Struktureret markedsudvælgelse

1. Struktureret markedsudvælgelse

2. DIBD Lau Brüniche-Olsen, cand. polit. Business Development Consultant, DIBD DIBD er en international konsulentvirksomhed i Dansk Industri med primær fokus på emerging markets - dvs. Asien, Afrika og Sydamerika. DIBD har kontorer I Moskwa, Shanghai, New York og Mumbai (2008). Se mere www.dibd.dk Ydermere eksportforberedelseskonsulent i Danmarks Eksportråd. Eksportforberedelsesprogrammet tilbyder gratis rådgivning til SMV'er i forbindelse med opstart af internationalisering / eksport. www.eksportstart.dk

3. Motiver for internationalisering • Interne motiver: • Vækstmål • Pres fra ledelse og bestyrelse • Internationale markedsmuligheder • Stordriftsfordele • Skattefordele • Eksterne motiver: • Pres fra konkurrenter • Pres fra kunder • Overproduktion • Salg af sæsonprægede produkter • Internationale ordrer • Nærhed til markedet

4. Indledende overvejelser • Er der et kundebehov internationalt? • Hvad er behovet for produkttilpasninger? • Er ledelsen motiveret til international ekspansion? • Er organisationen parat og villig til at omstille sig til eksportopstart/udvidelse? • Hvordan ser konkurrencen ud internationalt? • Er ledelsen parat til at foretage de nødvendige investeringer? • Ligger det største potentiale på nærmarkeder eller fjernmarkeder? HOLD FOKUS TAG UDGANGSPUNKT I DIT FOKUSSEGMENT OPDYRK ÉT MARKED AD GANGEN

5. Metode til struktureret markedsudvælgelse Grov-screening 4-6 markeder Fin-screening Ekstern Markedsattraktivitet Konkurrenceevne Intern Udvælgelse

6. Markedskort 2. Fin-screening a. Markeds-attraktivitet Konkurrenceevne Attraktive segmenter Egnet virksomhed Ikke bedst Ikke konkurrence-evne Attraktive segmenter Attraktivt marked Bedst Virksomheds potentielle markedsandel 3. Fin-screening b. Evaluering af konkurrenceevne 1. Grov-screening Totale marked Relevant marked Ikke relevant marked 4. Bedre endkonkur-renterne på dette marked for dette segment

7. Grovscreening • Købekraft • Overordnede markedsdata (f.eks. antal internetforbindelser per 1.000 indbyggere) • Infrastruktur (f.eks. nærhed til havn) • Købsmønstre (f.eks. high-tech contra low-tech) • Stabilitet (f.eks. økonomisk og politisk) • Sprog (f.eks. skal kunne tale og forstå engelsk) • Tilstedeværelse af kernekunder (f.eks. store kæder)

8. Finscreening • Markedsattraktivitet: • Markedsvækst • Købekraft • Antallet af konkurrenter • Konkurrenternes ressourcer • Prisfølsomhed • Substitutionsmuligheder • Told- og importrestriktioner • Virksomhedens konkurrenceevne: • Branding og image styrke • Levering og logistik • Konkurrencedygtig pris • Konkurrencedygtig kvalitet • Adgang til teknisk service • Reklameinvesteringer

9. Skema 1 - Markedsattraktivitet

10. Skema 2 - Virksomhedens konkurrenceevne

11. Ekstern vurderingsmatrix Høj Kerne- markeder Overvej alternative markeder Virksomhedens evner Overvej intern opgradering Ikke interessante markeder Lav Høj Lav Markedsattraktivitet

12. Spørgeskema og matrix • Fastlæg spørgsmål • Angiv vægtning 1 til 3, eller fordel 100 procent på antallet af spørgsmål • Markedsattraktivitet for hvert marked vurderes i første skema • Virksomhedens konkurrencekraft vurderes for hvert marked i et andet skema • De valgte markeder placeres i den eksterne vurderingsmatrix ud for markedsattraktivitet og konkurrencekraft • Husk akserne i matrixen skal tilpasses antallet af vurderingskriterier/skala i de to skemaer

13. Kommentarer til metoden • Meget kvantitativ metode - simplificering af en meget kompleks problemstilling. • Når analysen er lavet - træd et skridt tilbage. Hvad siger jeres intuition jer? • En kvantitativ model og resultat er aldrig bedre end det input, der er anvendt.

14. Case Virksomhedscase baseret på en faktisk stor dansk virksomhed Dog anonym i denne forbindelse

15. Case • Faldene totalmarkeder i de vestlige lande • Faldene markedsandele på hjemmemarkederne • Faldene indtjening som følge af en stigende andel af økonomiprodukter • Øget konkurrence som følge af en konsolidering af industrien • Key Plan - struktureret markedsudvælgelse

16. Fra internationalisering på nærmarkeder • Danmark • Norge 1961 • Sverige 1962 • Tyskland 1974 • Grækenland 1980 • Tjekkiet 1990 • Letland 1992 • Litauen 1994 • Estland 1995 • Polen 1995

17. Til øget fokus på fjernmarkeder - 17 nye markeder på 4 år Portugal Dec. 2004 Ungarn Maj 2005 Bulgarien Okt. 2006 Kosovo Juli 2005 Kazakh. July 2005 Armenien Aug. 2004 Georgia Juli 2006 Japan Apr. 2005 Serbien Dec. 2002 Slovakiet Apr. 2004 Østrig Maj 2005 Albanien Apr. 2005 Libanon Apr. 2003 Israel Mar. 2004 Irak Aug. 2004 Iran Apr 2005 Hong K. Apr. 2005

18. Problemstilling • Manglende overordnet styring • Manglende fokus • Dårlig udnyttelse af ressourcer

19. Eksportstrategi Fra: At finde det sorte hul • Hvor kan vi importere vores produkter? • Hvor har vi mulighed for distribution? • Betingelser til partneren men meget få betingelser til markedet Til: Struktureret markedsudvælgelse • Hvor ønsker vi at afsætte vores produkter? • Hvor skal vores fokus ligge? • Hvor bruger vi vores ressourcer bedst? • Markeder valgt ud fra objektive kriterier

20. Markedskriterier

21. Markedsudvælgelse i fremtiden

22. Processen frem mod en struktureret markedsudvælgelse • Baggrund i den tidligere model • Opdeling i Markedsattraktivitet og Konkurrenceevne • Brainstorming på variable med afdelingen • Udvalg af vigtigste parametre • Next step: at få kørt alle markeder gennem modellen

23. Markedsattraktivitet – grovscreening

24. Konkurrenceevne – på udvalgte markeder

25. Processen frem mod en struktureret markedsudvælgelse • Baggrund i den tidligere model • Opdeling i Markedsattraktivitet og Konkurrenceevne • Brainstorming på variable med afdelingen • Udvalg af vigtigste parametre • Next step: at få kørt alle markeder gennem modellen

26. 2 Markeder…

27. Høj (3) Kerne- markeder Omfordel ressourcer Bulgarien Albanien Konkurrenceevne Opgradér kapacitet Ikke interessante markeder Lav (1) Høj (3) Lav (1) Markedsattraktivitet

28. DI INTERNATIONAL BUSINESS DEVELOPMENT Spørgsmål?