Iii t tajate arendamine
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 38

III Töötajate arendamine PowerPoint PPT Presentation


  • 93 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

III Töötajate arendamine. Tulemuste juhtimine, töötajate hindamine, talendijuhtimine, õppiva organisatsiooni kujundamine, personali arenduse meetodid, juhendamine/nõustamine, arenguvestlused, liidrioskuste arendamine. Mõisted.

Download Presentation

III Töötajate arendamine

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Iii t tajate arendamine

III Töötajate arendamine

Tulemuste juhtimine, töötajate hindamine, talendijuhtimine, õppiva organisatsiooni kujundamine, personali arenduse meetodid, juhendamine/nõustamine, arenguvestlused, liidrioskuste arendamine


M isted

Mõisted

  • Personali arendamine (personnel development) on töötajate professionaalse ja isiksusliku kasvu toetamine läbi sihipärase ja pideva kompetentsuse hindamise, arendustegevuste kavandamise, elluviimise ja tagasisidestamise; metatasandil muudatuste läbiviimist toetavate hoiakute ja oskuste kujundamine

  • Koolitus(training) on oskuste, reeglite, kontseptsioonide või hoiakute süstemaatiline omandamine, mille tulemusena paraneb töösooritus (Goldstein, 2001)

  • Järelkasvu planeerimine(succession planning) on sihipärane ja süsteemne tegevus intellektuaalse kapitali järjepidevuse tagamiseks organisatsiooni võtmepositsioonidel

    • Asenduse planeerimine(replacement planning) seisneb kindlate kandidaatide identifitseerimises tippjuhtkonna liikmetele

    • Talendijuhtimine(talent management) on osa järelkasvu planeerimisest, mis sisaldab järelkasvu identifitseerimist ja arenguplaanide koostamist rõhuasetusega liidripotentsiaali arendamisele

    • Karjääri planeerimine(career management) on ametialaste valikute ja otsuste jada teadlik kujundamine


Arendusprotsess

Vajadustehindamine

Arendamine / Koolitamine

Tulemuste hindamine

Arendusprotsess

organisatsiooni, töö ja individuaalsed vajadused

koolitajate, juhendajate, meetodite valik, teostamine

küsimustikud, intervjuud, vaatlused, enesehindamised, diskussioonid, mõõtmised

  • Isikliku arenguplaani eesmärgiks on arendada töötaja kompetentside portfooliot süstemaatilisel viisil

    • sisaldab arendamist vajavate kompetentside loetelu koos prioriteetide, arengueesmärkide, -tegevuste, tulemuslikkuse hindamise kriteeriumite ja ajakavaga

  • Õppiv organisatsioon omab toetavat keskkonda ja süsteemset harjumust teadmiste ja oskuste loomisel, hankimisel ja jagamisel


Peamised kitsaskohad talendijuhtimises t tajate arendamisel

Peamised kitsaskohad talendijuhtimises (töötajate arendamisel)

  • Senior managers don't spend enough high quality time

  • Organization is 'siloed‘ and does not encourage resource sharing

  • Line managers not sufficiently committed to people development

  • Line managers are unwilling to differentiate their people as top- average and underperformers

  • CEO’s and senior leaders are not sufficiently involved in shaping talent management strategy

  • Senior leaders do not align talent management strategy with the business strategy

  • Line managers do not address (chronic) underperformanceeffectively

Top 7 obstacles to good talent management, % of respondents, McKinsey interviews and analysis, dec 2007

N= 98 business and HR leaders at 46 organizations


Tulemuste juhtimise protsess

Planeerimine

Eesmärkide kokkuleppimine üksuste, meeskondade ja töötajate lõikes

Tulemuste juhtimise protsess

  • Tulemusjuhtimine on organisatsiooni soorituse süstemaatiline parendamine läbi individuaalsete ja meeskondlike eesmärkide ning käitumistavade sidustamise organisatsiooni visiooniga

Tulemuste planeerimine

  • Elluviimine

    • Tagaside ja juhendamine

Tegevuste elluviimine

  • Ülevaatamine

    • Tulemuste, kompetentside ja arengu (enese)hindamine

Tulemuste ja soorituse ülevaatamine

  • Kinnistamine

    • Soovitud tulemuse tasustamine

Kinnistamine


Tulemuste juhtimine tulemuste hindamine

Tulemuste juhtimine ≠ tulemuste hindamine

Armstrong (2006)


Eesm rgistamine

Eesmärgistamine

  • Kokkulepete tüübid

    • tegevuste sooritamine

    • mahu ja kvaliteedi saavutamine

    • käitumise muutmine

  • Eesmärgistamise kvaliteet

    • Specific üheselt mõistetav

    • Measurable mõõdetav kogus, kvaliteet, aeg, raha

    • Achievable väljakutsuv, aga saavutatav

    • Relevant oluline organisatsiooni eesmärkide suhtes

    • Time framed ajaliselt piiratud


Eesm rgistamine t riistad

Eesmärgistamine tööriistad

Abistavad meetodid

  • Kvaliteedistandardid

  • Tasakaalus tulemuskaart

  • Six Sigma

  • Indikaatorid (management dashboard)

  • ...

    Tugisüsteemid

  • Majandusarvestus ja ABC-costing

  • Hindamissüsteemid (kliendi ja töötaja rahulolu, 360)

  • Arenguprogrammid ja juhendamine

  • Käitumisstandardid

  • Kompetentsimudelid

  • Motivatsioonisüsteemid


Kompetentside kirjeldamine

Kompetentside kirjeldamine

  • Kompetentside kirjeldamine kui standardi loomine

  • Põhimõttelised valikud:

    • Koostada unikaalne kirjeldus igale kompetentsi tasemele või kasutada ühte skaalat, mis sobib kõikide kompetentside hindamiseks

    • Koostada kolme, nelja, viie või ... tasemeline skaala

  • Süsteemi keerukuse defineerivad kasutajate oskused

  • E-võimaluste rakendamine tagab reeglina ulatuslikuma kasutamise


Hindamine

Hindamine

  • Hindamisest saadav tagasiside peab aitama organisatsioonil ja igal inimesel saavutada paremaid tulemusi tõhusamal viisil

  • Hindamismeetoditeks on tavaliselt

    • 360 kraadi

    • rahulolu-uuringud

    • testid

    • intervjuud

    • ülesanded

    • arutelud komiteedes

  • Hinnangu andjateks on enamasti töötaja, tema otsene juht (tavaliselt arenguvestluse raames), kolleegid, kliendid ja/või hindamiskomisjon

  • Hinnata võib nii nõuetele vastavust kui potentsiaali uute väljakutsete suhtes, nii käitumist kui töötulemusi


Hindamise juurutamine

Hindamise juurutamine

0. Eesmärgistamise ja kompetentsipõhise mõtlemise juurutamine

  • Hindamiskriteeriumite valik

  • Hindamissügavuse määratlemine

  • Avalikustatuse üle otsustamine

  • Protseduuri kirjeldamine

  • Tagajärgede haldamine

Grote (2002)

C

B

A

Töötajate arv

Hinnang


Hindamise kitsaskohad

Hindamise kitsaskohad

  • Seotud peamiselt hindamisprotseduuri ülesehituse ja/või hindaja kallutatusega

    • hindajate erinev arusaam hinnatavatest teguritest ja skaalast

    • haloefekt – töötaja puhul hinnatakse kõiki tegureid sarnaselt ühe teguri tugeva mõju tõttu

    • keskmistamine – kõigile töötajatele antakse keskmine hinnang sõltumata tegelikest tulemustest

    • liigne leebus – parim võimalik hinnang kõigile töötajatele

    • hindaja sõltuvus iseenda tööle saadud hinnangust

  • Võimalikud lahendused

    • kasutajate kaasamine hindamissüsteemi väljatöötamisse

    • hindajate koolitamine

    • mõne paralleelse hindamismeetodi kasutamine (nt paarisvõrdlus)

    • mitme hindaja kaasamine ühe töötaja hindamiseks

    • hinnangute põhjendamine, näidete lisamine

    • töö hoiakutega: hindamine kui väärtuslik tagasiside töötajate arendamiseks ja paremate tulemuste saavutamiseks vs hindamine kui võimalus kehvemaid töötajaid karistada ja neist vabaneda


Kes mis on talent

Kes / mis on “talent”?

  • Talent on Babüloonia kaaluühik (amforatäis vett) ja Egiptuse rahaühik (ca 30 kg kulda)

  • Talent on andekas noor inimene, kes on ühes või mitmes valdkonnas (intellektuaalsus, loovus, artistlikkus, eestvedamine jmt) edukam oma eakaaslastest

  • Talent on töötaja, kelle liidripotentsiaal on kriitiline organisatsiooni pikaajalise edu tagamise seisukohast

    • Talent  potentsiaal

    • Talent  antud organisatsioonis

    • Talent oskused + omadused + hoiakud

  • Dave Ulrich: Talent = Competence x Commitment x Contribution

TALbot LEichter Nahverkehrs Triebwagen


K rge potentsiaaliga t tajad

Kõrge potentsiaaliga töötajad

  • Tähed, HIPO’d (high potential employees)

  • Innovatiivsed, tehniliselt pädevad, tugevalt motiveeritud, kuid sageli suhteid hävitava käitumisega

    • Kangelane töötab ööl kui päeval ja eeldab seda ka teistelt

    • Meritokraat usub, et teised mõistavad tema ideid ja soovitusi lennult

    • Buldooser on valmis minema üle laipade, et oma ideid läbi suruda

    • Pessimist muretseb asjade pärast, mis võivad halvasti minna

    • Mässaja võitleb automaatselt autoriteedi ja tavade vastu

    • Tormaja tahab teha liiga palju ja liiga kiiresti

Waldroop & Butler (2000)


Talendijuhtimise tegevused

Talendijuhtimise tegevused

  • Buying (hankimine)värbamine, allhankimine, järelkasvu tagamine

  • Building (ehitamine) “kasvatamine” läbi arendus-tegevuste

  • Borrowing (laenamine)teadmise toomine organisatsiooni konsultantide ja partnerite kaudu

  • Bounding (tõmbamine)õigete inimeste edutamine võtmepositsioonidele

  • Bouncing (tõukamine)kehvade tulemustega töötajate liigutamine teistele ameti-kohtadele või organisatsioonist välja

  • Binding (sidumine): talentide hoidmine

Ulrich (2008)


Arendussituatsioonid

Arendussituatsioonid

  • Oskused on vajadustega peaaegu perfektselt kooskõlas

  • Võib oodata väga häid tulemusi teatud perioodi jooksul, kuid kasvamisruumi on vähe

LIIGA VÄHE VÄLJAKUTSEID

(underchallenged)

LIIGA PALJU VÄLJAKUTSEID

(overchallenged)

ARENDUSTASAKAAL

(developmental balance)

  • Olukord nõuab rohkem kui oskused ja arusaamine võimaldavad

  • Suured nõudmised tekitavad stressi ja halvavad tegevuse

  • On olemas piisav hulk oskusi olukorraga toime tulekuks

  • Uued nõudmised eeldavad uusi oskusi, kuid nende õppimine pakub arenguvõimaluse

olukorra nõudmised

hetke oskused

Browning & Van Velsor (1999)


T iskasvanud ppija erip ra

Täiskasvanud õppija eripära

  • Õppimine on kogemusele järgnev muudatus käitumises (Haggard, 1963)

  • Learn to fail or fail to learn (Ben-Shahar, 2009)

  • Me ei saa teisele inimesele otseselt midagi õpetada, me saame soodustada tema õppimist (Rogers, 1969)

Carl Rogers

Tal Ben-Shahar


Isikliku muutuse v imalused

Isikliku muutuse võimalused

TUNNE

(Affect)

Be the change you want to see in the world.

Gandhi

MÕTE

(Cognition)

KÄITUMINE

(Behavior)


Koolitustavad

“Koolitustavad”

  • Toimub enamasti klassiruumis

  • Initsieeritud vahetu juhi poolt

  • Pakutakse rohkem suurtes organisatsioonides

  • Kasulik võimalus, millest naljalt ei loobuta

  • Vaimustab enim 16-24-aastaseid töötajaid

  • Osalejad eelistavad aktiivseid meetodeid passiivsetele

  • Vähem haritud töötajaid koolitatakse vähem

CIPD uuringu “Who Learns at Work” (2008) põhjal


Arendusmeetodid 1 3

Arendusmeetodid 1/3

Aktiivõpe

Aktiivõppe meetodid põhinevad tähendusliku kogemuse omandamisel läbi praktiliste tegevuste mõtestamise koolitaja poolt. Aktiivõppe kaudu saab näitlikustada elus toimuvaid protsesse, nt meeskonnakoolitus

E-õpe(s.h audiovisuaalsed meetodid)

E-õppe all mõeldakse õpetamist osaliselt või täielikult arvuti ja interneti abil. Lisaks internetis toimuvale õppele kuuluvad E-õppe alla ka videod, videokonverentsid, filmid, podcastid. Video vahendusel on võimalik õppida nt uusi töövõtteid, aga kuulata ka loenguid, vaadata filmi ja analüüsida seda hiljem koos mentoriga

Loeng

Loeng on konstentraat õppejõu poolt läbi töötatud mahukast materjalist; süsteemne esitus, mis annab kuulajaile ette loogilise struktuuri.

Arutelu (s.h seminar, ajurünnak, rühmatöö)

Arutelud aitavad korrastada koolitatavate omi mõtteid ja õppida teiste osalejate kogemusest (nt sarnase ja/või teise valdkonna professionaalid erialaliitude juures). Arutelu sisuks on ühendada teooria koolitatava tegelikust elust pärineva praktilise kogemusega


Arendusmeetodid 2 3

Arendusmeetodid 2/3

Treening (s.h videotreening)

Teadmiste rakendamine eluliste või näitlike olukordade lahendamisel koos tagasisidega koolitajalt. Videotreeningu korral tegevused salvestatakse ning analüüsitakse kindlate põhimõtete alusel

Töötuba (workshop)

Töötuba on meetod, mille korral praktiline tegevus ja teooria toimuvad paralleelselt. Töötoas osalejad valmistavad midagi või arutlevad etteantud teema üle koos koolitajaga, vastavalt tema poolt etapiviisiliselt antud juhistele. Tõhusa töötoa tulemus on üks ühele igapäevases töös rakendatav; kasutatakse sageli juhtimisprobleemide lahendamiseks (nt kuidas aega paremini planeerida)

Rollimäng (s.h simulatsioon)

Rollimängu eesmärgiks on aidata osalejal mõista probleemi kellegi teise vaatenurgast, valmistades teda ette samalaadseks olukorraks igapäevases elus. Näiteks läbirääkimiste koolituse puhul võimalus olla vastaspoole rollis. Simulatsioon on olukorra modelleerimine arvuti abil

Juhtumianalüüs

Juhtum on konkreetses ajas ja ruumis aset leidnud sündmuse kirjeldus, mida õppimise eesmärgil käsitletakse võimalikult erinevatest vaatepunktidest

Psühho-, sotsiodraama

Psühhodraama eesmärgiks on õppida paremini tundma iseennast ja reguleerima oma käitumist. Ühe inimese probleem ”lavastatakse” ja uuritakse erinevaid võimalusi selle lahendamiseks. Olulisel kohal on tunnete läbielamine. Sisuliselt on tegemist ühe psühhoteraapia liigiga


Arendusmeetodid 3 3

Arendusmeetodid 3/3

Arenguülesanded (learning by doing)

Nt kaasamine teise valdkonna projektidesse, teise rolli täitmine projektis, mingi dokumentatsiooni koostamine, ettekande tegemine, artikli koostamine, loengute andmine, koolituse ettevalmistamine ja läbiviimine, ürituse korraldamine, strateegiaprotsessis osalemine jmt

Rotatsioon (ka secondment)

Teatud perioodi vältel sarnase töö teostamine teisel ametikohal/teises üksuses /teises organisatsioonis/teises riigis

Vaatlus

Kogenuma kolleegi või teise valdkonna või organisatsiooni töö vaatlemine ja hilisem analüüsimine. Kasutatakse näiteks uue töötaja sisseelamisprogrammides

Praktika(supervision)

Konkreetsete töövõtete omandamine vilunud töötaja käe all. Praktikant vaatab, mida juhendaja teeb ja püüab seda järgi teha. Juhendaja kontrollib, kuidas välja tuleb ja õpetab, kuidas on õige teha

Mentorlus(mentoring)

Noorema ja vanema kolleegi suhe (vanuse ja/või kogemuste aspektist), mille eesmärgiks on toetada noorema isiklikku arengut. Mentori ülesandeks on olla oma mentee jaoks alati olemas, suunata teda küsimuste ja mõtiskluste kaudu parimate lahenduste juurde

Juhendamine (coaching)

Juhendamine on suunatud ülesandele ja on ajaliselt piiritletum kui mentorlus. Sageli seotud ühe-kahe konkreetse arengueesmärgi saavutamisega. Juhendaja ei pruugi olla vanem kolleeg, olulisem on konkreetsete tehnikate valdamine, mis aitavad juhendataval endal probleemile lahendust leida


Tegevus pe action learning

Tegevusõpe (action learning)

  • Meeskondlik juhendaja toel reaalsele probleemile lahenduse välja töötamine ja elluviimine koos reflektsiooniga

  • Koosneb kuuest komponendist (Marquardt, 2004)

    • Väljakutsuv ülesanne

    • 4-8 liikmeline võimalikult mitmekesise taustaga grupp

    • Küsimuste esitamist ja reflektsiooni rõhutav protsess

    • Volitused lahenduse elluviimiseks

    • Pühendumine õppimisele individuaalsel, meeskondlikul ja organisatsiooni tasanditel

    • Tegevusõppe juhendaja, kes jälgib piisava aja ja energia pühendamist õpiprotsessile ja oskuste parendamisele

      L = P + Q + R


Ppiv organisatsioon

Õppiv organisatsioon

Tolerants, avatud diskussioon, terviklik ja süsteemne mõtlemine

Õppimist soodustav keskkond

Psühholoogiline turvalisus, erisuste aktsepteerimine, aeg reflekteerimiseks

Selged õpiprotsessid ja praktikad

Eksperimenteerimine uute teenuste, toodete ja töötamise viisidega, teadmiste kogumine uute trendide kohta, analüüs probleemide tuvastamiseks ja lahendamiseks, töötajate arendamine, informatsiooni jagamine

Õppimist soodustav juhtimisstiil

Dialoog ja debatt, isiklike piirangute tunnistamine, tähelepanelik kuulamine

Garvin, Edmondson, Gino (2008) põhjal


Staatiline vs innovaatiline

Staatiline vs innovaatiline

Knowles et al (2005)


Coaching culture

Coaching culture

  • Coaching culture – olukord, kus juhendamine on loomulik osa juhtimisstiilist ning usutakse, et organisatsiooni tulemuste saavutamine on seotud iga töötaja kui indiviidi tulemuse paranemisega

  • Juhendaja põhioskused:

    • kontakti loomine, aktiivne kuulamine (sh küsimuste esitamine), selge eneseväljendus (sh tagasiside andmine)

  • Juhendamine eeldab

    • valmidust jagada oma kogemust ja tähelepanekuid tasakaalustatud viisil, mõista maailma teise inimese vaatenurgast, keskenduda suhtele, kuid mitte unustada eesmärki, aidata teisel sorteerida tema nõrku ja tugevaid külgi, seada prioriteete ja jälgida nende täitmist

  • HR saab üles leida kohad, kus mentorlust kasutada, luua potentsiaalsete mentorite kogumi, tekitada “kriitlise massi”, paaritada mentoreid ja menteesid, pakkuda diagnostikavahendeid


Mentorluse ja juhendamise erinevus

Mentorluse ja juhendamise erinevus

CIPD (2009) põhjal


Millal coaching ut kasutada

Millal coaching’ut kasutada?

Otsuse puu: kas coaching on sobiv arendusmeetod?

Õppimisvajaduse tuvastamine

  • Kaalu:

  • töötaja eelistusi

  • teisi võimalikke arendusmeetodeid

Sobivama arendus-meetodi valik (treening, mentorlus jne)

EI

Kas coaching on sobiv meetod?

JAH

Juhendamis-vajaduse tuvastamine

Julgusta töötajat otsima vajadusel spetsialisti abi või kaalu muid arendus-meetodeid

  • Kaalu:

  • isiksuslikke ja töiseid iseärasusi

  • eneseteadlikkuse olemasolu

  • vastupanu määra

EI

Kas töötaja on “juhendatav”?

Julgusta töötajat oma arenguvajadusi koos kogenuma spetsialistiga (nt psühholoogiga) põhjalikumalt hindama

POLE KINDEL

JAH

Sobiva juhendaja otsimine


Arenguvestlustest

Arenguvestlustest

  • Arenguvestlus on juhi ja töötaja vaheline struktureeritud jutuajamine, mis võtab kokku eelneva perioodi ning sätestab uued eesmärgid, nii töises plaanis kui juhi ja töötaja isiklikku arengut silmas pidades

  • Arenguvestluste hinna arvutamiseks korruta vestluste arv kahega, lisa kolm nulli ja kirjuta ette dollari märk (Nickols, 2003)

  • Süsteemi ideaalseks toimimiseks peavad juhtide hinnangud olema objektiivsed, täpsed, kõikehõlmavad ja eelarvamuste vabad...

  • Etteantud vorm

  • Planeeritud sagedus

  • Soovitatud tehnikad

  • Jätkutegevused


Arenguvestluse potentsiaalne kulg

Arenguvestluse potentsiaalne kulg

1. Kontakti loomine juhi algatusel (sh informatsioon kestuse, vestluse eesmärkide, ootuste, teemade ja protsessi kohta)

2. Töötaja hinnang tulemustele

  • 3. Juhi hinnang tulemustele

4. Töötaja hinnang oma tööalasele käitumisele

5. Juhi hinnang töötaja käitumisele

6. Töötaja hinnang juhilt saadud ja oodatavale toetusele (s.h koolitus)

7. Juhi hinnang töötajale võimaldatud ja edaspidi vajalikule toetusele

8. Töötaja nägemus eelseisva perioodi peamistest ülesannetest

9. Juhi nägemus eelseisva perioodi peamistest ülesannetest

10. Töötaja hinnang oma arenguvajadustele

11. Juhi hinnang töötaja arenguvajadustele

12. Muud teemad juhi või töötaja algatusel, nt töökeskkond, töötingimused, karjäärivõimalused

13. Töötajapoolne kokkuvõte räägitust

  • 14. Juhipoolsed täiendused ning informatsioon järgmiste sammude kohta


Arenguvestluste seos teiste hr protsessidega

Arenguvestluste seos teiste HR protsessidega


V ljakutsed arenduse valdkonnas

Väljakutsed arenduse valdkonnas

  • Which are the most significant capability-building challenges facing your organisation today?

IBM Global Human Capital Survey 2008


Eeldused juhtide arendamisel

Eeldused juhtide arendamisel

  • Usk liidriomaduste olemasolusse

    • Initsiatiiv, sotsiaalne domineerimine, järjepidevus, tulemustele orienteeritus, elujanu, originaalsus probleemilahenduses, enesekindlus, pingetaluvus, suutlikkus mõjutada teiste inimeste käitumist jne

  • versus isiksuse omaduste olulisus

    • Ülim intelligentsus (IQ vahemikus 115-130, Bass (1990)), emotsionaalne küpsus (rahulik, südametunnistusest lähtuv, endast teadlik maneer), saavutus- ja võimuvajadus


Liidrite oskused

Liidrite oskused

  • Probleemide lahendamine

    • Oskus näha väljakutseid ja võimalusi, langetada otsuseid

  • Juhtimine

    • Tehnilised oskused tööprotsessi kohta

    • Inimsuhetega seotud oskused

    • Kontseptuaalsed oskused organisatsiooni kui terviku toimimise kohta

  • Eestvedamine

    • Administratiivne suutlikkus, koostöösuhete loomine, kommunikatsioon, eesmärkide seadmine, juhendamine


Tegevused liidrite arendamisel

Tegevused liidrite arendamisel

  • Populaarsemad meetodid:

    • Action Learning Programs

    • Rotatsioon

    • Mentorlus

  • Eesmärkidest on fookuses pakkuda uusi kogemusi, luua suhtevõrgustikke, anda edasi kriitilisi ekspertteadmisi

  • Teemadest käsitletakse hajutatud meeskondade juhtimist (erinevad ajavööndid ja kultuurid), otsustusmudeleid, muudatuste juhtimist, riskijuhtimist


Liidrite kasvatamine

Liidrite “kasvatamine”

Hodgetts & Hegar (2008)


Meeskonna arendamine

Meeskonna arendamine

  • Efektiivse meeskonna tunnused:

  • ühised eesmärgid võimaldavad rahuldada ka liikmete isiklikkevajadusi

  • orienteeritus eesmärgi saavutamisele ja heade suhete hoidmisele on omavahel tasakaalus

  • liikmetel on vajalikud teadmised ja oskused ühise eesmärgi saavutamiseks

  • professionaalsete oskuste pidev arendamine teiste liikmete toetusel

  • avatud kommunikatsioon, konstruktiivne tagasiside liikmete vahel

  • kõrge loovus

  • oskus ja tahe konfliktidega toime tulla

  • ilmneb sünergiaefekt - koostegevuse tulemus on suurem kui individuaalsete tulemuste summa

Toimimine meeskonnana

Normaliseerumine, reeglipärase käitumiseni jõudmine

avatud tagaside

vastastikune abistamine

Tormamine, ründamine

selge rolli- ja tööjaotuse kujunemine

Moodustumine, kujunemine

reeglite meeldetuletamine

lahkhelide lahendamine

reeglite kokkuleppimine

sniffing

Teadlik “meie-tunde” kujundamine


Koolituse arendusmeetodi tulemuslikkuse hindamine

Koolituse (arendusmeetodi) tulemuslikkuse hindamine

  • Koolituse tulemuslikkus avaldub koolitusel õpitu kasutamises igapäevatöös ja mõjus töötulemustele

    D. Kirkpatrick (1959)

    • reaktsioon – hoiakute mõõtmine pärast koolitust

    • õppimine – omandatud teadmiste kontroll

    • käitumine - muudatuste jälgimine igapäevatöös

    • töö tulemus – otsene mõju väljundile

  • Pre / post / follow-up; kontrollgrupiga või ilma

  • Kui palju aega, raha jm ressursse hindamiseks on?


  • Login