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Thesen:. Thesen:. 1. Bildungscontrolling ist ein Teil des Human Capital Systems einer Organisation. Thesen:. 2. Bildung in einer Organisation geschieht immer unter dem Primat der Wirtschaftlichkeit. Thesen:. 3. Der Bildungserfolg besteht im
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Thesen: (c) Heinrich Keßler http://www.2000ff.de
Thesen: 1. Bildungscontrolling ist ein Teil des Human Capital Systems einer Organisation. (c) Heinrich Keßler http://www.2000ff.de
Thesen: 2. Bildung in einer Organisation geschieht immer unter dem Primat der Wirtschaftlichkeit. (c) Heinrich Keßler http://www.2000ff.de
Thesen: 3. Der Bildungserfolg besteht im Zuwachs von Handlungskompetenz und in größeren Optionen für den künftigen Einsatz des Gebildeten. (c) Heinrich Keßler http://www.2000ff.de
Thesen: 4. Der Bildungserfolg ist nicht messbar. (c) Heinrich Keßler http://www.2000ff.de
Thesen: 5. Der Bildungserfolg ist messbar. (c) Heinrich Keßler http://www.2000ff.de
Thesen: 6. Das Bildungscontrolling ist geteilt in das strategische Bildungscontrolling, methodische (mediendidaktische) Bildungscontrolling und in das operative Bildungscontrolling. (c) Heinrich Keßler http://www.2000ff.de
Thesen: • 7. Die Konfliktlandschaft zwischen • Unternehmensleitung und „Bildungsabteilungen“ • besteht aus • Musskonflikten, • Sollkonflikten, • Kannkonflikten, • Istkonflikten, • Scheinkonflikten, • anderen Konflikten. (c) Heinrich Keßler http://www.2000ff.de
Thesen: 8. Bildungscontrolling ist ein Teil des Konfliktmanagements (c) Heinrich Keßler http://www.2000ff.de
Thesen: 9. Bildungscontrolling ermöglicht Navigation, schafft Transparenz und fördert die wirtschaftliche Orientierung in allen Fragen und Phasen des Bildungsgeschäfts. (c) Heinrich Keßler http://www.2000ff.de
Thesen: 10. Bildungscontrolling gehört nicht in die Hände von Personen, deren Kernkompetenzen die Betriebswirtschaft, das Rechnungswesen, die Bilanzen und Finanzen sind. (c) Heinrich Keßler http://www.2000ff.de
Die Wirtschaftlichkeit hat mehrere Aspekte: • Unternehmer, • Sich-Bildender, • Ausbildender, • Bildungsträger, • Vorgesetzter, • Bildungsveranstalter, • Bildungsmanager, • Personalentwickler, • Personalverwalter, • Organisationsentwickler, • Wissensmanager, • Lehr- und Lernstratege, • Organisationsentwickler, • Medienanbieter. (c) Heinrich Keßler http://www.2000ff.de
Der Bildungserfolg besteht aus: • Zuwachs von Handlungskompetenz: • objektiver Zuwachs, • vermuteter Zuwachs, • zugeschriebener Zuwachs. • Zuwachs von Optionen für den Einsatz: • zusätzliche Einsatzfelder, • anspruchsvollere Einsatzfelder, • andere als die bisherigen Einsatzfelder. (c) Heinrich Keßler http://www.2000ff.de
Der Bildungserfolg ist nicht messbar. Zunahme Einsatz- Optionen Setting Setting !!Ausgangs- lage?? Input Transfer Bildung erfolgreich? Chancen Zunahme Handlungs- kompetenz (c) Heinrich Keßler http://www.2000ff.de
Der Bildungserfolg ist messbar. Zunahme Einsatz- Optionen Setting Setting !!Ausgangs- lage?? Input Transfer Bildung erfolgreich? Chancen Zunahme Handlungs- kompetenz Ziele Transparenz Evaluation Relevanz (c) Heinrich Keßler http://www.2000ff.de
Beispiel aus der DCAG. • Hier werden die 4 Kernfunktionen der Bildungsarbeit der DCAG wie folgt definiert: • Nachwuchs sichern • Fachkompetenz sichern • Entwicklung persönlicher Kompetenzen (Glaubwürdigkeit der Arbeitsrollen, Strategische Kompetenz, Interkulturelle Kompetenz) • Lernen in Organisationszusammenhängen (Lernen, während wir uns verändern, Innovationen, Zusammenarbeit in den Prozessketten, Konfliktbewältigung, (Verhaltens-)Mustererkennung und –gestaltung) (c) Heinrich Keßler http://www.2000ff.de
Positionierung des Bildungscontrolling Operatives BC Method. BC Strateg. BC Ordentlicher Kaufmann Positionierungen in den Epistemen Agogik Vision Bildungs- wesen Bildungs- profis Personal- leitung, Tarifvertrag Positionierungen in den Strukturen Positionierungen in den Kernprozessen des Unternehmens Bildungs- Auftrag OE, PE Personal- planung Positionierungen in den Regelabläufen (Jahresplanung, Budgetierung...) Bildungs- leiter Bildungs- Controller Organi- sation, IT Positionierungen in den Projekten (Struktur-, Markt-, Entwicklungsprojekte...) Projekt- leiter Bildungs- berater Organi- sation, IT Bildungs- Themen- verantw. Positionierungen in den Geschäftsfelderndes Bildungsgeschäftes Bildungs- profis Bildungs- leiter Bildungs- leiter Bildungs- Controller Organi- sation, IT Positionierungen im Bildungsmanagement Positionierungen im Veranstaltungsmanagement Projekt- leiter Bildungs- Controller Rahmen- Regelungen (c) Heinrich Keßler http://www.2000ff.de
Beispiel aus der DCAG. • Hier lauten im Tarifvertrag zur Qualifizierung die zentralen Botschaften: • Lebenslanges Lernen ist für • die berufliche Entwicklung aller Mitarbeiter und • die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen • zugleich unverzichtbar. (c) Heinrich Keßler http://www.2000ff.de
Unternehmens- prozess Navigations- funktion Transparenz- funktion Sicherstellung Wirtschaftlichk. Leitfragen Vision Wofür wollen wir stehen? Trends und Tendenzen OE-Modell PE-Konzeption Qualifizierungs- strategie Welche Etappen führen uns dahin? Wen und was brauchen wir dazu? Strat.BC Produkte, Märkte, Technologien, Bildungs- Grundsätze, Betr.Vereinbarungen Investitions- rechnungen Unternehmens- ziele Welche Kompetenzen brauchen wir? Welche Kompetenzen haben wir? Personal- Ziele Berufsbilder, Anforderungsprofile Standards, Qualifizierungs- modelle Personaleinsatz- planung, PE-Ziele Welches Delta bauen wir ab? Welches Personal qualifizieren wir? Programme, Currucula, Bildungsangebote Nutzenrechnungen, Leistungsvereinbarungen, Preisbildung Bildungs- auftrag Bildungsstrategie, Organisation der Verantwortung In welche Qualifikationen investieren wir? Regelungen, Spielregeln Kalkulationen, Budget, Ressourcen Bildungs- ziele Operat.BC Prioritäten, strateg.Bedeutung Welche Ressourcen stellen wir zur Verfügung? Bildungs- Planung Projekte, Regelabläufe Ablauforganisation Verträge, Vereinbarungen Bedürftigkeit, aktuelle Bedeutung Wie erhalten wir den größtmöglichenErfolg mit den geringsten Mitteln? Lern- und Mediendidaktik, Wissensmanagement Medien- didaktik Leistungszeiten, Leistungsorte für Bildung Preisvergleiche Ablaufsteuerung Meth.BC Bildungs- Produkte Teilnehmerauswahl- und -steuerung Wettbewerbs- vergleiche Bildungsmarketing, Kosten/Nutzen- rechnungen Welche Bildungsangebote erstellen wir? Wie erzielen wir Überschüsse bei den einzelnen Maßnahmen? Einzel- ereignisse Kostenerfassung, Rechnungsprüfung Kennzahlen Variable Kosten, Erlöse, Abrechnungen Feedback, Resonanzen (c) Heinrich Keßler http://www.2000ff.de Fokus/Basis: Vergangenheit Gegenwart Zukunft
Verur- sacher Interes- sent Zahler Nutz- nießer Leistung- erbringer Leistungs- empfänger (c) Heinrich Keßler http://www.2000ff.de
Ansatzpunkte für das Bildungscontrolling • Welche Anzeichen gibt es aus der Vergangenheit und in der Gegenwart? • für Bildung als Beitrag zum Unternehmenserfolg? • für Bildung als Beitrag zum Erhalt und der Verbesserung des Leistungsklimas?oder • für Bildungstourismus? • für Bildung als Incentives? • für „Gänsestopfen“? • für Bildung als Ritus ohne Qualifizierungserwartungen? • für Bildung als ABM? • für Bildung zur Ausfüllung von Warteschleifen? • für Bildung als Maßregelung? • für Bildung als Humanduselei? • für Bildung als Verwaltung von Inkompetenz? • für Bildung als Sturm im Wasserglas? • für Bildung als Kraftmeierei? • für Bildung als Domestizierung oder Disziplinierung? • für Bildung als Führungsersatz? • für Bildung als Sozialleistung? (c) Heinrich Keßler http://www.2000ff.de
Ansatzpunkte für das Bildungscontrolling • Welche Anzeichen gibt es aus Zukunft? • für Veränderungen der Unternehmensidentität? • für Veränderungen der Produkte und Leistungen? • für Veränderungen der Organisation des Unternehmens? • für Veränderungen der Anforderungsprofile? • für Veränderungen der Kompetenzen? • für Veränderungen der Mengengerüste? • für Veränderungen der Inhalte? • für Veränderungen in den Bildungssettings? • für Veränderungen in den Arbeitsbeziehungen? • für Veränderungen der Sozio-Demographie der Bildungsnachfrager? • für Veränderungen der Mediendidaktik? • für Veränderungen der Lernorte? • für Veränderungen der Lerngelegenheiten? • für Veränderungen der Folgekosten der Nichtbildung? • für Veränderungen der Lernmotivationen? (c) Heinrich Keßler http://www.2000ff.de
Schwerpunkte für das Bildungscontrolling Controlling der Mengengerüste. Controlling von Aufwand und Ertrag. Controlling der Interdependenzen, Trends und tatsächlichen und der voraussichtlichen Veränderungen. Quantitatives Bildungscontrolling Qualitatives Bildungcontrolling Controlling der Strukturen, Prozesse, Methoden, Verfahren, Gestaltung. Controlling der Ergebnisse und des Nutzens. Controlling der Interdependenzen, Trends und tatsächlichen und der voraussichtlichen Veränderungen. (c) Heinrich Keßler http://www.2000ff.de
Stand der Technik Positionierung des Bildungscontrollings strategisches BC Unternehmer Contr. Bildungs- wesen Vorgesetzte Projektleiter Externe Anbieter meth.- didakt. BC Contr. Contr. Contr. Teilnehmer Veranstalter operatives BC Contr. Interne Trainer, Berater Externe Trainer, Berater (c) Heinrich Keßler http://www.2000ff.de
Die Stellgrößen des Bildungscontrollings Die Stellhebel des Bildungscontrollings Soll (Plan) Definition von Soll (Plan) und Ist (Start). Ist (vermutet) Feststellungen der Übereinstimmungen und Abweichungen Bericht und Dokumentation der Übereinstimmungen und Abweichungen Ist (erwartet) Analyse der Übereinstimmungen und Abweichungen Ist (Soll) Diagnose mit den Beteiligten der Übereinstimmungen und Abweichungen Ist (tatsächlich) Hypothesen / Vorschläge für Entscheidungen, Handeln oder Verhalten - Induzieren von Entscheiden, Handeln und Verhalten. Ist (Start) Bewertung der Auswirkungen der Entscheide, des Handels oder Unterlassens und des Verhaltens. (c) Heinrich Keßler http://www.2000ff.de
Bildungscontrolling ist ein permanenter Prozess. Bildungscontrolling gehört in die Hände vonerfahrenen Personen, die etwas von (betrieblicher) Bildung verstehen. Bildungscontrolling ist eine Dienstleistung. (c) Heinrich Keßler http://www.2000ff.de
