telefonia local apresentada, a seguir, consolida toda a abordagem efetuada.

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    • O serviço LDN possui uma representatividade muito grande na formação da receita e necessita de um cuidado especial, principalmente em questões envolvendo ações da concorrência.


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    Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

    • O determinante na preservação da prestação do serviço de telefonia de longa distância internacional, hoje em processo de phase-out, é a qualidade, uma vez que as ligações via Internet, embora gratuitas, ainda não trabalham adequadamente este atributo.

    • A evolução dos minutos trafegados referentes aos serviços de telefonia de longa distância nacional e internacional é apresentada nos gráficos, a seguir, no sentido de dar um entendimento conclusivo sobre o tema.

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    Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

    • Os resultados econômicos mais importantes no período em análise são apresentados nos gráficos a seguir.

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    Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

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    Novos Desafios - A Convergência

    • Um dos maiores desafios para as empresas, nesta década, está ligado à questão da convergência tecnológica. O termo é utilizado para designar a tendência de utilização de uma única infraestrutura de tecnologia para prover serviços que, anteriormente, requeriam equipamentos, canais de comunicação, protocolos e padrões independentes. As tecnologias modernas inseridas em um processo de convergência são aquelas que envolvem redes, serviços e terminais no contexto das telecomunicações e da radiodifusão, tais como rádio, televisão, redes de computadores, telefonia fixa e móvel.

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    Novos Desafios - A Convergência

    • A figura a seguir, caracteriza alguns níveis de convergência e a interação entre os mesmos.

    • A convergência corporativa pode ocorrer de três maneiras:

      • Pela simples expansão do escopo de atuação da empresa, desenvolvendo sua própria tecnologia para atuar em um novo segmento de mercado;

    Convergência Tecnológica

    Redes, serviços, terminais

    incentiva

    requer

    Desenvolvimento

    Convergência Regulatória

    Regulamentação

    Convergência Corporativa

    Corporações

    controla


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    GRUPOS EMPRESARIAIS

    Novos Desafios - A Convergência

    • Através de parcerias (joint ventures), em que duas ou mais empresas se unem para oferecer conjuntamente um pacote de produtos ou serviços, ou unificam suas linhas de produto em uma só;

    • Pela fusão ou aquisição de outras empresas, absorvendo assim seu capital intelectual, abrangendo sua marca, tecnologia, linhas de produtos e por consequência, sua participação no mercado.

    • Alguns processos de integração de empresas já se encontram em andamento como é o caso da NET Serviços de Comunicação S.A.

    • A Embratel adquiriu, em 07 de outubro de 2010, 72% das ações preferenciais da NET em circulação no mercado, em oferta pública voluntária na BM&F Bovespa. A operadora adquiriu 143,8 milhões de ações, pagando R$ 23 por papel. A Embratel faz parte do bloco de controle da NET.

    Desenvolvimento


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    GRUPOS EMPRESARIAIS

    Novos Desafios - A Convergência

    • O resultado do leilão abriu caminho para que a Embratel comprasse a totalidade das ações preferenciais da NET em circulação no mercado.

    • A Lei no 12.485 sancionada pela Presidência da República, em 12 de setembro de 2011, dispondo sobre a comunicação audiovisual de acesso condicionado, abre a exploração do serviço de TV por assinatura na modalidade cabo ao mercado, sem qualquer tipo de restrição ao capital estrangeiro. Pela lei anterior (Lei do Cabo), datada de 1995, a participação do capital estrangeiro estava limitada a no máximo 49%.

    • A Anatel concedeu, em 26 de janeiro de 2012, anuência prévia para a transferência do controle acionário da NET, maior empresa de TV por assinatura do país, da Globo Comunicação e Participações (Globopar) para o grupo mexicano Telmex.

    Desenvolvimento


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    GRUPOS EMPRESARIAIS

    Novos Desafios - A Convergência

    • A Embratel adquiriu, em 16 de fevereiro de 2012, um total de 5,5% do capital votante da GB Empreendimento e Participações. Com isso, a Embratel passa a ser a acionista majoritária da GB que detém 51% das ações da NET. A composição acionária antiga estava disposta conforme tabela a seguir.

    Desenvolvimento


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    GRUPOS EMPRESARIAIS

    Novos Desafios - A Convergência

    Desenvolvimento

    • A predominância do grupo acionário da Embratel já era marcante e a passagem do controle acionário pode ser caracterizada como mera formalidade, ou seja, tornar de direito aquilo que já era de fato.

    • A estrutura acionária do grupo Embrapar Participações, considerando todas as alterações efetuadas pelo novo controlador é retratada a seguir.


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    GRUPOS EMPRESARIAIS

    Telmex

    Float

    98,12%

    1,88%

    15,50%

    Embrapar

    Novos Desafios - A Convergência

    99,48%

    100,0%

    82,08%

    GB

    Embratel

    Telmex do Brasil

    0,92%

    17,02%

    62,23%

    NET

    99,9%

    99,9%

    93,96%

    100,0%

    Claro TV

    Star One

    Brasil Center

    Primesys

    6,04%


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    GRUPOS EMPRESARIAIS

    O Estudo de Caso Embratel

    • Cabem aqui algumas reflexões sobre todo o processo relatado.

    • O primeiro ponto diz respeito a questão da contaminação que uma organização pode gerar sobre as demais as demais empresas do grupo, podendo inclusive levá-las a falência. Não seria o caso da Embratel, pois a operadora prestava seus principais serviços em regime de concessão e caso a sua situação caminhasse para um processo falimentar, haveria a intervenção do órgão regulador, a Anatel, sendo a concessão existente suspensa e uma nova licitação providenciada.

    • O segundo ponto refere-se aos recursos necessários que uma empresa não pode prescindir quando passa atuar em um mercado altamente competitivo. O investimento precisa ser feito na quantidade certa e no momento adequado para potencializar os melhores resultados.

    Conclusão


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    GRUPOS EMPRESARIAIS

    O Estudo de Caso Embratel

    • A não agregação de valor aos seus serviços (atuais e aos novos) pode também passar ao mercado a percepção de que alguma coisa de errado está acontecendo com a empresa, deixando transparecer a sua incapacidade em lidar com dificuldades.

    • A má gestão financeira pode levar a empresa a ruína, ou seja, uma ação equivocada pode exigir um tempo muito longo para ser corrigida.

    • Agora, a combinação de todas as situações relatadas anteriormente tem como resultante uma situação quase que irreversível e a venda da organização passa a ser a solução mais natural, a mais fácil ou de repente a única.

    • O novo controlador tem implementado um conjunto de ações que melhoraram sensivelmente a performance operativa e financeira da empresa e isto está embasado nos relatórios gerenciais disponibilizados.

    Conclusão


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    GRUPOS EMPRESARIAIS

    O Estudo de Caso Embratel

    • Claro, Embratel e Net divulgaram em 05 de outubro de 2011 “planos para a integração de redes e serviços” visando o lançamento de um pacote de produtos. O movimento revela uma proximidade entre os negócios em um rumo que pode significar uma futura integração acionária, coisa que o mercado sinaliza como algo bastante provável desde a incorporação da Vivo pela Telefonica, realizada em abril de 2011.

    • A América Móvel pertencente ao mesmo grupo investidor da Embratel afirmou em comunicado a imprensa, em 17 de fevereiro de 2012, que os investimentos programados até 2015 serão de US$ 35 bilhões, sendo US$ 9 bilhões em 2012. Estes investimentos visam ampliar a infraestrutura para serviços de comunicação de dados, integração das redes fixas e móveis e na substituição de redes de cobre por cabos óticos.

    Conclusão


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    GRUPOS EMPRESARIAIS

    O Estudo de Caso Embratel

    • Entretanto algumas considerações, a título de recomendação são pertinentes e cabem como alertas para evitar dissabores futuros:

    • A condução do processo de reorganização do grupo (convergência corporativa) tem caminhado em um ritmo bastante lento quando comparado a seus principais concorrentes no mercado que já concluíram esta etapa (Telefonica/VIVO, OI, TIM/Inteligtelecom). Apesar dos investimentos em redes comuns (tecnologia), mencionados anteriormente, a questão do tempo poderá causar impactos relevantes um pouco mais a frente;

    Conclusão


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    GRUPOS EMPRESARIAIS

    O Estudo de Caso Embratel

    • O planejamento que a empresa está elaborando para tratar o seu capital humano envolvido com esta mudança gerada pela convergência tecnológica e corporativa. Quais deverão ser as estratégias a serem adotadas junto ao seu quadro de colaboradores? Qual o tratamento mais adequado na área de desenvolvimento de recursos humanos?;

    • Uma atenção especial e redobrada na questão da gestão financeira, considerando o resultado de 2011, onde a Embratel apresentou uma queda de 45,9% de seu lucro líquido, chegando a 391,4 milhões de reais tendo como principal ofensor as despesas financeiras que variaram no período um total de 142,6%. Este resultado é proveniente do custo da dívida líquida que aumentou, face aos empréstimos contraídos para a aquisição junto ao mercado das ações preferenciais da NET Serviços.

    Conclusão


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    GRUPOS EMPRESARIAIS

    Dados de Receita Líquida – Embratel/Claro/NET

    R$

    Valores em Milhões de Reais


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    DESENVOLVIMENTO DE P&s COM FOCO EM PLANOS DE NEGÓCIO

    Agenda

    Parte I – Definição

    Parte II – Modelos Antigos e não Padronizados

    Parte III – Modelo Padronizado

    Parte IV – Processo de Desenvolvimento de P&S

    Parte V – Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

    Parte VI – Modelos Recentes e Fundamentos

    Parte VII – Recomendações

    Parte VIII – Plano de negócios – Serviço Local

    Parte IX – Grupos Empresariais – o Estudo de Caso Embratel

    Parte X – Plano de Negócios – DTH


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    PLANO DE NEGÓCIOS – DTH PRESTADORA DTH.BR

    Sumário

    • A DTH.BR tem por objetivo fornecer um pacote integrado de serviços de telecomunicações, incluindo TV por assinatura digital, acesso à Internet em banda larga, e telefonia IP (através da tecnologia VoIP).

    • A empresa possui licença da ANATEL para operar sistemas de TV por assinatura através da tecnologia DTH (Direct-to-Home) e licença SCM (Serviço de Comunicação Multimídia) para acesso à internet. O STFC (serviço de Telefonia Fixa Comutada) será prestado em parceria com empresa detentora de licença específica. Ambas as licenças permitem a oferta do serviço em âmbito nacional.

    • A qualidade de áudio e vídeo entregue aos clientes é baseada no padrão Europeu. O conteúdo de programação é fornecido por programadores nacionais e internacionais.

    Considerações


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    PLANO DE NEGÓCIOS – DTH PRESTADORA DTH.BR

    Sumário

    • A DTH.BR utilizará todas as possibilidades proporcionadas pela tecnologia WiMAX, complementando sua oferta de serviços de vídeo e trazendo para o mercado a oferta de serviços integrados de vídeo, comunicação de dados e voz.

    Considerações


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    PLANO DE NEGÓCIOS – DTH PRESTADORA DTH.BR

    Mercado de TV por Assinatura

    • TV por Assinatura Digital, com venda flexibilizada de pacotes de programação (line-up de canais), permitindo ao assinante selecionar os canais de sua preferência, compondo pacotes personalizados.

    • Acesso à Internet em Banda Larga, através da disponibilização de velocidades de acesso/conexão com taxas de transmissão entre 1 e 4 Mbps.

    • Telefonia IP, utilizando a tecnologia VoIP oferecendo aos assinantes um número fixo válido na rede pública nacional para receber e originar chamadas intra-rede, para telefones fixos locais, para telefones celulares, de Longa Distância Nacional e de Longa Distância Internacional.

    Pacotes


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    PLANO DE NEGÓCIOS – DTH PRESTADORA DTH.BR

    Mercado de TV por Assinatura

    • O mercado de TV por Assinatura brasileiro teve inicialmente (anos 90) um comportamento bastante interessante. Depois de um período de grande estabilidade interna, principalmente no front cambial, foram feitos pesados investimentos na infra-estrutura do setor, permitindo um forte crescimento no período de 1994 a 1999.

    • A partir das seguidas crises instaladas a partir de 1999, o setor, ao contrário de outros, apenas conseguiu manter a posição conquistada, consolidando um patamar na casa dos 3,6 milhões de domicílios, bem inferior às projeções mais otimistas lançadas durante a fase de crescimento.

    • O ano de 2005 foi o da virada para a TV por assinatura. Desde então, o meio retomou a sua tendência de crescimento, mais do que dobrando a base de assinantes.

    Crescimento


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    Mercado de TV por Assinatura

    Total de 7500 x 103 Acessos de TV por Assinatura – 2009


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    PLANO DE NEGÓCIOS – DTH PRESTADORA DTH.BR

    Mercado de TV por Assinatura - Perspectivas

    • O cenário mais pessimista pressupõe que a crise na Europa se aprofunde e afete a economia brasileira nos próximos anos. Com o baixo crescimento do PIB, queda da renda e aumento do desemprego, a expansão do setor de TV por assinatura ficaria comprometida e a indústria chegaria a apenas 10,8 milhões de assinantes daqui a 5 anos. O quadro mais pessimista estima também que as teles, até 2015, ainda não possam ter o controle de operações de cabo no Brasil.

    Fonte: ABTA


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    Mercado de TV por Assinatura - Perspectivas

    • O cenário otimista traz três premissas importantes: a primeira é a superação da recente crise européia e a manutenção do crescimento do PIB brasileiro em cerca de 5% ao ano; a segunda refere-se ao PNBL (Plano Nacional de Banda Larga), recentemente anunciando pelo governo e que aumentará a oferta da rede que poderá ser alugada pelas operadoras de TV paga; e a terceira premissa é o sucesso das novas outorgas que serão disponibilizadas pela Anatel para operações de cabo. Este quadro bastante otimista levaria o setor para mais de 20 milhões de assinantes em 2015, o que resultaria em uma penetração de aproximadamente 30% naquele ano (estimando também um crescimento no número de lares com TV).

    Fonte: ABTA


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    Mercado de TV por Assinatura - Perspectivas

    • O cenário base é aquele que acredita-se ter a maior probabilidade de ocorrência; o número de assinantes de TV paga no Brasil chegaria a 16,3 milhões em 2015. Este quadro pressupõe relativa estabilidade macro-econômica com crescimento, mantendo a expansão da renda e dos domicílios classe B e C no país. Diferente do cenário pessimista, aqui acredita-se que o Plano Nacional de Banda Larga deverá dar novo impulso ao setor (principalmente a partir de 2013), já que as operadoras de cabo poderiam usar a infraestrutura oferecida pelo governo para oferta de serviços de vídeo.

    Fonte: ABTA


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    Operacionalização

    • Montagem de uma estação terrena para recepção dos sinais das programadoras e distribuidoras, e de uma estrutura de headend para processamento, empacotamento, e distribuição dos canais de programação através de sinais de satélite.

    • Além dos investimentos em equipamentos e sistemas de recepção, processamento e transmissão, está previsto o custo operacional recorrente de aluguel de capacidade satelital necessária para a transmissão de todo o line-up de canais de programação.

    Estratégias


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    Operacionalização

    • Para o serviço de acesso à Internet em Banda Larga, e de telefonia IP, prevê o lançamento de redes baseadas no padrão IEEE 802.16e – WiMAX – nas principais regiões metropolitanas, complementando a oferta do serviço de TV por Ass. e possibilitando a oferta de pacotes triple play.

    • O projeto prevê a montagem de um Centro de Operações de Rede nacional, para controle e monitoração das redes de acesso metropolitanas.

    • Esta arquitetura permitirá o investimento nos mercados ou regiões com maior atratividade e apelo para as ofertas integradas de vídeo, dados e voz.

    Estratégias


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    Operacionalização

    • Através de uma estrutura de Matriz Corporativa serão centralizadas as áreas consideradas chave para a prestação do serviço, desde o desenvolvimento dos produtos e o acompanhamento do mercado e tendências, passando pelas áreas de comercialização através de contactcenter nacional, até as áreas de faturamento, cobrança e atendimento ao cliente.

    • Todas as áreas do backoffice administrativo e financeiro estarão também centralizadas na Matriz Corporativa.

    • Centros Operacionais Regionais serão estabelecidos como forma de agilizar a logística de fornecimento de equipamentos para instalação de clientes (CPE ou CustomerPremisesEquipment, incluindo o set-top box e a antena de recepção) e apoio às empresas terceirizadas de instalação.

    Estratégias


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    Operacionalização

    Estratégias


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    Fluxo de Prestação do Serviço


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    Organização

    Organograma


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    Modelo de Negócios

    • Crescimento da base de assinantes: conquista de 20% dos novos assinantes conforme previsão dos estudos da ABTA, atingindo 1,5 milhões de assinantes em 5 anos.

    • Churn: inicialmente em 2% e crescendo ao longo do tempo devido à concorrência, atingindo 3%.

    • Serviços de Internet em Banda Larga e de Telefonia IP complementares à oferta de TV por Assinatura, estimando penetração de 60% sobre a base de TV por Assinatura.

    • Receita média por assinante de TV por Assinatura de R$ 70 mensais.

    • Receita média por assinante de Internet Banda Larga e Telefonia de R$ 50 mensais.

    • Redução percentual anual sobre as receitas médias de 3%.

    Principais Premissas


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    Modelo de Negócios

    • Deduções da Receita de TV por Assinatura (impostos): ICMS (10% para TV por Assinatura conforme Convênio 115), PIS (0,65%), COFINS (3%), FECOP (2%), FUST (1%) e FUNTEL (0,5%).

    • Deduções da Receita de Internet em Banda Larga e Telefonia (impostos): ICMS (alíquota média de 20% considerando créditos), PIS (0,65%), COFINS (3%), FECOP (2%), FUST (1%) e FUNTEL (0,5%).

    • Custo de programação estimado em 28% da Receita Bruta.

    • Aluguel da capacidade satelital a R$ 7,7 milhões por ano.

    • Custo do backbone Internet inicialmente a R$ 500 por Mbps com impostos, reduzindo o custo em 25% anualmente, e com kilobitagem média por assinante aumentando na mesma proporção, e oversubscription de 1:30.

    Principais Premissas


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    Modelo de Negócios

    • Percentual de Assistência Técnica: 4% sobre a base de assinantes com custo unitário de R$ 60 por visita.

    • Custo de venda de R$ 150 por venda instalada.

    • Despesas com Marketing calculadas a 3% da Receita Líquida, reduzindo até 1% após o 5º ano.

    • Custos de Call Center a R$ 4,00 por assinante por mês.

    • Custos de faturamento, cobrança e sistemas de informação a R$ 3,00 por assinante por mês.

    • Despesas administrativas calculadas a R$ 11,5 milhões anuais mais 0,4% da Receita Líquida.

    • Custos de pessoal calculadas a R$ 10 milhões anuais mais 0,5% da Receita Líquida.

    Principais Premissas


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    Modelo de Negócios

    • Aluguel de sites para o serviço de Internet a R$ 3.000 por site por mês, sendo que cada site atende a 600 assinantes do serviço de Internet Banda Larga.

    • Investimento inicial na estação terrena e no headend de R$ 5 milhões com custo de manutenção anual de 5%.

    • Investimento por assinante de TV por Assinatura de R$ 250 incluindo STB, antena e visita de instalação.

    • Investimento por assinante de Internet Banda Larga de R$ 300 incluindo ERB, CPE e (se necessário) visita de instalação.

    • Outros investimentos calculados em 6% da Receita Líquida.

    • Depreciação em 10 anos.

    • Imposto de Renda e CSLL de 34% (acumulado).

    Principais Premissas


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    Economia e Finanças

    • EBITDA positivo no 2º ano de operação.

    • Valor Presente do Fluxo em 10 anos: R$ 173 milhões.

    • Taxa de Desconto de 15,0%.

    • Valor na Perpetuidade (4%): R$ 407 milhões.

    • Payback: 2016.

    • TIR: 21,3%.

    Indicadores


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    Resumo do Business Plan


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    Highlights


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    Riscos

    • Nossos negócios podem ser afetados de forma adversa no caso da não oferta de serviços de Internet Banda Larga.

    • O aumento da Taxa de Desconexão (churn) poderá afetar negativamente as nossas receitas e rentabilidade.

    • Eventuais aumentos em nossos custos de programação poderão afetar negativamente nossa rentabilidade e as margens operacionais e poderemos não conseguir repassar os aumentos nos custos de programação aos nossos assinantes.

    • Nós podemos não ter capacidade de obter uma programação desejada, em condições satisfatórias.

    Da Empresa


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    Riscos

    • Nós operamos o sistema de DTH de acordo com permissões exclusivas e sujeitas à renovação e revogação condicionais e a perda dessa permissão poderá afetar negativamente nossas receitas e nossa capacidade de operação dos negócios.

    • As interrupções em nossos serviços poderão ter um impacto negativo sobre a nossa receita e requerer recursos de capital significativos para corrigi-las.

    • Nosso negócio poderá ser gravemente prejudicado devido a nossa dependência em um número limitado de fornecedores.

    • Dependemos de membros-chave da alta administração. Caso sejamos incapazes de manter nossos atuais Administradores ou contratar novos Administradores, a nossa capacidade de operar nossos negócios poderá ser afetada negativamente.

    Da Empresa


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    Riscos

    • O desenvolvimento de nossos negócios envolve despesas e investimentos significativos. Poderemos não ter recursos financeiros suficientes para manter nossa estratégia de crescimento, o que pode demandar financiamentos adicionais que podem não estar disponíveis quando necessários.

    • O aumento de nossa base de clientes poderá levar a um aumento do número de devedores duvidosos se não conseguirmos manter nossos padrões de análise cadastral e de processo de cobrança.

    • Dependemos da infra-estrutura de terceiros para prestar nossos serviços e não podemos garantir que esses terceiros continuarão a cumprir suas obrigações contratuais ou continuar a prestar tais serviços.

    Da Empresa


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    Riscos

    • Caso não tenhamos êxito na manutenção, atualização e operação eficiente de sistemas contábeis, de faturamento, de atendimento ao cliente, de TI e de informações gerenciais, é possível que não sejamos capazes de manter e aprimorar nossas atividades operacionais.

    • Nós operamos em um setor altamente competitivo, o que pode reduzir nossa participação no mercado e afetar de forma adversa nossos resultados.

    Da Empresa


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    Riscos

    • Operamos em setores de TV por Assinatura e Internet banda larga que são extremamente competitivos.

    • Desdobramentos tecnológicos existentes e futuros permitirão o surgimento de novos concorrentes, reduzirão a competitividade de nossa rede ou demandarão atualização de equipamentos dispendiosas ou demoradas.

    • Estamos sujeitos a regulamentos governamentais abrangentes e alterações nesses regulamentos poderão afetar negativamente as nossas operações.

    • As alterações no ambiente regulatório do setor de telecomunicações no Brasil podem afetar de forma adversa os nossos negócios.

    Do Segmento


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    Riscos

    • Nosso setor está sujeito a rápidas transformações tecnológicas, que podem afetar de forma adversa nossa capacidade de concorrência.

    • Nossos negócios podem ser afetados adversamente pela crescente concorrência de prestadoras de serviços de telecomunicações.

    Do Segmento


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    Riscos

    • O Governo Federal exerceu e continua a exercer influência significativa sobre a economia brasileira. Esta influência, bem como as condições políticas e econômicas brasileiras, podem afetar adversamente nossas atividades e o valor de mercado da empresa.

    • A inflação e os esforços do Governo Federal para combater a inflação podem contribuir significativamente para a incerteza econômica no Brasil, podendo prejudicar nossas atividades.

    • A instabilidade cambial pode prejudicar a economia brasileira, bem como a Companhia.

    Brasil


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    Riscos

    • Eventos políticos, econômicos e sociais e a percepção de riscos em outros países, sobretudo de economias emergentes, podem afetar adversamente a economia brasileira, nossos negócios e o valor de mercado dos valores mobiliários brasileiros, além de poder limitar nosso acesso aos mercados internacionais.

    • Flutuações da taxa de juros poderão aumentar nossos custos ocasionando efeitos adversos sobre nosso negócio.

    Brasil


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    Plano de Implantação


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    Proposta de Valor

    • Possibilidade de investimento no setor de Telecomunicações brasileiro, em segmento com grande perspectiva de crescimento.

    • Empresa com prestação de serviços de visibilidade nacional.

    • Proposta de levar especialmente às classes B e C – que ainda não têm acesso à TV por satélite – um pacote de serviços de telecomunicações completo, pelo qual passarão a ter também conteúdo e entretenimento de qualidade para toda a família, com preço acessível e atendimento diferenciado, compromissos da empresa.

    • Um investimento que, no total, supera os R$ 160 milhões, em aquisição de equipamentos, capacidade de transmissão, licença de uso, campanhas, entre outros.

    Pontos


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    Proposta de Valor

    • Oferta de serviços alinhada à tendência mundial de oferta de serviços de telecomunicações, com pacotes convergentes de serviços de Internet Banda Larga, telefonia e TV por assinatura, permitindo ao consumidor ter a sua disposição todos os produtos da DTH.BR adequados ao seu perfil de uso.

    • A compra dos pacotes integrados de serviços permitem aos clientes receber uma única fatura, facilitando o pagamento.

    • Como o relacionamento se dará com uma só empresa, o atendimento ao cliente facilitará o dia a dia do consumidor, já que somente um atendente poderá resolver todas as dúvidas.

    Pontos


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    Proposta de Valor

    • Investimentos em treinamentos comerciais, técnicos e comportamentais de todos os profissionais envolvidos no processo, desde instalação ao atendimento, para garantir a qualidade e o melhor atendimento aos seus clientes, utilizando metodologias diversificadas, incluindo tanto eventos presenciais, quanto experienciais e por ensino à distância.

    • Empresa visionária desde sua fundação, a proposta é de se posicionar como uma das operadoras brasileiras com maior índice de satisfação no ranking IDA (índice de Desempenho de Atendimento), indicador da ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações) para medição de qualidade do atendimento ao usuário.

    Pontos


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    PLANO DE NEGÓCIOS – DTH PRESTADORA DTH.BR

    Anexos

    Plano de Negócios da DTH.BR

    Pesquisa do Mercado de TV por Assinatura – PTS Survey


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    TRABALHO FINAL

    Avaliação de Plano de Negócios

    • Faça uma avaliação do Plano de Negócios da DTH.BR, abordando as premissas estabelecidas e verificando a consistência das informações.

    • Sugira também que novos rumos pode ser dado ao referido negócio, considerando o cenário atual.

    • Grupos de no máximo 5 (cinco) pessoas.

    • Prazo: 10 de outubro de 2011.

    Metodologia


    Desenvolvimento de p s com foco em planos de neg cio

    FIM

    Obrigado!


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