Download
1 / 89
890 likes | 1.17k Views
2. CURRICULUM VITAE DEL ING. NELSON CEVALLOS BRAVO. Master en Administraci
E N D
1. 1
2. 2 CURRICULUM VITAE DEL ING. NELSON CEVALLOS BRAVO Master en Administración de Empresas, Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, México – ESPOL, Febrero 1999.
Master en Ingeniería Mecánica (Universidad de Kentucky, USA, 1976).
Ingeniero Mecánico(ESPOL, 1973).
Diploma de especialización en Administración Universitaria (Escuela Panamericana de Administración Pública Getulio vargas, Brasil; Universidad de Pensylvania, USA, 1985).
Programa de Entrenamiento de Recursos Humanos para el Sector Industrial, UNIDO, Moscú, Rusia, desde el 5 de junio al 10 de julio, 280 horas,1990.
3. 3 PERSPECTIVA DE LA MATERIA
4. 4
5. 5
6. 6
7. 7 Sin una descripción sistémica de la estrategia los ejecutivos no pueden comunicarla con facilidad, ni entre si ni a los empleados. Sin una comprensión compartida de la estrategia, los ejecutivos no pueden generar alineación entorno a ella.
8. 8
9. 9
10. 10
11. 11
12. 12
13. 13 POLÍTICA DEL CURSO Y EVALUACIÓN A SEGUIR Primera evaluación: Lecciones 20%
Análisis de caso 30%
Examen 50%
Segunda evaluación: Lecciones 20%
Proyecto final 30%
Examen 50%
Tercera evaluación (El examen cubre toda la materia )100%
La entrega de los trabajos asignados es puntual, serán receptados en las fechas señaladas para la exposición de los mismos.
Al final de clase se controlará la asistencia del estudiante.
14. 14
15. 15
16. 16
17. 17
18. 18
19. 19
20. 20
21. 21
22. 22
23. 23
24. 24
25. 25
26. 26
27. 27
28. 28 Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda Detecte y responda está relacionado al modelo de la era de la información, las decisiones se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del cliente
Fabrique & venda está relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman basado en operaciones eficientes y economías de escala.
29. 29 En la era industrial, las estrategias se basaban en el producto. Las empresas tenían éxito aplicando procesos de gestión operativa eficientes e innovación de productos La nueva economía ha destacado la importancia de las relaciones con los clientes. Los procesos de innovación y gestión operativa siguen siendo importantes para el éxito estratégico, pero es la evolución de las computadoras, sobre todo el internet y los programas de base de datos, la que ha trasladado el equilibrio de fuerzas de los productores a los clientes.
30. 30
31. 31
32. 32
33. 33
34. 34
35. 35
36. 36 ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
37. 37
38. 38
39. 39
40. 40 La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales.
41. 41
42. 42 EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATÉGICO EL MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DESCRITO EN LA SECCIÓN ANTERIOR ES CONOCIDO COMO EL MODELO DE AJUSTE DE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA. EL MODELO DE AJUSTE :
SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES.
43. 43
44. 44
45. 45
46. 46
47. 47
48. 48
49. 49
50. 50
51. 51
52. 52
53. 53
54. 54
55. 55 EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
56. 56
57. 57 Construir una competencia clave para la ejecución de la estrategia crea una ventaja competitiva para las organizaciones La brecha de la ejecución se cierra haciendo de la ejecución de la estrategia una competencia clave
58. 58
59. 59
60. 60
61. 61
62. 62
63. 63
64. 64
65. 65
66. 66
67. 67
68. 68
69. 69
70. 70
71. 71
72. 72
73. 73
74. 74
75. 75
76. 76
77. 77
78. 78
79. 79
80. 80
81. 81
82. 82
83. 83
84. 84
85. 85
86. 86 Responde a las siguientes preguntas:
¿Qué es? (Tipo organización)
¿Qué hace ? (Cuáles Necesidades del cliente se satisface)
¿A quién satisface? (Grupo de clientes que atiende)
¿Cómo lo satisface? (Mediante qué destrezas, habilidades distintivas)
87. 87 Debe ser un enunciado:
Claro: De fácil interpretación
Sencillo: para que todos la comprendan
Corto, para que se pueda recordar fácilmente
Compartido: Consensuado por las personas
de la organización
88. 88
89. 89
90. 90 No me ofrezcas....... No me ofrezcas cosas
No me ofrezcas ropa. Ofréceme que me vea bien.
No me ofrezcas zapatos. Ofréceme comodidad para mis pies y el placer de caminar.
No me ofrezcas una casa. Ofréceme seguridad, confort y lugar que sea feliz.
No me ofrezcas libros. Ofréceme horas de placer y el beneficio del conocimiento.
No me ofrezcas herramientas. Ofréceme el beneficio y el placer de hacer cosas bellas.
No me ofrezcas cosas. Ofréceme ideas, emociones, ambiente, sentimientos y beneficios.
Por favor, no me ofrezcas cosas. acenacen
91. 91
92. 92 EJEMPLOS DE MISIONES JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA S.A.
NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MÁS CLIENTES Y, A TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO ÉXITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIÓN. SOMOS, PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES.
MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL
ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLÓGICO Y HUMANO.
93. 93
94. 94 EJEMPLOS DE MISIÓN Somos una empresa de servicios aéreos que satisface las necesidades del mercado nacional con servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano competente, que generan altos estándares de seguridad; dentro de una gestión eficiente y rentable.
95. 95 EJEMPLOS DE MISIÓN FERRERO DEL ECUADOR es una empresa productora, exportadora y comercializadora de especialidades únicas de confitería para América Latina, aplicamos una rigurosa política de frescura, que garantiza la fidelidad de los consumidores; contamos con un equipo humano comprometido y eficientes sistema de gestión que nos aseguran una privilegiada posición competitiva.
96. 96
97. 97
98. 98
99. 99 ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD Grupo Bancario de la Comunidad de Allfirst
Nuestro éxito proviene de la entrega de brandes servicios financieros, lo cual es todo concerniente a desarrollar y manejar constantes relaciones y ser un lugar para trabajar
100. 100
101. 101
102. 102
103. 103 La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales.
104. 104
105. 105 EJEMPLOS DE VISIÓN SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL CAPAZ DE PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO INIGUALABLES.
106. 106 VISIÓN DEL BANCO CONTINENTAL EN EL AÑO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SÓLIDA CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTÁDARES INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A NUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIÓN A SUS NECESIDADES FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVÉS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FÁCILES DE USAR, Y ASÍ SER UNO DE LOS BANCOS MÁS RENTABLES DEL PAÍS.
107. 107
108. 108
109. 109 VISION 2003 DE LA ESPOL SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR DE AMÉRICA LATINA
110. 110
111. 111 EJEMPLOS DE VALORES TRABAJO EN EQUIPO
LEALTAD – COMPROMISO
INICIATIVA
DESARROLLO HUMANO
ÉTICA PROFESIONAL
112. 112
113. 113 CREDO DE JOHNSON & JOHNSON CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA
114. 114 Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA. JOHNSON & JOHNSON
115. 115
116. 116
117. 117
118. 118
119. 119
120. 120
121. 121
122. 122
123. 123
124. 124
125. 125
126. 126
127. 127
128. 128
129. 129
130. 130
131. 131
132. 132
133. 133
134. 134
135. 135 ANÁLISIS EXTERNO
136. 136
137. 137 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas básicas, la acción conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia así como su rentabilidad.
La clave para la formulación de la estrategia, es hacer un análisis profundo de la interacción entre ellas.
Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas competitivas para la organización durante la interacción con el medio ambiente.
La meta de una estrategia competitiva para una organización en una industria está en encontrar una posición en la industria donde la organización se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su favor.
138. 138
139. 139
140. 140 Los competidores potenciales, son compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden..
Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para ellos mantener su participación en el mercado y generar utilidades. COMPETIDORES POTENCIALES
141. 141
142. 142
143. 143
144. 144
145. 145 PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo en un sentido general, con empresas que producen artículos sustitutos
Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona que la industria no pueda obtener las utilidades deseadas. Entre más atractivo es la relación precio/desempeño de los sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la industria.
Para identificar sustitutos basta con buscar productos alternativos que puedan tener un uso similar a los de los productos de la industria.
146. 146
147. 147
148. 148
149. 149 ESTRUCTURA COMPETITIVA è La estructura competitiva se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varían de industrias fragmentadas a consolidadas.
è Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de dominar la industria.
è Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en casos extremos, por una sola organización (monopolio)
150. 150
151. 151
152. 152
153. 153
154. 154
155. 155
156. 156
157. 157
158. 158
159. 159
160. 160
161. 161
162. 162
163. 163
164. 164
165. 165
166. 166 2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y la posición de mercado de una compañía. Sin una comprensión perceptiva de los aspectos estratégicos del macroambiente y el microambiente de una compañía, resulta difícil que los administradores elijan un plan estratégico que se ajuste a la industria y pueda logar una ventaja competitiva.
167. 167
168. 168
169. 169
170. 170 VENTAJA COMPETITIVA
171. 171
172. 172 EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION COMO ESTRATEGIAS GENÉRICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA
173. 173 BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA EFICIENCIA
CALIDAD
INNOVACIÓN
CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE
174. 174
175. 175
176. 176
177. 177
178. 178
179. 179
180. 180
181. 181
182. 182
183. 183
184. 184
185. 185
186. 186
187. 187
188. 188
189. 189
190. 190
191. 191
192. 192
193. 193
194. 194 LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDISAJE
FABRICACIÓN FLEXIBLE
ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `P’S)
ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÒN DE MATERIALES JAT.
ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO
EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.
195. 195 LAS TAREAS BÁSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIÓN DE VALOR EN EL LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR
196. 196
197. 197
198. 198
199. 199
200. 200
201. 201
202. 202
203. 203 ROL DE LA INNOVACIÓN EN EL ÉXITO DEL NEGOCIO Anticipe el mercado & ambiente de operaciones futuros
Desarrolle una visión externa para la creación de valor
Desarrolle una visión interna para la entrega de valor (construir las Habilidades distintivas)
204. 204 Las firmas con las más altas utilidades fueron aquellas con las destrezas de gestión necesarias de la organización para adaptarse a los nuevos requerimientos causados por las discontinuidades y cambios en el mercado
205. 205 COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓN La mezcla de continuar VS Reformulación
206. 206 COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓN El dilema de continuar VS Reformulación
207. 207
208. 208
209. 209 Satisfacen una necesidad que está siendo atendida en exceso (porque la solución existente es más compleja de lo que mucha gente requiere) o no atendida en absoluto.
Ofrecen productos o servicios que son más simples y menos costosos que las alternativas existentes, y que podrían ser percibidos como de menor desempeño, pero los usuarios consideran suficientemente buenos.
Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso alentados por actores establecidos para quienes el modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por tanto evitan o se retiran del segmento de mercado. Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes cualidades:
210. 210
211. 211
212. 212
213. 213
214. 214 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
Cuando se hace la definición a nivel de negocios, se tienen que tomar decisiones con respecto a:
1)Necesidades del cliente y diferenciación del producto, o lo que se va a satisfacer.
2)Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer)
3)La forma en que se van a satisfacer dichas necesidades (habilidades distintivas)
215. 215 SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA A NIVEL DE NEGOCIO Las siguientes estrategias genéricas competitivas:
è Liderazgo en costos
è Diferenciación y
è Concentración
Estas estrategias se llaman genéricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compañías manufactureras, de servicios con o sin fines de lucro.
216. 216 El líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación de productos. El líder en costo también ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El desarrollo de habilidades distintivas en fabricación y administración de materiales es esencial para lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de entrada para nuevas organizaciones que quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el líder en costo no puede renunciar a la diferenciación del producto, so pena de perder mercado.
217. 217
218. 218 Estrategia de enfoque o alta segmentación (estrategia de concentración) Dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes; la cual puede definirse geográficamente por tipo de cliente o por segmento de la línea de productos.
Al seguir una estrategia de concentración, la empresa se especializa de cierta manera. Una estrategia de concentración proporciona la oportunidad a un empresario de encontrar y luego explotar un vacío en el mercado al desarrollar un producto innovador del cual los clientes no pueden prescindir.
219. 219
220. 220
221. 221
222. 222
223. 223 ¿QUE ES ESTRATEGIA? la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr éstos propósitos. ( A. chandler, 1962, harvard university)
definición de H. Mintzberg de Mc. Gill University
las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a circunstancias no previstas esto se refiere a que:
la estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo.
estrategia es un modelo de una corriente de decisiones.
224. 224
225. 225
226. 226
227. 227
228. 228
229. 229 En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta de valor única para el cliente: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer
230. 230 La parte más importante de cualquier estrategia empresarial es la que conecta y alinea los procesos internos con la “proposición de valor” que se hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de negocios con la que se va a competir.
La proposición de valor describe una mezcla única de producto, precio, servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes. Determina los segmentos de mercado a los que va dirigida la estrategia y la forma en que se diferenciará de la competencia.
Una proposición de valor claramente expresada proporciona el objetivo último en que se centran los asuntos estratégicos de los procesos internos fundamentales y las infraestructuras.
Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su decisión de compra, dan la máxima importancia a los atributos de la proposición de valor ofrecida por la empresa.
Es importante identificar claramente quienes son los clientes escogidos como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave de éxito de la empresa. Los indicadores genéricos de los clientes como satisfacción, adquisición, retención, participación de mercado y rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos.
La estrategia no sólo tiene que especificar los resultados que busca, también debe describir cómo alcanzarlos.
231. 231
232. 232 El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral) como herramienta de ejecución de la estrategia
233. 233 El BSC establece el marco para describir estrategias destinadas a crear valor.
La aplicación del BSC empieza con la estrategia ya diseñada y formulada en la etapa de formulación de la estrategia en el proceso de administración estratégica. A partir de ésta base, se desarrolla el marco general para describir y ejecutar la estrategia. Este marco general se llama “Mapa Estratégico”, el cual representa una estructura lógica y completa para describir una estrategia. Proporciona las bases para diseñar un cuadro de mando integral y es la segunda herramienta del BSC y representa la base fundamental de un nuevo sistema de ejecución de la estrategia.
234. 234 HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL BSC EL MAPA ESTRATÉGICO proporciona el marco visual para integrar los objetivos y estrategia de la empresa en las cuatro perspectivas de un Balanced Scorecard. Los mapas estratégicos proporcionan los cimientos para construir los cuadros de mando integrales vinculados a la estrategia de una organización.
LA MATRIZ DE EJECUCIÓN (CUADRO DE MANDO) Sirve para monitorear a través de indicadores financieros y no financieros, el alcance de las metas, por medio de inductores y planes de acción
ELABORACIÓN DEL “SOFTWARE” del plan estratégico y el cuadro de mando para tener en tiempo real la información que permita a los miembros de la alta dirección la toma oportuna de decisiones.
235. 235 EL PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC
236. 236 EL PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC Los líderes conducen la ejecución de la estrategia.
Los ejecutivos dan lugar para el cambio.
Existe una estrategia bien articulada.
Los líderes refuerzan las prioridades estratégicas.
Se establece la oficina de la administración de la estrategia.
237. 237 EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC Traducir la estrategia a un mapa estratégico
La estrategia descrita en el Balanced Scorecard
Objetivos identificados para todas las medidas.
Iniciativas estratégicas racionalizadas.
Responsabilidades asignadas.
238. 238 EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC Defina los temas estratégicos de la empresa
Los cuadros de mando guían a los proveedores y/o clientes
Los cuadros de mando alinean a la Junta de Directores
239. 239 EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC Crear compromiso con la estrategia
Metas personales alineadas
Incentivos personales alineados
Desarrollo de competencias alineados
240. 240 EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC Administración de recursos y Capacidades
El presupuesto está vinculado a la estrategia.
Planeamiento para RR. HH./TICS vinculado a la estrategia
El portafolio de iniciativas estratégicas vinculadas a los asuntos estratégicos
Mejora de procesos vinculados a la estrategia.
Compartir las mejores prácticas adoptadas
Administración de procesos clave
Aprendizaje y control
Estrategia revisada y adaptada regularmente
Estrategia de datos y guías analíticas
241. 241 El BSC, integra los indicadores financieros y recursos tangibles con los indicadores intangibles de la organización en una perspectiva futura y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos, y la de los recursos y capacidades. Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el BSC como se muestra en la siguiente figura.
PERSPECTIVAS DEL BSC
242. 242
243. 243 LAS PERSPECTIVAS FINANCIERAS Proporciona la máxima definición del éxito de una empresa. El desempeño financiero como indicador de resultado, nos indica si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo al logro de los objetivos. Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad medida por los rendimientos de capital empleado, crecimiento en las ventas, la generación del flujo de caja etc. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadas deberá formar parte de un eslabón de relaciones de causa-efecto que culmina en la mejora del desempeño financiero.
LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE Define la propuesta de valor para los segmentos de terminados de clientes y de mercado donde se va a competir. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad etc. Debe incluir también indicadores de valor entregado que la empresa aporta los clientes. Por ejemplo plazos de tiempo de espera y una entrega puntual o una entrega de productos y servicios innovadores. Elegir la propuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia.
244. 244 LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Identifica los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a al empresa:
Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes y
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización.
LA PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES (APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO) Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Los recursos y capacidades de una organización proceden de tres fuentes principales: Las personas, los sistemas y procedimientos de la organización. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del BSC serán vinculados a la capacitación de los empleados, a potenciar los sistemas y tecnologías de
245. 245 la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización. Las medidas basadas en los empleados incluyen indicadores como satisfacción, retención, entrenamientos y habilidades de los empleados. Las capacidades de los sistemas de información pueden medirse a través de la disponibilidad en tiempo real, de la información fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos.
Los procedimientos de la organización pueden examinar la coherencia de los incentivos a los empleados con los factores de éxito general de la organización, los procesos críticos internos y basados en los clientes.
Los activos intangibles dentro de la perspectiva de los recursos y capacidades se organizan en tres categorías:
246. 246
247. 247 Los objetivos e indicadores del BSC se derivan de los de la visión, objetivos generales y estrategia a nivel de negocios de la organización. El BSC debe transformar los objetivos generales y estrategia a nivel de negocios en indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores para los accionistas y clientes y los indicadores de los procesos críticos internos y los indicadores de los recursos y capacidades.
248. 248
249. 249
250. 250 RESULTADOS FINANCIEROS DE LAS ESTRATEGIAS DE EFICIENCIA Y CRECIMIENTO
251. 251 Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo
El cuadro de mando integral proporciona una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia. Utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro de la organización. Sirve también para coordinar y alinear las iniciativas individuales de los diferentes departamentos de la organización a fin de conseguir un objetivo común.
El BSC es una representación de la visión compartida de la organización. Los objetivos e indicadores del cuadro de mando integral aclaran y comunican esta visión a fin de movilizar y enfocar la organización. El BSC también vincula los logros individuales con los objetivos de la organización. El modelo de visión compartida, estructurado alrededor del BSC, proporciona el primer elemento para un proceso de formación estratégica.
252. 252
253. 253 El proceso de construir el cuadro de mando integral comienza de arriba hacia abajo, claramente definiendo la estrategia desde la perspectiva de accionistas y clientes
254. 254
255. 255 EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO
256. 256 Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de valor para una empresa
257. 257 Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de valor para una organización gubernamental o sin fines de lucro La misión de estas organizaciones, igual que en el modelo del sector privado, se cumple satisfaciendo las necesidades de sus clientes objetivo o grupos de interés.
La diferencia principal entre estos dos sectores ha sido una consideración más cuidadosa de los clientes. Los grupos de interés externos (clientes), pueden ser elevados a la parte más alta de los mapas estratégicos de un cuadro de mando integral, dado que, en definitiva la prestación efectiva de servicios a los clientes explica la existencia de la mayoría de las organizaciones públicas y no lucrativas.
La perspectiva financiera también puede aparecer en la parte superior de los mapas estratégicos, próxima a perspectiva del cliente, para señalar la importancia de satisfacer a los donantes y ciudadanos que proporcionan los fondos para los servicios que presta la organización.
258. 258
259. 259 MISIÓN ¿por qué existimos?
260. 260 LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO La estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. Las relaciones causa y efecto deben involucrar las cuatro perspectivas de un BSC.
El BSC es más que un conjunto de indicadores o factores clave de éxito. Las múltiples medidas que se encuentran en un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes.
Por ejemplo, supongamos que el objetivo general de la empresa sea mantener el rendimiento sobre el capital empleado, las relaciones causa y efecto entre las perspectivas del BSC se pueden mostrar en la siguiente figura:
261. 261
262. 262 Los mapas estratégicos y los cuadros de mando proporcionan los vínculos y los indicadores de las relaciones causa-efecto en una organización.
El cuadro de mando integral permite que los recursos y capacidades ya existentes en la organización se combinen para crear valor a largo plazo.
Los vínculos medidos de las relaciones causa-efecto en los mapas estratégicos muestran la transformación de los activos intangibles en resultados tangibles (financieros). Los activos intangibles, generalmente no tienen mucho valor por separado. Su valor proviene de formar parte de estrategias coherentes y vinculadas entre si.
La propuesta de valor describe el contexto en que unos activos intangibles como por ejemplo empleados con formación y motivados y servicio de información al cliente, se transforman en resultados tangibles como retención de los clientes, ingresos por nuevos productos y servicios o algún otro beneficio.
263. 263 El mapa estratégico y su correspondiente programa de medición del cuadro de mando integral proporcionan una herramienta para describir cómo crear valor para el accionista a partir de activos intangibles. Los mapas estratégicos y los cuadro de mando constituyen la tecnología que permite medir la gestión en una economía basada en el conocimiento.
Al traducir su estrategia a la arquitectura lógica de un mapa estratégico y un cuadro de mando integral, las organizaciones crean una referencia común y comprensible para la totalidad de sus departamentos y empleados.. De esta manera la estrategia se convierte en el trabajo diario de todos
El cuadro de mando integral identifica y fija prioridades sobre qué procesos son mas vitales para la estrategia.
Las empresas utilizan el cuadro de mando integral de forma coordinada en toda la organización para asegurarse que el todo exceda a la suma de las partes.
Con el cuadro de mando integral los directivos pueden medir de qué manera las unidades funcionales crean valor para los clientes actuales y futuros.
264. 264 El cuadro de mando no intenta “valorar” los activos intangibles de una empresa, Los mide, pero en unidades que no son dinero (dólares). De este modo, el cuadro de mando integral puede usar mapas estratégicos y relaciones de causa-efecto para describir la forma en que los activos intangibles se movilizan y combinan con otros activos, tanto tangibles como intangibles, para alcanzar proporciones de valor válidas para el cliente y los resultados financieros deseados.
En la economía del conocimiento de hoy, el valor sostenible en el tiempo se crea a partir del desarrollo de activos intangibles, como las habilidades y conocimientos de los trabajadores, la tecnología de la información que respalda a los empleados y conecta a la empresa con sus clientes y proveedores, y el clima organizativo que alienta la innovación, la solución de problemas y las mejoras.
265. 265 Los activos intangibles como el conocimiento y la tecnología rara vez tienen un impacto directo sobre los resultados financieros de ingresos y beneficios. Las mejoras en los activos intangibles afectan a los resultados financieros a través de cadenas de relaciones causa-efecto que tienen dos o tres etapas intermedias, por ejemplo:
266. 266 El Cuadro de Mando Integral establece un gran énfasis en los resultados financieros. Las trayectorias causales de todas las medidas de un cuadro de mando integral deben vincularse con los resultados financieros. El BCS obtiene los beneficios, al mantener las mediciones financieras como resultados últimos, tratando de equilibrar entre un enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras a corto plazo con las de largo plazo.
Para que el cuadro de mando represente fielmente la estrategia, los resultados obtenidos con los clientes deben medirse para aquellos clientes escogidos como objetivo que, según la hipótesis de la estrategia, aprecian más la proposición de valor elegida por la empresa. EL ROL DE LOS INDICADORES FINANCIEROS EN EL BSC
267. 267 Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral ¿son suficientes? Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral son básicas para una organización, pero dependiendo del sector y de la estrategia de la organización, puede necesitarse una o mas perspectivas adicionales.
Por ejemplo el BSC considera explícitamente los intereses de los accionistas y los clientes, sin embargo, si los intereses de algún grupo de interés son vitales para el éxito de la estrategia de la organización, pueden ser incorporados al Cuadro de Mando Integral dentro de la perspectiva de los procesos internos de la organización.
Los resultados y los inductores de la actuación del cuadro de mando deben medir esos factores que crean una ventaja competitiva y unos avances significativos para la organización en la cadena de vinculaciones que agregan valor y apoyan a la estrategia de la organización.
268. 268 LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS EN EL BSC Los procesos críticos o áreas claves de la empresa para efectos de formular e implementar el plan estratégico y la estrategia, a menudo se organizan como temas o asuntos estratégicos. Los temas estratégicos permiten que las organizaciones se concentren en las acciones y proporcionen una estructura de rendición de cuentas.
Los mapas estratégicos del BSC muestran las relaciones de causa- efecto de las formas en que los temas estratégicos impulsan mejores resultados financieros y con los clientes.
269. 269
270. 270
271. 271
272. 272 Cadena de valor de las actividades primarias
273. 273 Cadena de valor de las actividades primarias para un banco relacionados con los asuntos estratégicos e indicadores críticos de éxito
274. 274
275. 275
276. 276
277. 277
278. 278
279. 279 FORMATO DE CUADRO DE MANDO
280. 280
281. 281 VINCULACIÓN DEL PRESUPUESTO CON LA ESTRATEGIA Y EL CUADRO DE MANDO A TRAVEZ DE UN PROCESO CONTINUO
282. 282 PLAN DEL PROCESO DE ACREDITACIÓN DEL CIB
283. 283
284. 284
285. 285
286. 286
287. 287
288. 288
289. 289
290. 290
291. 291
292. 292
293. 293
294. 294
295. 295 El mapa estratégico proporciona la representación gráfica para integrar los objetivos de la empresa en las cuatro perspectivas de la empresa: Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos Perspectiva de los recursos y capacidades
296. 296 Los mapas estratégicos proporcionan una foto estática de la estrategia de la empresa. Cuantificar metas, establecer límites de tiempo para los logros, así como planear y ejecutar acciones, permiten que el mapa estratégico se convierta en una representación dinámica de la creación de valor a lo largo del tiempo.
297. 297
298. 298
299. 299
300. 300
301. 301
302. 302
303. 303
304. 304
305. 305
306. 306
307. 307
308. 308
309. 309 En industrias maduras las compañías siguen una estrategia de integración vertical tanto a nivel de aprovisionamiento o distribución o trata de establecer relaciones a largo plazo tanto con proveedores o clientes. Otros utilizan una red de distribuidores para controlar la entrega. Otras empresas venden directamente a un minorista cuando los márgenes de utilidad son bajos.
310. 310
311. 311
312. 312
313. 313
314. 314
315. 315
316. 316
317. 317
318. 318
319. 319
320. 320
321. 321
322. 322
323. 323
324. 324
325. 325
326. 326
327. 327 HACER QUE FUNCIONEN ALIANZAS ESTRATÉGICAS Los beneficios que una compañía obtiene de una alianza estratégica parecen depender de tres factores: Selección del socio.
Estructura de la alianza, y
La forma como esta se maneja.
328. 328
329. 329
330. 330
331. 331
332. 332
333. 333
334. 334
335. 335
336. 336
337. 337
338. 338 DESCRIPCION DE LA EMPRESA
339. 339
340. 340
341. 341
342. 342
343. 343
344. 344
345. 345
346. 346
347. 347
348. 348
349. 349
350. 350
351. 351
352. 352
353. 353
354. 354
355. 355
356. 356
357. 357
358. 358
359. 359
360. 360
361. 361 EL PRINCIPAL OBJETIVO DE LA BCG, CONSISTE EN AYUDAR A LOS GERENTES A IDENTIFICAR LOS REQUERIMIENTOS DE FLUJO DE CAJA DE LOS DIFERENTES NEGOCIOS EN SU PORTAFOLIO. DIVIDIR UNA COMPAÑÍA EN UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS (UEN) Y EVALUAR LAS PERSPECTIVAS A LARGO PLAZO DE CADA UNA.
COMPARAR LAS UEN ENTRE SI, MADIANTE UNA MATRIZ QUE INDIQUE LAS PERSPECTIVAS RELATIVAS A CADA UNA.
DESARROLLAR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CON RESPECTO A CADA UEN.
362. 362
363. 363
364. 364
365. 365
366. 366
367. 367
