Performance, Compétences
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Performance, Compétences. Analyse critique Performance / Compétence. A trois niveaux Entreprise Équipe Individu Au travers Rappel de concepts de base Revue des outils Un exemple. Concepts de Base. La Performance. Performance = Atteinte d’objectifs fixés et justifiés : Quoi

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Presentation Transcript

Analyse critique performance comp tence
Analyse critiquePerformance / Compétence

  • A trois niveaux

    • Entreprise

    • Équipe

    • Individu

  • Au travers

    • Rappel de concepts de base

    • Revue des outils

    • Un exemple



La performance
La Performance

  • Performance =

    • Atteinte d’objectifs fixés et justifiés : Quoi

    • et de la façon de les atteindre : Comment


Performance de l entreprise

Technologie

Conception

Fabrication

Marketing

Distribution

Service

Actionnaires

Clients

Personnel

Communauté

X

Performance de l’Entreprise

Définition : Atteinte des objectifs fixés et façon de les atteindre

  • Quoi

  • Créer une Valeur Ajoutée pour

  • Comment

  • Respect des Valeurs (stabilité)

  • Développement (renouvellement)

    • Investissements

    • Compétences stratégiques


Performance de l quipe

Quoi

Atteinte des objectifs “négociés”

Comment

Respect des règles de l’Entreprise

Développement

Planification

Systèmes de décision

Amélioration permanente des processus

Compétences

Communication

Performance de l’Équipe

Définition : Atteinte des objectifs fixés et façon de les atteindre


Performance de l individu

Quoi

Atteinte de résultats attendus par la hiérarchie

Standards attachés à sa fonction (analyse des exigences)

Ponctuels

Comment

Efforts de progrès en matière de savoir / savoir-faire / adaptation

à partir des écarts constatés dans la fonction

Par essence objectifs qualitatifs

Performance de l’Individu

Définition : Atteinte des objectifs fixés et façon de les atteindre


La comp tence 1 2
La Compétence (1/2)

  • Ensemble des moyens qui permettent d’atteindre les objectifs fixés, dans une situation donnée

    • Savoir, savoir-faire

    • Processus adaptatif

  • Pas de compétence “à priori”

    • Évaluable sur les résultats de sa mise en oeuvre

    • Volatile

    • Résultante d’un processus adaptatif / situation


La comp tence 2 2
La Compétence (2/2)

  • Potentiel = ressources mobilisables mais non mises en oeuvre


Crit res discriminants de potentiel

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Critères Discriminants de Potentiel


Concept d organisation par les comp tences
Concept d’Organisationpar les Compétences

  • Les Compétences Stratégiques (CS)

    • sont composées des compétences distinctives par rapport à la concurrence

    • Et des compétences rares

    • Elles se déclinent directement de la stratégie

  • Les Compétences Collectives (CC)

    • Sont celles qui sont nécessaires et suffisantes pour être meilleur que les organismes concurrents sur chaque dimension stratégique

    • Elles se déclinent suivant une arborescence

  • Les Compétences Individuelles (CI)

    • Se déclinent directement des Compétences Collectives

    • Les niveaux d’exigence sont fonction des qualifications des personnes


Comp tences de l entreprise
Compétences de l’Entreprise

  • Savoir-faire distinctifs qui contribuent à la performance de l’entreprise

  • Résultantes

    • Ensemble des compétences des individus et des équipes

    • Optimisation transverse des compétences (communication / organisation)


Comp tences de l quipe
Compétences de l’Équipe

  • Compétences Collectives (ou macro-compétences)

  • Combinaison des compétences individuelles concourant à un (des) objectif(s) commun(s)

  • Consonance des comportements individuels au sein de l’équipe

    • Coopération reposant sur des système de valeurs et des intérêts communs

    • (rappel : pas de loi des comportements collectifs)

    • Écoute / Traduction


Comp tences individuelles
Compétences Individuelles

  • Conditions nécessaires et suffisantes pour occuper une fonction dans une situation de travail

  • Composées de

    • Capacités : Savoir et savoir-faire

    • Aptitudes : Paramètres adaptatifs

      • Intellectuels

      • Comportementaux


L ments psychologiques 1 2
Éléments Psychologiques (1/2)

  • Besoin de reconnaissance (voir modèle de Maslow)

  • Incertitude relative : proposer des obstacles, des objectifs différentiels, adaptés aux possibilités de chacun (voir burning-out)

  • Acceptation de l'autorité si les besoins de la personne sont pris en compte

    • Cela suppose de développer l’écoute active, ainsi que la négociation

    • La relation hiérarchique suppose l’équilibre du “contrat”


L ments psychologiques 2 2
Éléments Psychologiques (2/2)

  • Lucidité

    • les personnes qui progressent le mieux, sont celles qui reconnaissent leurs forces et leurs faiblesses

    • Cela suppose de faire de l’autre une “source” et pas seulement un moyen, surtout l’encadrement (savoir “demander de l’aide”)

  • Implication

    • le développement de l'individu sera d'autant plus efficace que celui-ci est impliqué dans la définition et la mise en oeuvre de son plan de développement.


Mod le hi rarchique de maslow
Modèle Hiérarchique de Maslow

  • Novation

    • Relation entre besoin, satisfaction et motivation

    • Un besoin est motivant si les précédents sont satisfaits

  • 5 types de besoins

    • Physiologiques

    • Sécurité

    • Appartenance

    • Reconnaissance

    • Accomplissement


Burning out
Burning-Out

Performance

Temps



Principaux outils de gestion
Principaux Outils de Gestion

  • Des outils complémentaires et cohérents

  • De façon non exhaustive :

    • Analyse de fonction

    • Appréciation de performance

    • Revues de développement

    • Bilan psychologique

    • Feed-back 360°

    • “Revues de personnel”


Analyse de fonction

Évaluer les exigences des postes et des fonctions

Bénéfices

Comparer les postes

Évaluer les compétences & potentiels requis

Analyser l’organisation

Outil de base de la gestion qualitative du personnel

Pour

Seul outil d'évaluation objective des postes

Prise de conscience de la valeur ajoutée comparative des postes

Approche interactive des postes

Contre

Complexité relative

Hiérarchie contractuelle des emplois

Analyse de Fonction


Description de fonction contenu
Description de Fonction : Contenu

  • Finalités : objectifs permanents

  • Tâches : bijection avec les finalités

  • Responsabilité & Autorité

  • Liaisons fonctionnelles

  • Compétences requises / souhaitables


Appr ciation de performance

Évaluation rétrospective de la performance d’un salarié

Bénéfices

Élément de base de la révision du salaire

Composante d’identification des besoins de développement

Pour

Formalisation des attentes envers un subordonné

Coaching régulier de la performance

Adaptation des emplois aux individus

Contre

Plus souvent vécue comme un système de sanction

Appréciation de Performance


Revue de d veloppement

Préparer le personnel aux prochaines affectations

Bénéfices

Identification des compétences sous-utilisées

Plan de développement “contractuel”

Co-responsabilité d’évolution de carrière

Pour

Prise en compte des souhaits d’évolution de l’intéressé

Réalisme en regard de l’organisation

Dissocié de l’évaluation de la performance

Contre

Insuffisante visibilité organisationnelle de l’encadrement

Revue de Développement


Bilan psychologique

Évaluation de la personnalité approfondie en regard des exigences d’une organisation par un psychologue

dynamique (objectifs)

régulière (5 ans)

Bénéfices

Introspection plus complète

Pour

Difficultés pour l’encadrement à traiter ce type de dimensions

Fort utile pour résoudre les problèmes inter-personnels

Contre

Adhésion nécessairement très personnelle

Fixation de “règles du jeu” difficile

Bilan Psychologique


Feed back 360

Recherche d’informations ciblées sur son comportement perçu par son environnement professionnel

Bénéfices

Prise de conscience très solide

Engagement personnel envers les personnes sollicitées

Pour

Très efficace, surtout pour l’encadrement

Contre

Contexte très orienté “ressources humaines”

Limité au personnel volontaire

Feed-back 360°


Besoins de d veloppement
Besoins de Développement perçu par son environnement professionnel


Revue de personnel

Analyser & communiquer les perspectives d’évolution de chacun

Bénéfices

Personnel “conscient”

Identification des forces & faiblesses de l’organisation

Plans de succession,

Plans d’actions organisationnels

Pour

Puissant outil organisationnel

Responsabilisation totale de l’encadrement

Identification des comportements “valorisés”

Contre

Souvent élitiste

Culture “ressources humaines” insuffisante

Revue de Personnel


Revue de personnel1
Revue de Personnel chacun

  • Revoir les individus et l'organisation

  • Deux sortes de revues

    • Une organisation ( 12 - 24 mois )

    • Un thème particulier

  • Initialisée par les dirigeants

  • Conduites à plusieurs niveaux de bas en haut

    • Sites

    • Europe

    • Compagnie

  • Normalement orienté pour les cadres


Revue de personnel processus
Revue de personnel chacun Processus

  • Discuter les individus

    • Les forces clés

      • Dans le job actuel

      • Les caractéristiques du potentiel

    • Les difficultés

      • Faiblesses et les possibles "dérailleurs"

      • Les capacités non connues à tester

    • Quelles actions ont été menées depuis la dernière revue

    • Attention particulière sur les employés qui se sont développés autant qu'ils le pouvaient dans leur job actuel et doivent bouger

  • Identifier les problèmes organisationnels

    • Les compétences ou leur manque

    • L'adéquation des effectifs

    • Le manque ou l'excès de remplaçants potentiels

    • La structure même de l'organisation


Revues de personnel r sultats
Revues de personnel chacun Résultats

  • Définition de plans pour les individus

    • Quelle expérience et/ou formation est nécessaire; incluant quels jobs

    • Les prochaines affectations possibles; immédiatement ou avec développement

  • Définition des organigrammes de remplacement

    • Pour chaque position managériale

      • Perspectives pour le titulaire: maintenant ou avec dévelop.

      • Liste des remplaçants: maintenant ou avec développement

    • Attention particulière pour les positions clés

  • Définition des plans pour l'organisation

    • Plan de mutations en cascades

    • Recrutements externes spécifiques

    • Changement d'organisation


R sultats individuels
Résultats Individuels chacun

  • Jos de Brown

    • Vision globale, capable d’intégrer des éléments non techniques dans la prise de décision ; jugement très sûr, combiné avec une large expertise technique ; bon communicateur

    • Exposition team technique US réussi

    • Développement nécessaire dans un poste de supervision

    • Pronostic pour devenir directeur technique usine à valider; chef de projet en attendant

    • Pas de restriction géographique après 2 ans



R sultats organisationnels
Résultats Organisationnels chacun

  • Décisions habituelles

    • Organiser des échanges inter fonctions/régions

    • Créer un poste particulier permettant le développement du personnel

    • Profiter des opportunités de recrutement pour acquérir des compétences rares

    • Développer un programme de formation spécifique

    • Revoir le système de rémunération pour rendre plus attractive une fonction



Polyvalence multivalence 1
Polyvalence & Multivalence (1) chacun

  • Multivalence

    • Définition : développement des qualifications au sein de l’ensemble de la Production & du Laboratoire

      • Verticale / Horizontale

      • Limitée par l’individu et non l’organisation

    • Objectifs

      • Flexibilité de l’organisation

      • Développement promotionnel du personnel dans une structure plate


Polyvalence multivalence 2
Polyvalence & Multivalence (2) chacun

  • Succès

    • Flexibilité très importante

    • Forte progression salariale en retour

  • Difficultés

    • Difficulté psychologique à admettre ses propres limites

    • Résistance à ne pas être toujours le leader

    • Organisation complexe

    • Limitée au seul personnel posté


Polyvalence multivalence 3
Polyvalence & Multivalence (3) chacun

  • Moyens

    • Développement

      • Écriture et révision des process par les opérateurs

      • Formateurs internes (polyvalence)

      • Rôle de l’encadrement : ressources spécialisées

    • Évaluation

      • Encadrement

      • Comité ad hoc

      • Extérieur (évaluation des potentiels)

  • Promotion après 1 an de compétences prouvées


Polyvalence multivalence 4
Polyvalence & Multivalence (4) chacun

  • Polyvalence

    • Définition : exercice d’un second métier (obligatoire)

    • Objectifs

      • Développer la communication inter-services

      • Ne pas enfermer le personnel pour son futur

      • Permettre le fonctionnement en six équipes


Polyvalence multivalence 5
Polyvalence & Multivalence (5) chacun

  • Succès

    • Adaptabilité accrue

    • Décloisonnement psychologique

    • Performance globale accrue

  • Difficultés

    • Métiers plus attractifs que d’autres

    • Résistance de l’encadrement à vraiment partager


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