Terceirização / outsorcing ou integração do RH: dilemas, práticas, tendências e desafios .

1. Terceirização /outsorcingouintegração do RH: dilemas, práticas, tendências  e desafios. Izabela Taveira ( Doutoranda e Mestre em Psicologia das Organizações/Trabalho - UERJ) - Sócia da POPRH

2. CONGRESSO MUNDIAL DE TERCEIRIZAÇÃO E TRABALHO TEMPORÁRIO • 1º FÓRUM BRASIL DE RELAÇÕES DO TRABALHO NA TERCEIRIZAÇÃO E TRABALHO TEMPORÁRIO26 a 28 de maio de 2010 - WTC São Paulo • http://www.ciett2010.com.br/

3. O que é o processo de terceirização ou outsorcing? • Passar a responsabilidade de uma atividade especifica , a qual não é o foco da atividade fim de uma empresa. Exemplo : Uma empresa de mineração pode terceirizar todo um setor ( Ex: Contabilidade) ou partes das atividades dos setores da sua empresa ( Ex: Pesquisa de clima, headhunting) , conforme os seus objetivos estratégicos. • Pontos positivos • Quando feito com cautela pode gerar redução do custo, aumento da qualidade, desburocratização, diminuição dos níveis hierárquicos. • Pontos negativos da terceirização do RH • Quando não há cautela pode gerar para as empresas um descontrole e desconhecimento de sua mão-de-obra, a contratação involuntária de pessoas inadequadas, perdas financeiras em ações trabalhistas movidas pelos empregados terceirizados, dentre outros problemas. • -

4. . • Exemplos felizes de integração segundo Wilson Rezende em publicação realizada em 1997. • -Redução dos custos na produção de energia elétrica ( Ex:Votorantin, Paraibuna/ Grp Paranapanema, Alcoa e Vale do Rio Doce, CSN ( Participação na light) • Apropriação do lucro e proximidade com clientes na abertura de lojas de fabrica ou outlets ( Ex: Renner, Iodice, Vila Romana) • Aceleração de mudanças tecnológicas, simplificação tecnológica, complementaridade e sinergia: Colégio PueriDomus, o qual para abastecer seus negócios criou outros , saber: gráfica minden/Scholar com a divisão de material didático e divisão de uniformes. A Agencia de turismo Viatrix ( intercambio), etc. • Laços técnicos e econômicos: Aracruz produtora de celulose, passou a extrair madeira para a construção civil também. • Falta de opção de prestadores de serviços: Grupo Glaudino ( lojas de departamento na região nordeste) ao adquirir uma transportadora para facilitar suas entregas. • Reforço da cultura e dos valores: Treinamento de executivos . Ex: Embrapa, BB, Coca- cola, Amil

5. . Exemplos infelizes de terceirização (Não divulgados) conforme aponta Barthelemy (2004), em os 7 pecados capitais da terceirização: 1 - Terceirizar atividades que não deveriam ser terceirizadas 2 – Selecionar a prestadora de serviço errada. 3 – Redigir um contrato pobre 4 - Subestimar as questões de pessoal 5 - Perder o controle da atividade terceirizada 6 - Subestimar os custos ocultos da terceirização 7 – Deixar de planejar uma estratégia de saída e ficar dependente da terceirizadas ALERTA !!! A TERCEIRIZAÇÃO NÃO PODE SER TRATADA COMO DOGMA OU MODISMO . MUITAS EMPRESAS ESTÃO COPIANDO PRÁTICAS DE TERCEIRIZAÇÃO DAS CONCORRENTES LEVIANAMENTE

6. Breve histórico da Gestão de pessoas: evolução ou decadência frente a terceirização do RH ?

7. Inicio do século XX: • Função básica à época se restringia a minimização dos conflitos organizacionais e individuais considerados, até então, inconciliáveis. • Década de 50: • Esta função foi ampliada no sentido de administrar pessoas e conflitos à luz da Legislação Trabalhista corrente, sendo os trabalhadores ainda tratados como recursos produtivos que atuavam de forma fragmentada e passiva, orientados para serem meros cumpridores de tarefas. • Década de 60: • Começa-se a falar em Administração de Recursos Humanos denominação originária de conceitos provenientes da Teoria Geral de Sistemas entendendo-se a Gestão de Pessoal como um sistema formado por um conjunto de elementos interdependentes que interagem entre si e com o meio no qual a pessoa está inserida. A descoberta da relevância do fator humano na empresa proporcionou o refinamento da ideologia da harmonização entre capital e trabalho definida pelos teóricos da Administração Científica • .

8. Década de 80: • As empresas passaram a sofrer novos desafios, tanto de natureza ambiental quanto organizacional, em função de fatores como a globalização da economia, a evolução das comunicações, o desenvolvimento tecnológico, a competitividade. A terceirização foi a marca de tal década trazendo conseqüências nefastas ao quadro de pessoal. • Década de 90: • Foi marcada pela revisão de estruturas organizacionais, a discussão de seus processos empresariais e do papel concedido às pessoas dentro das Organizações. Daí, surgiram severas críticas quanto a denominação “recursos humanos” para tratar sobre pessoas, sendo estas vistas sob novo ângulo, como parceiros, fornecedores de conhecimentos, habilidades e inteligência orientados para o processo produtivo. • Década de 2000 • As pessoas, começaram a ser consideradas pelas empresas como agentes propulsores de mudanças e detentores de visão ampliada do negócio. Algumas empresas começaram a rever seus conceitos aceitar a dependência que possuem das pessoas para funcionar e obter sucesso no seu ramo de negócio.

9. Tempos atuais • A maioria das empresas – “ Nem todas” - mesmo as mais resistentes, começaram a quebrar seus paradigmas e aceitar a dependência que possuem das pessoas. Muitos empreendedores começaram a solicitar a ajuda de consultorias em gestão de pessoas nos processos de agregar, aplicar, manter, desenvolver e monitorar talentos. • Gestão de Pessoas enfrenta nos dias de hoje os desafios estratégicos de inventar e gerir um tipo de organização humana que consiga : • 1.Gerar mais produtividade e mais inovação • 2.Que conceba meios criativos de utilização das tecnologias, colocando-as sempre a serviço das aplicações estratégicas . • 3.Que produza satisfação a clientes, fornecedores, acionistas e colaboradores, além de contribuir para o desenvolvimento sócio-econômico.

10. Terceirização dos processos de RH Fonte: Administração de Recursos Humanos, Chiavenato, 2006, p134 ( Com adaptações )

11. .O que não se deve terceirizar. A atividade-fim de uma empresa, pois esta é a razão de existir dessa empresa. Dentro do serviço público, têm-se exemplos de terceirizações satisfatórias, como é o caso dos serviços de limpeza. Neste caso, a terceirização é indicada pois a atividade-fim do serviço público não é a limpeza de seu patrimônio. Uma empresa do ramo de comércio de material de construção, precisa de um sistema novo em 4 meses, numa linguagem raríssima, para gerir seu estoque e vendas . Ela não encontra profissionais disponíveis no mercado e encontra uma empresa terceirizada, reconhecida no mercado, para executar o serviço com qualidade. O processo de terceirização deve ser analisado cuidado em cada empresa de acordo com as suas estratégias e necessidades particulares, não existe uma fórmula ou um padrão para a terceirização. Esta pode ter impactos tanto positivo quanto negativos.

12. .O que é mais comum de ser terceirizado na área de RH Administração de pessoal: folha de pagamento , e benefícios, admitir e demitir pessoal, controlar férias, faltas , licenças médicas, horas extras contribuições previdenciárias, entre outros. Tais custo deixam de ser fixos e passam a ser variaveis. Gestão do RH: plano de cargos e salários , avaliação de desempenho, e as demais atividades da tabela mencionada Obs: Não se terceiriza um gestor de RH, isto é sub locação de mão de obra. Não se terceiriza a gestão de pessoas de um engenheiro de segurança que faz parte de uma siderúrgica e que possui 15 subordinados . Ou seja nem para o gestor ou o setor de RH é responsável por tal gestão , nem uma consultor externo que foi convidado para executar um projeto de desenvolvimento de lideranças. DEVE-SE TERCEIRIZAR AQUILO QUE A TERCEIRIZADA SEJA TÃO OU MAIS COMPETENTE QUE A TERCEIRIZANTE NA EXECUÇÃO DAQUELE TIPO DE SERVIÇO

13. .Integração ou terceirização do RH ? Podemos falar em evolução do RH Tecnicamente talvez mas humanamente? Gerir pessoas significa gerir interesses individuais e organizacionais . Maior competitividade, individualismo, concorrência, desintegração, pouca interação e integração, muita desconfiança Desvantagens da terceirização do RH: 1. Sentimento de distanciamento entre a empresa e o funcionário. 2. Insatisfação dos funcionários com o fornecedor 3. Fornecedores mal sintonizados com as empresa contratante, alienando seus funcionários com práticas ruins. 4. Fornecedores mal qualificados podem piorar os indicadores de RH e diminuir a competitividade de uma empresa.

14. Mercado de trabalho Empreendedorismo Empregabilidade

15. Cenário atual: • Emprego – Tendência a ser extinto da forma que é conhecido enquanto formal e sinônimo de estabilidade • Com a diminuição das vagas de emprego formal e com o avanço da terceirização, abre-se espaço para novos PJS. • A empregabilidade – capacidade de oferecer serviços e obter trabalho - nível de competitividade no mercado • Mercado de trabalho esta inesgotável , cheio de oportunidades para empreendedores que saibam e gostem de lidar com o risco e que não estão na busca de estabilidade. • O profissional precisa construir bases próprias par direcionar sua carreira

16. Pontos básicos da empregabilidade

17. O empreendedor ... • Ara Cantillon ( 1755), Say ( 1803) e Schumpeter( 1954), empreendedores : • Correm , gostam , sabem lidar e não tem medo do risco. • Buscam oportunidades com a perspectivas de obterem lucros. • São inovadores • São agentes de mudanças • São o motor do desenvolvimento econômico. • O empreendedor é motivado a transformar sonho em realidade e faz isto.. • Ele imagina, desenvolve e concretiza idéias. • Ele é uma pessoa motivada

18. A Consultoria para a realidade de Organizações e Gestores de Pessoas

19. Consultoria : conceitos e contexto. O que é Consultoria ? “Entende-se por Consultoria de Organização ( CO) como serviços prestados por uma pessoa ou grupo de pessoas independentes e qualificadas para a identificação e investigação, procedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação adequada e proporcionarem auxílio na implementação dessas recomendações. ” Consultoria é OBSERVAÇÃO e provocação da AÇÃO (Instituto brasileiro de Consultores de Organizações – www.ibco.org.br)

20. “ Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudança externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões , não tendo, entretanto, o controle direto da situação. “ ( OLIVEIRA, 2004, p.21) “ Se tudo parece estar andando bem , é porque você não olhou direito” ( Prof . Murphi – Universidade de Yale)

21. Consultoria como resposta das necessidades das organizações no que se refere ao processo evolutivo da gestão de pessoas. • Consultoria encarada como gestão estratégica de pessoas • Dificuldades dos gestores em sair do operacional , pensar o estratégico e se voltar para os macro objetivos do negócio. • Consultoria: conhecimento mais atualizado e aprofundado • Consultor = Consultore (Latin) aquele que dá conselhos e que possui um conhecimento aprofundado sobre algo - Comportamento

22. Consultoria como modo de minimizar os riscos na gestão de pessoas e maximizar as oportunidades que levam ao alcance de resultados. • Identificação de qual tipo de mudança ( Parâmetros cultura e clima) deve ser escolhida e como deve ser implementada para evitar conseqüências negativas . • Envolvimento da cúpula decisória e dos gestores é o principal desafio. Saber olhar os sintomas para encontrar as causas e propor ações é o segundo maior desafio. • Necessidade de se conhecer o negocio e seus objetivos para poder pensar , agir e orientar de modo imparcial com índices baixos de aconselhamentos inadequados

23. Evolução da consultoria em gestão de pessoas • Departamento pessoal : Respostas únicas e lógicas referente aos valores de férias ,salários e rescisões. • Recursos Humanos: Recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários. • Gestão estratégica de pessoas:A área de RH torna-se parceira estratégica e não apenas processadora de rotinas e normas. Entender este modelo ainda está em fase de acomodação, já que os próprios gerentes de linha têm dificuldades de assumir seu novo papel de gestor de pessoas, freqüentemente usando o consultor interno ou externo como um operador de rotinas descentralizadas.

24. Consultoria :Demandas e razões. • Consultoria interna: clientes da própria empresa com vinculo CLT. • Consultoria externa: varias empresas sem vinculo empregatício. • Necessidade de conhecimento amplo e genérico sobre os comportamentos organizacionais. • Trabalho amplo e desafiador , exige sensibilidade, empatia, eficácia, nos processos de comunicação já que nosso trabalho é intangível, subjetivo e abstrato , dinâmica própria e mutável pois diz respeito ao ser humano. ( fig) • Nem tudo podemos transformar em dados palpáveis precisamos ter habilidade em mostrar o impacto disto sobre a dinâmica organizacional • Na maioria das vezes o consultor aparece como agente da mudanças

25. Essa é boa! Mulher na direção. Não tenho moral alguma aqui. O que faço? Planejamento estratégico da gestão de contratos CONSULTOR Ela acha que sabe ou que manda em alguma coisa Só ela fala e eu continuo não concordando com nada Gostosona!

26. A consultoria em gestão de pessoas: definindo o caminho e acertando o passo... • O gestor de pessoas precisa garantir que diferentes oportunidades e atividades aconteçam numa seqüência lógica. Minimizar a importância da obediência a certas atitudes ou providências pode comprometer o resultado. Ex: implantação do sistema de aval desempenho em uma empresa de contabilidade • È fundamental ter o tempo necessário para entender o contexto. Pressões por resultados imediatos podem omitir problemas de performance gerados por outras variáveis mais complexas. Ex: Poucas vendas ( Trocar vendedor?) E se o problema for estrutural? Sistema, entrega, telefone , demora na liberação de desconto pelo gerente. • É preciso ter o foco , reconhecer o melhor caminho e avaliar os impactos na organização, uma vez que seus sistemas são interdependentes, nenhuma mudança em gestão de pessoas ocorre isoladamente. Ex: Treinamento de motivação

27. Na gestão planejada um modelo de consultoria deve assegurar: • 1. Inclusão de todos os fatores e pessoas que são essenciais para o processo, desde patrocinador até cliente final • 2. Dimensão temporal, com objetivos e prazos alcançáveis 3. Escolher as ferramentas corretas e escolher com o cliente as métricas do processo. EX: Um projeto de fortalecimento de equipe . Que indicadores traduziriam a melhoria? Garantir a sustentabilidade um projeto deve ter inicio , meio e fim: - Avaliações de progresso ( métricas) - Metodologias amigáveis que facilmente sejam absorvidas pela organização - Percepção de utilidade pelos usuários ( ex aval de desempenho) -Liderança firme no controle de crise e afastamento dos objetivos .

28. Alguns desafios da gestão de pessoas.. • Criar alinhamento e obter comprometimento • Desenvolver e capacitar gestores • Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais • Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico. • A Autogestão: Após constantes investimentos nos rh da empresa, com políticas e controles conhecidos, um sistema de informações em um intenso treinamento gerencial, dispensam a existência de consultores internos. A função de RH passa a ser estratégica e centralizada na matriz. Consultores externos são chamados para realização de programas de sua especialidade.

29. Uma visão sobre consultoria interna • A implantação de modelos de consultoria interna em gestão de pessoas tem enfrentado algumas dificuldades próprias.Os clientes pedem por mais maturidade e experiência para se ter mais credibilidade. • Com a falta de clareza quanto ao papel de consultor, muitos tornam-se apenas um braço operacional do cliente interno ( diretoria ou dos gerentes de linha). • Problemas de comunicação, reações emocionais ou de política afetam o relacionamento com o cliente interno( Jogos de poder) • Falta de isenção e diagnósticos rápidos, unilaterais e superficiais geram perda de credibilidade • A necessidade de gerar uma mudança cultural para a equipe cliente absorver a consultoria • Os programas de desenvolvimento de consultores deveriam oferecer-lhes apoio de mentores, aprendizagem com outros consultores, e envolvimento em projetos de consultores externos.

30. Consultoria, um estilo e um projeto de vida. O consultor, papel, perfil ,e relação com o cliente “ Consultoria não é um bico é uma forma de se exercer a profissão. Não damos consultoria a vendemos . Consultoria não é uma atividade altruísta , filantrópica ou beneficiente”

31. Ser empregado ou consultor? Ser empregado é: Bom por gerar segurança e orçamentos mais programados Bom pois a empresa nos da um balizamento e parâmetros para conduzirmos nossa vida profissional Ruim pois podemos acomodar já que ficamos confortáveis o que pode gerar até uma preguiça mental Ruim para aqueles que tem idéias o tempo pois nem sempre a empresa esta disposta a lhe dar o espaço necessário para colocar suas idéias em pratica o que já é possível na consultoria Bom em função dos privilégios a nível de estrutura: secretaria , office-boy , etc. Bom por ter influencia e prestigio em função de fazer parte de um grande grupo empresarial

32. Lembretes importantes 1. Profissionais que escolhem a consultoria por estar desempregado que não se identificam com a atividade em si e a utilizam como um bico até conseguir um concurso ou algo dito mais estável são consultores em transição. 2.Pessoas que possuem uma longa exp formal na área mas não possuem a habilidade de transferir conhecimento tendem a ter dificuldade em consultoria 3. Um administrador tem como profissão a administração não a consultoria. A consultoria é uma forma especial de exercer a profissão de administrador. 4. Não existe uma forma melhor de se exercer a profissão , cada um se identifica como uma forma , escolher a melhor forma denota uma carreira mais feliz. .

33. O que você ganha tornando-se um consultor ? • Liberdade, autonomia e muita responsabilidade • Fazer o que gosta • Segurança • Ser dono do seu próprio nariz • Qualidade de vida • Oportunidade profissional divertida... até o fim dos seus dias • Escolher o trabalho a fazer, quanto e como ganhar dinheiro • Escolher como organizar seu tempo pessoal profissional e familiar • Escolher o quanto trabalhar cumpridas as necessidades básicas de sobrevivência

34. Competencias desenvolvidas sendo consultor… • Independência ( Ser empregado da a falsa sensação de segurança em função do salário regular e dos benefícios) Falsa em função dos cortes de pessoal freqüentes no mundo atual de acordo com a economia. • Flexibilidade ( encontrar novas alternatividades de sobrevivência), • Auto-sustentabilidade ( estar preparado para lidar com as mudanças nas relações de trabalho) • Aprender a lidar com cautela, sabedoria e criatividade .. • Auto- satisfação em fazer a cultura da sua pequena empresa.(Prevalece a sua filosofia , ética, crenças, valores, sem se submeter àquilo que não acredita) • Não ter medo de ficar desempregado. • Necessidade de se auto-desenvolver e se qualificar para sempre ( Nunca é suficiente o conhecimento que você tem)

35. Desvantagens de ser consultor • Demanda de serviço instável que precisa ser atendida. Estresse . • Imprevisibilidade financeira. Remuneração variável ( Necessidade de um bom capital de giro) • Perda dos direitos trabalhistas ( FGTS, Previdencia, etc) • Horários flexíveis (sobrecarga de trabalho em finais de semana, feriados ) • Volume de trabalho variável ( picos de trabalho para garantir a falta de trabalho) • Perda da infra estrutura da empresa e das relações profissionais e sociais com seus antigos colegas da empresa . • Corte gastos, redução demanda fim do ano • Falta de reconhecimento pelo cliente • Você é unicamente responsável pela sua carreira ( Dentro das empresas elas lhe dão o direcionamento)

36. A escolha pela de atividade de consultoria . Busca do equilíbrio entre 3 pólos de força • MOCSANYI, D. C. Consultoria: o que fazer, como vender .Marketing, vendas execução. São Paulo: Editora Gente, 1997

37. OS VÁRIOS PAPÉIS DE UM CONSULTOR O trabalho de consultor resulta de uma mistura delicada e única entre as características do cliente e da cultura da empresa e a sua própria competência e empatia, culminando com a escolha adequada do papel a ser desempenhado naquele momento, naquela empresa e do verdadeiro serviço a ser prestado.

38. Forma de atuação dos consultores • Consultor autônomo • Participante, parceiro de grupo ou associado • Líder de grupo • Dono de pequena ou média empresa • Funcionário de uma grande empresa de consultoria • Cooperativa

39. Características e habilidades de bons consultores - Gosto pela pesquisa - Cultura geral, atualização e especialização - Habilidade e sociabilidade - Capacidade lidar com imprevistos e múltiplos assuntos simultâneos - Perspicácia

40. Compreender no mínimo um pouco das seguintes áreas

41. Perfil, habilidades técnicas , pessoais e interpessoais Técnicas: Formação universitária , desejável pos graduação, carreira diversificada ou especializada, habilidades técnico-científicas. Pessoais e interpessoais:Saber ouvir, investigar, levantar dados e informações, ter habilidades para deduzir, concluir baseado em dados e fatos, saber raciocinar baseado em hipóteses, dominar a arte de dar apoio e saber discordar sem romper o relacionamento com o cliente, ser comunicativo, bom humor e espírito esportivo. Perfil de competências: Observador atento e discreto, empatia, saber ouvir, flexibilidade emocional, pensar analiticamente e sistemicamente, paciência, perseverante, educador, bom vendedor e negociador, inteligente e criativo, disciplinado, autoconfiante, otimista,bom administrador do tempo.

42. Relação consultor- cliente • Confiança mutua, humildade para aprender como cliente • Comprometimento na relação. • A desconfiança e a resistência inicial é natural • Podemos provocar mudanças indesejáveis e evocar fantasias de perda de poder, ameaça , perseguição , medo de demissão, etc. • Comunicar e envolver as pessoas em relação ao trabalho é fundamental para o sucesso do trabalho. • Fazer uma pesquisa de prontidão para a mudança quando possível. • Saber escutar todos da mesma forma, entender os interesses, políticas e ter muito cuidado com as colocações. • Criar uma equipe de interface e ter um gestor com quem possa pedir apoio direto é fundamental .

43. Modelos de consultoria • Especialista: Aquele que é especialista em determinada área ( seleção , treinamento, headhunting, administração de pessoal) • Generalista: Principal foco é apoiar o gestor, estratégica, funcional e taticamente na administração sistêmica de seu rh, utilizando o o especialista quando necessário. • Desenvolvimento organizacional: Presta serviços para o aumento da performance do gestor ou de sua área , para otimizar a qualidade da inserção humana nos processos organizacionais, especialmente na perspectiva da mudança. • Gestor da própria org no lugar de mentor/consultor interno: Aquele que se coloca em posição de ajuda a seus subordinados e pares internamente na org.

44. Porque se contrata consultoria? Reorganização de empresas Desestatizações e privatizações ( Outplacement) Meio ambiente, qualidade ISO 9000e ISO 14000 , PNQP, OSHAS ( Treinamentos) Instabilidade econômica e acirramento da concorrência ( Headhunting) Projetos de curta duração sem aumento do quadro (Pesquisa de clima) Visão do especialista ( Auditoria em RH / Indicadores para o PNQP) Ponto de vista independente ( Check-up de rotina , preventivo, uma pessoa sem interesses para contribuir com seu ponto de vista em uma avaliação estratégica) Treinamento do pessoal ( Universidade corporativa - EAD )

45. Fases Processo de um Trabalho de Consultoria.

46. A otimização da performance A interdependência entre cargo e ocupante, processos e organização, pode ser comparada como partes do corpo humano onde: • Organização – estrutura óssea • Processos – sistema muscular • Cargo/ocupante – sistema nervoso central

47. Princípios para analise da performance • Um cargo só existe quando é útil a um processo ( sistema nervoso) • Processos só existem para atender às necessidades dos clientes ( músculos) • Uma organização é tão boa quanto a qualidade de seus processos ( estrutura óssea) • A performance melhora quando o custo da atividade é reduzido ou o valor da realização aumentado Estrutura da performance humana, segundo LEITE; CARVALHO;OLIVEIRA;ROHM (2005)

48. As organizações devem mostrar-se competentes/ performance em: PNQP Prêmio nacional da qualidade e produtividade. ( Programa nacional da qualidade - 2006) • Liderança • Estratégia e planos • Clientes • Sociedade • Informações e conhecimento • Pessoas • Processos • Resultados Baldrige national quality program (2003)

49. Perspectivas para analise da performance. Ao analisar uma performance, uma ação profissional a enquadra em todas as dimensões e forças que favorecem ou dificultam a sua existência. O consultor precisa transitar em diversos ambientes e considerar as seguintes perspectivas: • De negócio do cliente: objetivos operacionais e estratégicos • De performance: requisitos comportamentais • De aprendizagem: habilidades e conhecimentos • Do ambiente de trabalho: sistemas, procedimentos e processos

50. O processo de consultoria* O processo de consultoria pode ser descrito do seguinte modo: demonstração de gap, identificação de causas, seleção de intervenções, gestão de mudança e avaliação. 1. OTIMIZAÇÃO DA PERFORMANCE: IDENTIFICAR O GAP. ANALISANDO O NEGOCIO E A NECESSIDADE Exemplo: Cliente procura o consultor e pede um treinamento motivacional para os vendedores pois acredita que é isto que vai ajudá-lo a atingir seus objetivos financeiro. Consultor identificou o gap ( objetivo a atingir): Objetivo da venda: R$ 1 milhão Resultado alcançado: R$ 600 mil LEITE; CARVALHO;OLIVEIRA;ROHM .Consultoria em gestão de pessoas . FGV . 2005