La gestion interprofessionnelle et proactive des rendez-vous

1. La gestion interprofessionnelle et proactive des rendez-vous Atelier de sensibilisation à l’ Advanced Access Conception : Nicole Audet, M.D. RaymondeVaillancourt, M.D. Animation : ManonProulx, M.D.

2. Absence de conflit d’intérêts

3. Objectifs • Être sensibilisé à un modèle de gestion simple et efficace pour réduire les délais et optimiser la pertinence des rendez-vous à l’intérieur d’une équipe interprofessionnelle • Calculer l’écart entre l’offre de services et la demande de la clientèle • Discuter des avantages et désavantages de la gestion proactive des rendez-vous • Sensibiliser l’équipe traitante à travailler en interprofessionnalisme  

4. Menu Partie 1 Partie 2 Le travail en collaboration interprofessionnelle15 minutes Gestion interprofessionnelle et proactive des rendez-vous 45 minutes Théorie 15 minutes Conclusion et évaluation 15 minutes

5. Problèmes actuels • 25 % de la population est sans médecin de famille(demande de services > offre) • Vieillissement de la population • Absence d’intégration des modèles de soins des maladies chroniques • Peu de processus de gestion des rendez-vous écrits et appliqués • Listes d’attente interminables • Incapacité d’ajouter des patients • Manque de ressources humaines, financières et technologiques

6. Solutions possibles • Modèle de gestion proactive de rendez-vous (Advanced Access) • Créer des équipes de soins proactives et organisées qui interagissent avec des patients informés et actifs • Augmenter notre capacité collective d'assurer une qualité de services par des modèles intégrés de gestion et de prévention des maladies chroniques (Chronic Care Model = le mieux connu) • Implanter des modèles de collaboration interprofessionnelle • Implanter plus d'ordonnances collectives

7. Exercice 1 : ajouter un rendez-vous • Discutez de ce qui se passe actuellement lorsque vous devez ajouter un rendez-vous imprévu ou accepter une nouvelle patiente vulnérable • Quelles frustrations vivez-vous face au suivi de votre clientèle actuelle?

8. Obtention d’un RV le jour même ou le suivant Source : Commissaire à la santé et au bien-être. Enquête du Commonwealth Fund , 2012

9. Irritants quotidiens • Demandes imprévisibles (CSST, dépressions, réunions…) • Manque de ressources • Manque de temps • Horaires surchargés • Lourdeur de la clientèle (santé mentale, troubles de mobilité, troubles cognitifs) • Clientèles en situation semi-urgentes vues ailleurs (sans rendez-vous ou urgence)

10. Définition : Advanced Access • Modèle de gestion proactive améliorée et mesurée de l’accessibilité aux soins • Approche réflexive basée sur la collaboration interprofessionnelle • Modèle basé sur « Ne pas remettre à demain ce qui peut être fait aujourd’hui » • Maximiser le rendez-vous • Accentuer la pertinence du rendez-vous • Éviter les listes d’attente • Modèle très structuré • ≠ Logiciel de rendez-vous • ≠ Sans rendez-vous (préciser ententes possibles pour certaines clientèles : dépressions, pertes d’autonomie, CSST, etc.)

11. Définition : Advanced Access Pour le médecin : « je peux faire tout le travail d’aujourd’hui, aujourd’hui » Pour le patient : « je reçois les soins qu’il me faut, quand j’en ai besoin »

12. Advanced Access : philosophie • Liste d’attente ≠ option • Choix du bon professionnel • Rendez-vous pertinents • Rendez-vous au choix du patient • Satisfaction : • Patients • Professionnels • Personnel • Gestionnaires • Continuité et qualité des soins • Efficacité et efficience

13. Historique • Advanced Acces • Mark Murray et CatherineTantau = créateurs • Résultats documentés : hausse 20 % productivité en milieu académique et clinique • États-Unis (Californie) • 1998 à ce jour • Canada • 2007 Manitoba, 2009 Alberta AIM, 2010 N.-Écosse Références : www.aafp.org/fpm http://www.ihi.org/IHI/topics/OfficePractices/Access/ http://www.aafp/online/en/home/publications/journal

14. Exemples de succès

15. Peut-on pratiquer autrement? Est-il temps de changer nos pratiques? Analyser avant Améliorer l’accès Analyser après Résolution du problème

16. Réflexion sur votre pratique Demandes internes? Équipe? Pertinence? Demandes externes? 16

17. Partie 1 : gestion interprofessionnelle et proactive de vos rendez-vous

18. Pourquoi sommes-nous si occupés? Voyons pourquoi en calculant l’offre et la demande de votre pratique

19. Exercice 2 : votre profil • Pratique (votreprofil RAMQ/GMF) • # patients total • # patients vulnérables (C1) • # patients non vulnérables(C2) • # visites/an/vulnérables 1 = 4 (moyenneselon RAMQ) • # visites/an/non vulnérables = votremoyenne 1 ETP = 1 540 heures ou 200 jours travaillés

20. Exercice 2 : votre profil OFFRE DEMANDE C = # patients inscrits C1 = clientèle vulnérable C2 = clientèle non vulnérable D = # visites/an D1 = visites/an/vulnérable D2 = visites/an/non vulnérable A = # de jours travaillés/an B = # de visites/jour        Offre = A x B Demande = (C1xD1) + (C2xD2)

21. Exemple : médecin occupé • Pratique diversifiée • 1 200 patients • 550 vulnérables • Gardes (obstétrique, SAD) • Difficultés • Liste de rappel (2 ans) • Demandes de la clientèle et des familles • Pressions ++ des pairs, du secrétariat… • Fonctions administratives (DRMG, GMF, …) • Formation continue

22. Profil du médecin occupé OFFRE DEMANDE C = 1 200 patients inscrits C1 = 550 patients vulnérables C2 = 650 patients non vulnérables D = # visites/an D1 = 4 visites/an/vulnérable D2 = 1 visite/an/non vulnérable A = 144 jours travaillés/an (3 jours/sem) B = 15 visites/jour Offre = A x B Demande = (C1xD1) + (C2xD2) Offre = 144 X 15 = 2 160 Demande = (550x4) + (650x1) = 2 850

23. Voir et faire différemment…

24. Voir et faire différemment… Faire abstraction des contraintes connues…

25. CHANGEMENT INSANITY: DOING THE SAME THING OVER AND OVER AGAIN AND EXPECTING DIFFERENT RESULTS Einstein

26. Changer en 3 étapes

27. 2 options L’offre  La demande  Suivi interprofessionnel Infirmière voit les clients vulnérables ou les bébés 1x2 Autres professionnels •  # jours/an •  # patients/jour Offre = A x B Demande = (C1xD1) + (C2xD2)

28. Solutions du médecin occupé OFFRE A = 144 jours travaillés/an (3 jours/sem) B = 20 visites/jour Offre = A x B Offre = 144 x 20 = 2 880

29. Médecin occupé + infirmière DEMANDE C = 1200 patients inscrits 550 = clientèle vulnérable 650 = clientèle non vulnérable D = # visites/an 2 = visites/an/vulnérable 1 = visite/2 ans/non vulnérable Demande = (550 x 2) + (650 x 0,5) = 1 425

30. Créer de la capacité • L’objectif est de maintenir l’offre > que la demande : • Analyser les demandes internes (éducation de la clientèle) • Créer et libérer progressivement de la place dans les horaires • Évaluer la pertinence du prochain rendez-vous • Répartir l'examen médical périodique sur plusieurs rendez-vous (cas de CSST) • Y a-t-il une possibilité de collaboration (ressources GMF, CSSS, etc.)? • L’objectif est de créer de la capacité en nombre de plages disponibles de rendez-vous(permettra d’éliminer graduellement la liste d’attente, ou prise en charge de nouveaux patients)

31. Créer de la capacité • L’offre annuelle du médecin cité en exemple avec 5 visites de plus pour 3 jours travaillés = 700 plages de rendez-vous disponibles • La demande en étirant ou partageant la clientèle non vulnérable = environ 300 plages disponibles annuellement et près de 1 000 avec un travail de collaboration (suivi conjoint en maladies chroniques, etc.)

32. Solutions • Réfléchir sur sa pratique • Réfléchir sur rendez-vous minimalement requis • Éduquer les patients, les avertir des changements • Déléguer • Développer des stratégies de collaboration • Former le personnel administratif et établir un algorithme de réponse téléphonique

33. Dépistage aux deux ans • Cytologie cervicale • Mammographie • Test de RiSOS • Glycémie • Cholestérol • Toucher rectal

34. ORGANISATION • Sommaire efficace • Communication avec autres intervenants • Dossier électronique • DSQ

35. Outils pour mesurer la demande Demandes internes : par le médecin Demandes externes : par le patient • Objectif : créer graduellement de la capacité, de la disponibilité de rendez-vous • Analyser et comptabiliser sur 2 semaines (5 jours ouvrables) les demandes quotidiennes • Attention aux patients vulnérables inactifs : système de rappel/registre

36. Exercice 3 : créer un horaire AA • Seul ou en groupe • Imaginez votre horaire de rendez-vous en respectant les principes de la gestion proactive des rendez-vous

37. Advanced Access en image Ouvert Hybride Traditionnel 5 50 65 65 % de rendez-vous libres

38. Que diriez-vous… • Rendez-vous le jour de l’appel et au moment choisi par le patient • Patient voit son médecinou un membre de l’équipeprofessionnelle • Travail interprofessionnelefficace • 3erendez-vouslibre par professionnel < 5 jours : indicateur • 65 % des plageslibres le jour de l’appel • Augmentation de 20 % revenus • Heures de travail = idem à actuellement

39. Créer de la capacité : calendrier progressif • Garder ouvert 3 derniers rendez-vous, puis de 11 heures à midi et de 12 h 30 à 14 heures, et… • Terminer à la même heure • Rendez-vous pertinents (qui voit qui?, qui peut faire quoi?) • Interdisciplinarité • Diminuer la liste d’attente Voir calendrier

40. Une journée type (horaire mixte) PÉRIODE DE CONSULTATIONS AVEC RENDEZ-VOUS PÉRIODE D’ACCÈS RAPIDE PÉRIODE D’ACCÈS RAPIDE PÉRIODE DE CONSULTATIONS AVEC RENDEZ-VOUS

41. Implantation progressive • 35 % des rendez-vousdonnés à l’avance (pour les bons rappels, 2 ou 3 plages au besoin par patient pour troubles cognitifs) • Migration progressive de 5 % à 50 % à 65 % de plageslibres (appels et suivi de maladies chroniques • 65 % des plages de rendez-vousserontlibres (suivi des maladies chroniques) • Un rendez-vousdonnédans les 5 jourstravailléssuivantl’appel et au choix du patient • Avec son médecinou son infirmière le plus souvent possible

42. Créer de la capacité • Maintenir l’offre > que la demande • Créer une seule file d’attente Plages homogènes : 15 à 30 minutes • Rendez-vous avec une ou plusieurs plages pour le même patient « Tous les systèmes fonctionnent mieux si aucun délai n’existe, en plus d’augmenter la satisfaction de la clientèle »

43. Horaire type : cycle de 4 jours HORAIRE DE RENDEZ-VOUS : exemple 20 rendez-vous / jour Unité de temps (15 à 30 min selon le médecin) Étape1 2R.-V. libres 10 % libres Étape2 5R.-V. libres 25 % libres Étape 3 10R.-V. libres 50 % libres Étape 4 15R.-V. libres 75 % libres

44. Analyser et planifier votre horaire • Horaire régulier de 2 semaines : la stratégie de l’accordéon • La secrétaire complète : • le vendredi pour le lundi de la 2e semaine • le lundi pour le mardi (50 %) de la semaine suivante • le mardi pour le mercredi (50 %) de la semaine suivante

45. Stratégie de l’accordéon • Les rendez-voussontouvertssurunepériode de 2 semaines • L’ouverture de l’horairede la deuxièmesemaine se fait le vendrediouselon les journéestravaillées • La journée au choix du patient L M M V M J L L M J V

46. Analyser et planifier votre horaire • Vacances de 2 semaines : la stratégie « bloquer-ouvrir » • Le lundi de la 2e semaine de vacances, la secrétaire complète le 1er lundi du retour • Le mardi de la 2e semaine de vacances, la secrétaire complète le 1er mardi du retour

47. La stratégie bloquer/ouvrir • Avant que les vacances commencent : • Bloquez toutes les places de rendez-vous disponibles pour la première semaine de retour du médecin

48. La stratégie bloquer/ouvrir Le lundi de la dernière semaine de vacances, ouvrir l’horaire pour l’avant-midi du lundi de la première semaine

49. La stratégie bloquer/ouvrir Le lundi de la première semaine de retour au travail, ouvrir l’horaire pour l’après-midi de la journée même

50. Prévoir l’imprévisible • Stratégies pour gérer les retards : un plan B (filet de sécurité) • Prévisibles : vacances, congé de maternité… • Imprévisibles : arrêt de travail, CSST, réunions… • Plagesfantômes, ½ journéelibre par 2 à 3 semaines • Réglercertainssuivis par téléphone, repoussercertainsexamenspériodiques • Support à la pratique : auxiliaires, aide aux médecins • Réduire les irritants, les interruptions (appels, fournitures, etc.) • Gestion du temps (support administratif : préparation du rendez-vous, etc.) • Équipe « traitante » élargie : optimisation des ressources