1 / 17

Presentasjon NFF

Presentasjon NFF. 04.09.2003. Strategi. Banken skal være en sparebank for privatpersoner, landbruk, offentlig sektor og små og mellomstore bedrifter. Personmarkedssatsingen vektes opp. Markeds og lønnsomhetsmessig svært vellykket.

alfonso-mccarthy
Download Presentation

Presentasjon NFF

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Presentasjon NFF 04.09.2003

  2. Strategi • Banken skal være en sparebank for privatpersoner, landbruk, offentlig sektor og små og mellomstore bedrifter. • Personmarkedssatsingen vektes opp. Markeds og lønnsomhetsmessig svært vellykket. • Banken skal være en profesjonell og effektiv salgsorganisasjon, som dekker kundens totale behov for finansielle tjenester • Banken skal ha en kostnadseffektivitet på linje eller bedre enn de 3 beste bankene i Norge. • Redusere risikoen knyttet til utlån til næringslivet, - 5% i 2003. • SpareBank 1 gruppen AS; Alliansen er bankens klare strategiske valg. Grunnlag for breddesalg og ytterligere kostnadseffektivisering.

  3. Personmarkedet –Sparebanken Midt-Norge har en markedsandel på 41% i Trøndelag • Brutto utlån: NOK 18 582 millInnskuddNOK 12 525 mill • Ca 194 000 kunder • Regional markedsandel: 41% • Personmarkedet er meget lønnsomt Andre 17 % Skandia- banken 3% Nordea 3 % SpareBank 1 Midt-Norge 41 % Fokus Bank 17 % Gjensidige Postbanken / Nor DnB 4 % 16 % Source: Norsk Gallup.

  4. Product Cross-sell, Actual and potential (b) Customer value profile (a) Avg. products held per customer Avg. additional products considered per customer SpareBank 1 er på topp i Europa på kryssalg SB1 Alliance SB1 Alliance 0,5 157% 3,8 DnB (brand) 3,6 DnB (brand) 0,3 156% Gjensidige NOR Gjensidige NOR 0,5 3,6 151% Fokus Bank Fokus Bank 0,7 3,4 144% 0,2 Nordea Bank Nordea Bank 133% 3,4 Norway average Norway average 0,3 132% 3,3 0,4 DnB 3,1 DnB 117% Postbanken (DnB) Postbanken (DnB) 2,7 0,3 90% SkandiaBanken 0,4 SkandiaBanken 2,1 57% • The SB1 Alliance has the highest cross-selling ratios in Norway (3,8 products per customer) • Average additional products considered per SB1 Alliance customer is 0,5 products • The SB1 Alliance has the most valuable customers (measured by the type of products that they purchase) in Norway • SB1 Score is 157% versus a European high of 160% and average of 100%

  5. Betydlig salgsvekst andre spareprodukter –Personmarkedet er blitt en lønnsom og effektiv salgsorganisasjon Brutto salgTall i mill. kroner +70/23% * Eksklusive pengemarkedsfond

  6. Suksess i nettbankmarkedet gir kostnadspotensial og økt kundelojalitet

  7. Bedriftsmarkedet –Solid posisjon med markedsandel på ca 40% • Brutto utlån NOK 12 257 mill • Kunde innskuddNOK 7 408 mill • Betjener små og mellomstore kunder, landbruk, offentlig sektor og noen større selskaper. • Circa 10 500 kunder • Stor markedsandel på små og mellomstore kunder. • God spredning på bransje

  8. MIDNOR • Selskapets operasjonelle virksomhet er overdratt til Nye Midnor AS, som er overtatt av banken. • En styrt prosess som alternativ til å finansiere selskapet igjennom en krise. • Veldrevet selskap med en sunn balanse, konsesjoner bokført til 2 mill kroner pr stk. • Banken skal eie selskapet så lenge det er nødvendig for verdioptimalisering for banken. Positiv utvikling i lakseprisen

  9. Redusere risiko • Ny utlånsstrategi • Vekte opp Personmarkedet på bekostning av bedriftsmarkedet: • (65%/35%) i dag (59%/41%). • Reduksjon i BM inneværende år 5%. • Redusere storkundesatsingen. Kun en kunde over 10% av ansvarlig kapital (290 mill kroner). Konkrete handlingsplaner for 3 av bankens 4 kunder låneengasjement over 290 mill kr. • Videreføre risikoprising. • Standardisert kredittscoremodell; innført høst 2003. • Endrede kredittfullmakter, større bruk av styre og kredittutvalg. Vesentlig økt ” nei – rate” • Kompetanseheving på alle plan, inkl styre.

  10. Masterplan for økt lønnsomhetKrav til lønnsomhet krever økt fokus på effektiv drift og kostnader 1. Funding og Egenkapital 2. Rentemargin BM 3. Volum BM Rentemargin 5. Forretningsvolum (margin) PM 6. KTI PM 7. Utvikling av sparemarkedet 8. Gaver Inntekter per. kunde ”En lønnsom bank” 10. Nye styrings-applikasjoner 12. Konsekvensbasert ledelse 13. Basel II kompabilitet 4. Tap BM 9. Kunde 2003 Tap Kostnader 11. Reduserte kostnader (1) Tidligere aktiviteter 5. Forretnings volum PM og 6 Marginer PM er slått sammen til 1 aktivitet Kilde: Notat til styret SMN, 6 September 2002

  11. Kostnadseffektivisering organisert i prosjekt Effektivitet 2004 • Mål om reduserte kostnader med 50 til 70 mill kr. • Avsetning til dekning av omstillingskostnader foretatt tidligere år. • Gjenbruk av SpareBank 1 gruppen as’ kostnadsprosjekt . • Status pr 1. September: Tidsplan lagt, detaljering i gang, endelig styrebehandling av tiltakene 23. Oktober • Tiltak går på: • Forbedrede arbeidsprosesser (utviklet i SP 1 alliansen). • Forenkling og samordning. • Rasjonalisering i kontornettet • Nedbemanning • Konkurranseutsetting av intenre leveranseavdelinger

  12. Banken har gode forutsetninger for positiv resultatutvikling Den underliggende driften er god: • Resultat før tap og nedskrivninger 267 mill kroner (191 mill kroner) • Opprettholdt rentenetto. • 13% vekst i andre driftsinntekter som følge av godt salg, særlig spareprodukter of betaling • Kjernekapitaldekning 8,3% (8,1%) • God vekst i • utlån, 6,7% (PM vekst 11%) • innskudd 7,9% siste 12 mndr.

  13. Positiv utvikling over tid i underliggende inntjening 2000 – 2002: inntektsvekst: 14% kostnadsvekst: 7%

  14. God vekst i andre driftsinntekter, 13% 1. halvår 2003: og moderat vekst driftskostnader 4%

  15. Strategi grunnfondsbevis • Være aktiv markedet med kjøp og salg av egne bevis for å bidra til likviditet. • Sikre ansatteengasjement gjennom ansatteemsisjoner. • Gjennomføre fondsemisjon så snart skattelovgivningen gjør dette gunstig. • Legger vekt på høyt kontantutbytte. • Være grunnfondsbevisbank så lenge dette er tjenelig for banken og dens eiere. • Omløpshastighet siste 12 mndr.

  16. Nøkkeltall grunnfondsbevis

  17. Oppsummering • Solid markedsposisjon i både i Person og Bedriftsmarkedet i Midt-Norge. • Meget sterkt merkenavn, dyktig på breddesalg. • SpareBank1 alliansen; bankens foretrukne strategiske plattform. • Vil gjennomføre en betydelig kostnadsreduksjon i 2004. • God soliditet og begrensning av risiko i utlånsporteføljen gir en mer robust bank. Tydelige handlingsplaner forankret i bankens styre. • Godt rustet til å møte stadig sterkere konkurranse

More Related