Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios
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Terceirização / outsorcing ou integração do RH: dilemas, práticas, tendências  e desafios . PowerPoint PPT Presentation


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Terceirização / outsorcing ou integração do RH: dilemas, práticas, tendências  e desafios. Izabela Taveira ( Doutoranda e Mestre em Psicologia das Organizações/Trabalho - UERJ) - Sócia da POPRH. CONGRESSO MUNDIAL DE TERCEIRIZAÇÃO E TRABALHO TEMPORÁRIO

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Terceirização / outsorcing ou integração do RH: dilemas, práticas, tendências  e desafios .

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Presentation Transcript


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

Terceirização /outsorcingouintegração do RH: dilemas, práticas, tendências  e desafios.

Izabela Taveira ( Doutoranda e Mestre em Psicologia das Organizações/Trabalho - UERJ) - Sócia da POPRH


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

  • CONGRESSO MUNDIAL DE TERCEIRIZAÇÃO E TRABALHO TEMPORÁRIO

  • 1º FÓRUM BRASIL DE RELAÇÕES DO TRABALHO NA TERCEIRIZAÇÃO E TRABALHO TEMPORÁRIO26 a 28 de maio de 2010 - WTC São Paulo

  • http://www.ciett2010.com.br/


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

  • O que é o processo de terceirização ou outsorcing?

  • Passar a responsabilidade de uma atividade especifica , a qual não é o foco da atividade fim de uma empresa. Exemplo : Uma empresa de mineração pode terceirizar todo um setor ( Ex: Contabilidade) ou partes das atividades dos setores da sua empresa ( Ex: Pesquisa de clima, headhunting) , conforme os seus objetivos estratégicos.

  • Pontos positivos

  • Quando feito com cautela pode gerar redução do custo, aumento da qualidade, desburocratização, diminuição dos níveis hierárquicos.

  • Pontos negativos da terceirização do RH

  • Quando não há cautela pode gerar para as empresas um descontrole e desconhecimento de sua mão-de-obra, a contratação involuntária de pessoas inadequadas, perdas financeiras em ações trabalhistas movidas pelos empregados terceirizados, dentre outros problemas.

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Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

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  • Exemplos felizes de integração segundo Wilson Rezende em publicação realizada em 1997.

  • -Redução dos custos na produção de energia elétrica ( Ex:Votorantin, Paraibuna/ Grp Paranapanema, Alcoa e Vale do Rio Doce, CSN ( Participação na light)

  • Apropriação do lucro e proximidade com clientes na abertura de lojas de fabrica ou outlets ( Ex: Renner, Iodice, Vila Romana)

  • Aceleração de mudanças tecnológicas, simplificação tecnológica, complementaridade e sinergia: Colégio PueriDomus, o qual para abastecer seus negócios criou outros , saber: gráfica minden/Scholar com a divisão de material didático e divisão de uniformes. A Agencia de turismo Viatrix ( intercambio), etc.

  • Laços técnicos e econômicos: Aracruz produtora de celulose, passou a extrair madeira para a construção civil também.

  • Falta de opção de prestadores de serviços: Grupo Glaudino ( lojas de departamento na região nordeste) ao adquirir uma transportadora para facilitar suas entregas.

  • Reforço da cultura e dos valores: Treinamento de executivos . Ex: Embrapa, BB, Coca- cola, Amil


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

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Exemplos infelizes de terceirização (Não divulgados) conforme aponta

Barthelemy (2004), em os 7 pecados capitais da terceirização:

1 - Terceirizar atividades que não deveriam ser terceirizadas

2 – Selecionar a prestadora de serviço errada.

3 – Redigir um contrato pobre

4 - Subestimar as questões de pessoal

5 - Perder o controle da atividade terceirizada

6 - Subestimar os custos ocultos da terceirização

7 – Deixar de planejar uma estratégia de saída e ficar dependente da terceirizadas

ALERTA !!! A TERCEIRIZAÇÃO NÃO PODE SER TRATADA COMO DOGMA OU MODISMO . MUITAS EMPRESAS ESTÃO COPIANDO PRÁTICAS DE TERCEIRIZAÇÃO DAS CONCORRENTES LEVIANAMENTE


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

Breve histórico da Gestão de pessoas: evolução ou decadência frente a terceirização do RH ?


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

  • Inicio do século XX:

  • Função básica à época se restringia a minimização dos conflitos organizacionais e individuais considerados, até então, inconciliáveis.

  • Década de 50:

  • Esta função foi ampliada no sentido de administrar pessoas e conflitos à luz da Legislação Trabalhista corrente, sendo os trabalhadores ainda tratados como recursos produtivos que atuavam de forma fragmentada e passiva, orientados para serem meros cumpridores de tarefas.

  • Década de 60:

  • Começa-se a falar em Administração de Recursos Humanos denominação originária de conceitos provenientes da Teoria Geral de Sistemas entendendo-se a Gestão de Pessoal como um sistema formado por um conjunto de elementos interdependentes que interagem entre si e com o meio no qual a pessoa está inserida. A descoberta da relevância do fator humano na empresa proporcionou o refinamento da ideologia da harmonização entre capital e trabalho definida pelos teóricos da Administração Científica

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Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

  • Década de 80:

  • As empresas passaram a sofrer novos desafios, tanto de natureza ambiental quanto organizacional, em função de fatores como a globalização da economia, a evolução das comunicações, o desenvolvimento tecnológico, a competitividade. A terceirização foi a marca de tal década trazendo conseqüências nefastas ao quadro de pessoal.

  • Década de 90:

  • Foi marcada pela revisão de estruturas organizacionais, a discussão de seus processos empresariais e do papel concedido às pessoas dentro das Organizações. Daí, surgiram severas críticas quanto a denominação “recursos humanos” para tratar sobre pessoas, sendo estas vistas sob novo ângulo, como parceiros, fornecedores de conhecimentos, habilidades e inteligência orientados para o processo produtivo.

  • Década de 2000

  • As pessoas, começaram a ser consideradas pelas empresas como agentes propulsores de mudanças e detentores de visão ampliada do negócio. Algumas empresas começaram a rever seus conceitos aceitar a dependência que possuem das pessoas para funcionar e obter sucesso no seu ramo de negócio.


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

  • Tempos atuais

  • A maioria das empresas – “ Nem todas” - mesmo as mais resistentes, começaram a quebrar seus paradigmas e aceitar a dependência que possuem das pessoas. Muitos empreendedores começaram a solicitar a ajuda de consultorias em gestão de pessoas nos processos de agregar, aplicar, manter, desenvolver e monitorar talentos.

  • Gestão de Pessoas enfrenta nos dias de hoje os desafios estratégicos de inventar e gerir um tipo de organização humana que consiga :

  • 1.Gerar mais produtividade e mais inovação

  • 2.Que conceba meios criativos de utilização das tecnologias, colocando-as sempre a serviço das aplicações estratégicas .

  • 3.Que produza satisfação a clientes, fornecedores, acionistas e colaboradores, além de contribuir para o desenvolvimento sócio-econômico.


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

  • Terceirização dos processos de RH

Fonte: Administração de Recursos Humanos, Chiavenato, 2006, p134 ( Com adaptações )


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

.O que não se deve terceirizar.

A atividade-fim de uma empresa, pois esta é a razão de existir dessa empresa. Dentro do serviço público, têm-se exemplos de terceirizações satisfatórias, como é o caso dos serviços de limpeza. Neste caso, a terceirização é indicada pois a atividade-fim do serviço público não é a limpeza de seu patrimônio.

Uma empresa do ramo de comércio de material de construção, precisa de um sistema novo em 4 meses, numa linguagem raríssima, para gerir seu estoque e vendas . Ela não encontra profissionais disponíveis no mercado e encontra uma empresa terceirizada, reconhecida no mercado, para executar o serviço com qualidade.

O processo de terceirização deve ser analisado cuidado em cada empresa de acordo com as suas estratégias e necessidades particulares, não existe uma fórmula ou um padrão para a terceirização. Esta pode ter impactos tanto positivo quanto negativos.


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

.O que é mais comum de ser terceirizado na área de RH

Administração de pessoal: folha de pagamento , e benefícios, admitir e demitir pessoal, controlar férias, faltas , licenças médicas, horas extras contribuições previdenciárias, entre outros. Tais custo deixam de ser fixos e passam a ser variaveis.

Gestão do RH: plano de cargos e salários , avaliação de desempenho, e as demais atividades da tabela mencionada

Obs: Não se terceiriza um gestor de RH, isto é sub locação de mão de obra.

Não se terceiriza a gestão de pessoas de um engenheiro de segurança que faz parte de uma siderúrgica e que possui 15 subordinados . Ou seja nem para o gestor ou o setor de RH é responsável por tal gestão , nem uma consultor externo que foi convidado para executar um projeto de desenvolvimento de lideranças.

DEVE-SE TERCEIRIZAR AQUILO QUE A TERCEIRIZADA SEJA TÃO OU MAIS COMPETENTE QUE A TERCEIRIZANTE NA EXECUÇÃO DAQUELE TIPO DE SERVIÇO


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

.Integração ou terceirização do RH ? Podemos falar em evolução do RH

Tecnicamente talvez mas humanamente?

Gerir pessoas significa gerir interesses individuais e organizacionais .

Maior competitividade, individualismo, concorrência, desintegração, pouca interação e integração, muita desconfiança

Desvantagens da terceirização do RH:

1. Sentimento de distanciamento entre a empresa e o funcionário.

2. Insatisfação dos funcionários com o fornecedor

3. Fornecedores mal sintonizados com as empresa contratante, alienando seus funcionários com práticas ruins.

4. Fornecedores mal qualificados podem piorar os indicadores de RH e diminuir a competitividade de uma empresa.


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

Mercado de trabalho

Empreendedorismo

Empregabilidade


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

Cenário atual:

  • Emprego – Tendência a ser extinto da forma que é conhecido enquanto formal e sinônimo de estabilidade

  • Com a diminuição das vagas de emprego formal e com o avanço da terceirização, abre-se espaço para novos PJS.

  • A empregabilidade – capacidade de oferecer serviços e obter trabalho - nível de competitividade no mercado

  • Mercado de trabalho esta inesgotável , cheio de oportunidades para empreendedores que saibam e gostem de lidar com o risco e que não estão na busca de estabilidade.

  • O profissional precisa construir bases próprias par direcionar sua carreira


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

Pontos básicos da empregabilidade


O empreendedor

O empreendedor ...

  • Ara Cantillon ( 1755), Say ( 1803) e Schumpeter( 1954), empreendedores :

  • Correm , gostam , sabem lidar e não tem medo do risco.

  • Buscam oportunidades com a perspectivas de obterem lucros.

  • São inovadores

  • São agentes de mudanças

  • São o motor do desenvolvimento econômico.

  • O empreendedor é motivado a transformar sonho em realidade e faz isto..

  • Ele imagina, desenvolve e concretiza idéias.

  • Ele é uma pessoa motivada


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

A Consultoria

para a realidade de

Organizações e

Gestores de Pessoas


Consultoria conceitos e contexto

Consultoria : conceitos e contexto.

O que é Consultoria ?

“Entende-se por Consultoria de Organização ( CO) como serviços prestados por uma pessoa ou grupo de pessoas independentes e qualificadas para a identificação e investigação, procedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação adequada e proporcionarem auxílio na implementação dessas recomendações. ”

Consultoria é OBSERVAÇÃO e provocação da AÇÃO

(Instituto brasileiro de Consultores de Organizações – www.ibco.org.br)


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

“ Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudança externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões , não tendo, entretanto, o controle direto da situação. “

( OLIVEIRA, 2004, p.21)

“ Se tudo parece estar andando bem , é porque você não olhou direito”

( Prof . Murphi – Universidade de Yale)


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

  • Consultoria como resposta das necessidades das organizações no que se refere ao processo evolutivo da gestão de pessoas.

  • Consultoria encarada como gestão estratégica de pessoas

  • Dificuldades dos gestores em sair do operacional , pensar o estratégico e se voltar para os macro objetivos do negócio.

  • Consultoria: conhecimento mais atualizado e aprofundado

  • Consultor = Consultore (Latin) aquele que dá conselhos e que possui um conhecimento aprofundado sobre algo - Comportamento


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

  • Consultoria como modo de minimizar os riscos na gestão de pessoas e maximizar as oportunidades que levam ao alcance de resultados.

  • Identificação de qual tipo de mudança ( Parâmetros cultura e clima) deve ser escolhida e como deve ser implementada para evitar conseqüências negativas .

  • Envolvimento da cúpula decisória e dos gestores é o principal desafio. Saber olhar os sintomas para encontrar as causas e propor ações é o segundo maior desafio.

  • Necessidade de se conhecer o negocio e seus objetivos para poder pensar , agir e orientar de modo imparcial com índices baixos de aconselhamentos inadequados


Evolu o da consultoria em gest o de pessoas

Evolução da consultoria em gestão de pessoas

  • Departamento pessoal : Respostas únicas e lógicas referente aos valores de férias ,salários e rescisões.

  • Recursos Humanos: Recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários.

  • Gestão estratégica de pessoas:A área de RH torna-se parceira estratégica e não apenas processadora de rotinas e normas. Entender este modelo ainda está em fase de acomodação, já que os próprios gerentes de linha têm dificuldades de assumir seu novo papel de gestor de pessoas, freqüentemente usando o consultor interno ou externo como um operador de rotinas descentralizadas.


Consultoria demandas e raz es

Consultoria :Demandas e razões.

  • Consultoria interna: clientes da própria empresa com vinculo CLT.

  • Consultoria externa: varias empresas sem vinculo empregatício.

  • Necessidade de conhecimento amplo e genérico sobre os comportamentos organizacionais.

  • Trabalho amplo e desafiador , exige sensibilidade, empatia, eficácia, nos processos de comunicação já que nosso trabalho é intangível, subjetivo e abstrato , dinâmica própria e mutável pois diz respeito ao ser humano. ( fig)

  • Nem tudo podemos transformar em dados palpáveis precisamos ter habilidade em mostrar o impacto disto sobre a dinâmica organizacional

  • Na maioria das vezes o consultor aparece como agente da mudanças


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

Essa é boa! Mulher na direção.

Não tenho moral alguma aqui. O que faço?

Planejamento estratégico da

gestão de contratos

CONSULTOR

Ela acha que sabe ou que manda

em alguma coisa

Só ela fala e eu continuo não concordando com nada

Gostosona!


A consultoria em gest o de pessoas definindo o caminho e acertando o passo

A consultoria em gestão de pessoas: definindo o caminho e acertando o passo...

  • O gestor de pessoas precisa garantir que diferentes oportunidades e atividades aconteçam numa seqüência lógica. Minimizar a importância da obediência a certas atitudes ou providências pode comprometer o resultado. Ex: implantação do sistema de aval desempenho em uma empresa de contabilidade

  • È fundamental ter o tempo necessário para entender o contexto. Pressões por resultados imediatos podem omitir problemas de performance gerados por outras variáveis mais complexas. Ex: Poucas vendas ( Trocar vendedor?) E se o problema for estrutural? Sistema, entrega, telefone , demora na liberação de desconto pelo gerente.

  • É preciso ter o foco , reconhecer o melhor caminho e avaliar os impactos na organização, uma vez que seus sistemas são interdependentes, nenhuma mudança em gestão de pessoas ocorre isoladamente. Ex: Treinamento de motivação


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

Na gestão planejada um modelo de consultoria deve assegurar:

  • 1. Inclusão de todos os fatores e pessoas que são essenciais para o processo, desde patrocinador até cliente final

  • 2. Dimensão temporal, com objetivos e prazos alcançáveis

    3. Escolher as ferramentas corretas e escolher com o cliente as métricas do processo. EX: Um projeto de fortalecimento de equipe . Que indicadores traduziriam a melhoria?

Garantir a sustentabilidade um projeto deve ter inicio , meio e fim:

- Avaliações de progresso ( métricas)

- Metodologias amigáveis que facilmente sejam absorvidas pela organização

- Percepção de utilidade pelos usuários ( ex aval de desempenho)

-Liderança firme no controle de crise e afastamento dos objetivos .


Alguns desafios da gest o de pessoas

Alguns desafios da gestão de pessoas..

  • Criar alinhamento e obter comprometimento

  • Desenvolver e capacitar gestores

  • Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais

  • Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico.

  • A Autogestão: Após constantes investimentos nos rh da empresa, com políticas e controles conhecidos, um sistema de informações em um intenso treinamento gerencial, dispensam a existência de consultores internos. A função de RH passa a ser estratégica e centralizada na matriz. Consultores externos são chamados para realização de programas de sua especialidade.


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

Uma visão sobre consultoria interna

  • A implantação de modelos de consultoria interna em gestão de pessoas tem enfrentado algumas dificuldades próprias.Os clientes pedem por mais maturidade e experiência para se ter mais credibilidade.

  • Com a falta de clareza quanto ao papel de consultor, muitos tornam-se apenas um braço operacional do cliente interno ( diretoria ou dos gerentes de linha).

  • Problemas de comunicação, reações emocionais ou de política afetam o relacionamento com o cliente interno( Jogos de poder)

  • Falta de isenção e diagnósticos rápidos, unilaterais e superficiais geram perda de credibilidade

  • A necessidade de gerar uma mudança cultural para a equipe cliente absorver a consultoria

  • Os programas de desenvolvimento de consultores deveriam oferecer-lhes apoio de mentores, aprendizagem com outros consultores, e envolvimento em projetos de consultores externos.


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

Consultoria, um estilo

e um projeto de vida.

O consultor, papel, perfil ,e

relação com o cliente

“ Consultoria não é um bico é uma forma de se exercer a profissão. Não damos consultoria a vendemos . Consultoria não é uma atividade altruísta , filantrópica ou beneficiente”


Ser empregado ou consultor

Ser empregado ou consultor?

Ser empregado é:

Bom por gerar segurança e orçamentos mais programados

Bom pois a empresa nos da um balizamento e parâmetros para conduzirmos nossa vida profissional

Ruim pois podemos acomodar já que ficamos confortáveis o que pode gerar até uma preguiça mental

Ruim para aqueles que tem idéias o tempo pois nem sempre a empresa esta disposta a lhe dar o espaço necessário para colocar suas idéias em pratica o que já é possível na consultoria

Bom em função dos privilégios a nível de estrutura: secretaria , office-boy , etc.

Bom por ter influencia e prestigio em função de fazer parte de um grande grupo empresarial


Lembretes importantes

Lembretes importantes

1. Profissionais que escolhem a consultoria por estar desempregado que não se identificam com a atividade em si e a utilizam como um bico até conseguir um concurso ou algo dito mais estável são consultores em transição.

2.Pessoas que possuem uma longa exp formal na área mas não possuem a habilidade de transferir conhecimento tendem a ter dificuldade em consultoria

3. Um administrador tem como profissão a administração não a consultoria. A consultoria é uma forma especial de exercer a profissão de administrador.

4. Não existe uma forma melhor de se exercer a profissão , cada um se identifica como uma forma , escolher a melhor forma denota uma carreira mais feliz.

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O que voc ganha tornando se um consultor

O que você ganha tornando-se um consultor ?

  • Liberdade, autonomia e muita responsabilidade

  • Fazer o que gosta

  • Segurança

  • Ser dono do seu próprio nariz

  • Qualidade de vida

  • Oportunidade profissional divertida... até o fim dos seus dias

  • Escolher o trabalho a fazer, quanto e como ganhar dinheiro

  • Escolher como organizar seu tempo pessoal profissional e familiar

  • Escolher o quanto trabalhar cumpridas as necessidades básicas de sobrevivência


Competencias desenvolvidas sendo consultor

Competencias desenvolvidas sendo consultor…

  • Independência ( Ser empregado da a falsa sensação de segurança em função do salário regular e dos benefícios) Falsa em função dos cortes de pessoal freqüentes no mundo atual de acordo com a economia.

  • Flexibilidade ( encontrar novas alternatividades de sobrevivência),

  • Auto-sustentabilidade ( estar preparado para lidar com as mudanças nas relações de trabalho)

  • Aprender a lidar com cautela, sabedoria e criatividade ..

  • Auto- satisfação em fazer a cultura da sua pequena empresa.(Prevalece a sua filosofia , ética, crenças, valores, sem se submeter àquilo que não acredita)

  • Não ter medo de ficar desempregado.

  • Necessidade de se auto-desenvolver e se qualificar para sempre ( Nunca é suficiente o conhecimento que você tem)


Desvantagens de ser consultor

Desvantagens de ser consultor

  • Demanda de serviço instável que precisa ser atendida. Estresse .

  • Imprevisibilidade financeira. Remuneração variável ( Necessidade de um bom capital de giro)

  • Perda dos direitos trabalhistas ( FGTS, Previdencia, etc)

  • Horários flexíveis (sobrecarga de trabalho em finais de semana, feriados )

  • Volume de trabalho variável ( picos de trabalho para garantir a falta de trabalho)

  • Perda da infra estrutura da empresa e das relações profissionais e sociais com seus antigos colegas da empresa .

  • Corte gastos, redução demanda fim do ano

  • Falta de reconhecimento pelo cliente

  • Você é unicamente responsável pela sua carreira ( Dentro das empresas elas lhe dão o direcionamento)


A escolha pela de atividade de consultoria

A escolha pela de atividade de consultoria .

Busca do equilíbrio entre 3 pólos de força

  • MOCSANYI, D. C. Consultoria: o que fazer, como vender .Marketing, vendas execução. São Paulo: Editora Gente, 1997


Os v rios pap is de um consultor

OS VÁRIOS PAPÉIS DE UM CONSULTOR

O trabalho de consultor resulta de uma mistura delicada e única entre as características do cliente e da cultura da empresa e a sua própria competência e empatia, culminando com a escolha adequada do papel a ser desempenhado naquele momento, naquela empresa e do verdadeiro serviço a ser prestado.


Forma de atua o dos consultores

Forma de atuação dos consultores

  • Consultor autônomo

  • Participante, parceiro de grupo ou associado

  • Líder de grupo

  • Dono de pequena ou média empresa

  • Funcionário de uma grande empresa de consultoria

  • Cooperativa


Caracter sticas e habilidades de bons consultores

Características e habilidades de bons consultores

- Gosto pela pesquisa

- Cultura geral, atualização e especialização

- Habilidade e sociabilidade

- Capacidade lidar com imprevistos e múltiplos assuntos simultâneos

- Perspicácia


Compreender no m nimo um pouco das seguintes reas

Compreender no mínimo um pouco das seguintes áreas


Perfil habilidades t cnicas pessoais e interpessoais

Perfil, habilidades técnicas , pessoais e interpessoais

Técnicas: Formação universitária , desejável pos graduação, carreira diversificada ou especializada, habilidades técnico-científicas.

Pessoais e interpessoais:Saber ouvir, investigar, levantar dados e informações, ter habilidades para deduzir, concluir baseado em dados e fatos, saber raciocinar baseado em hipóteses, dominar a arte de dar apoio e saber discordar sem romper o relacionamento com o cliente, ser comunicativo, bom humor e espírito esportivo.

Perfil de competências: Observador atento e discreto, empatia, saber ouvir, flexibilidade emocional, pensar analiticamente e sistemicamente, paciência, perseverante, educador, bom vendedor e negociador, inteligente e criativo, disciplinado, autoconfiante, otimista,bom administrador do tempo.


Rela o consultor cliente

Relação consultor- cliente

  • Confiança mutua, humildade para aprender como cliente

  • Comprometimento na relação.

  • A desconfiança e a resistência inicial é natural

  • Podemos provocar mudanças indesejáveis e evocar fantasias de perda de poder, ameaça , perseguição , medo de demissão, etc.

  • Comunicar e envolver as pessoas em relação ao trabalho é fundamental para o sucesso do trabalho.

  • Fazer uma pesquisa de prontidão para a mudança quando possível.

  • Saber escutar todos da mesma forma, entender os interesses, políticas e ter muito cuidado com as colocações.

  • Criar uma equipe de interface e ter um gestor com quem possa pedir apoio direto é fundamental .


Modelos de consultoria

Modelos de consultoria

  • Especialista: Aquele que é especialista em determinada área ( seleção , treinamento, headhunting, administração de pessoal)

  • Generalista: Principal foco é apoiar o gestor, estratégica, funcional e taticamente na administração sistêmica de seu rh, utilizando o o especialista quando necessário.

  • Desenvolvimento organizacional: Presta serviços para o aumento da performance do gestor ou de sua área , para otimizar a qualidade da inserção humana nos processos organizacionais, especialmente na perspectiva da mudança.

  • Gestor da própria org no lugar de mentor/consultor interno: Aquele que se coloca em posição de ajuda a seus subordinados e pares internamente na org.


Porque se contrata consultoria

Porque se contrata consultoria?

Reorganização de empresas

Desestatizações e privatizações ( Outplacement)

Meio ambiente, qualidade ISO 9000e ISO 14000 , PNQP, OSHAS ( Treinamentos)

Instabilidade econômica e acirramento da concorrência ( Headhunting)

Projetos de curta duração sem aumento do quadro (Pesquisa de clima)

Visão do especialista ( Auditoria em RH / Indicadores para o PNQP)

Ponto de vista independente ( Check-up de rotina , preventivo, uma pessoa sem interesses para contribuir com seu ponto de vista em uma avaliação estratégica)

Treinamento do pessoal ( Universidade corporativa - EAD )


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

Fases

Processo de um

Trabalho de

Consultoria.


A otimiza o da performance

A otimização da performance

A interdependência entre cargo e ocupante, processos e organização, pode ser comparada como partes do corpo humano onde:

  • Organização – estrutura óssea

  • Processos – sistema muscular

  • Cargo/ocupante – sistema nervoso central


Princ pios para analise da performance

Princípios para analise da performance

  • Um cargo só existe quando é útil a um processo ( sistema nervoso)

  • Processos só existem para atender às necessidades dos clientes ( músculos)

  • Uma organização é tão boa quanto a qualidade de seus processos ( estrutura óssea)

  • A performance melhora quando o custo da atividade é reduzido ou o valor da realização aumentado

Estrutura da performance humana, segundo LEITE; CARVALHO;OLIVEIRA;ROHM (2005)


As organiza es devem mostrar se competentes performance em

As organizações devem mostrar-se competentes/ performance em:

PNQP

Prêmio nacional da qualidade e produtividade.

( Programa nacional da qualidade - 2006)

  • Liderança

  • Estratégia e planos

  • Clientes

  • Sociedade

  • Informações e conhecimento

  • Pessoas

  • Processos

  • Resultados

Baldrige national quality program (2003)


Perspectivas para analise da performance

Perspectivas para analise da performance.

Ao analisar uma performance, uma ação profissional a enquadra em todas as dimensões e forças que favorecem ou dificultam a sua existência. O consultor precisa transitar em diversos ambientes e considerar as seguintes perspectivas:

  • De negócio do cliente: objetivos operacionais e estratégicos

  • De performance: requisitos comportamentais

  • De aprendizagem: habilidades e conhecimentos

  • Do ambiente de trabalho: sistemas, procedimentos e processos


O processo de consultoria

O processo de consultoria*

O processo de consultoria pode ser descrito do seguinte modo: demonstração de gap, identificação de causas, seleção de intervenções, gestão de mudança e avaliação.

1. OTIMIZAÇÃO DA PERFORMANCE: IDENTIFICAR O GAP. ANALISANDO O NEGOCIO E A NECESSIDADE

Exemplo: Cliente procura o consultor e pede um treinamento motivacional para os vendedores pois acredita que é isto que vai ajudá-lo a atingir seus objetivos financeiro. Consultor identificou o gap ( objetivo a atingir):

Objetivo da venda: R$ 1 milhão

Resultado alcançado: R$ 600 mil

LEITE; CARVALHO;OLIVEIRA;ROHM .Consultoria em gestão de pessoas . FGV . 2005


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

2. ONDE ESTÁ O PROBLEMA? ANALISANDO AS CAUSAS.

  • Exemplo: Varias causas encontradas.

  • As principais foram:

  • 1. Prioridade conflitantes entre produtos, traduzindo-se em um problema de motivação - O novo produto não tinha destaque nenhum na remuneração do vendedor , o que levava a dar preferência aos produtos com os quais estavam acostumados

  • 2.Autonomia para negociar – Qualquer negociação sobre preços e prazos devia ter aprovação do diretor financeiroo que demorava muito e acarretava perda de venda.


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

3. CORRIGIR AS CAUSAS COM SOLUÇÕES ADEQUADAS.

DEFININDO AS INTERVENÇÕES

ADEQUADAS


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

Exemplo: Intervenções escolhidas

  • 1. Estabelecer programas de incentivos e reconhecimento com foco em incentivos financeiros diferenciados para a venda do novo produto e um progama de reconhecimento financeiro ou não financeiro para o alcance de metas.

  • 2.Sugerir ao diretor financeiro a abertura de um canal decisório mais rápido ( O cliente não podei ficar esperando pela decisão se não comprava no concorrente) com delegações especificas sobre preços, condições e prazos.


Alguns tipos de interven es em gest o de pessoas

Alguns tipos de intervenções em gestão de pessoas:

  • Assessments ( Avaliações ) individuais ou grupais.

  • Sistemas de compensação

  • Modelagem de competências

  • Fortalecimento da equipe

  • Grupos focais para analise de problemas

  • Coaching e ou mentoring

  • Mapeamento de processos

  • Políticas e procedimentos

  • Pesquisas de clima e cultura

  • Outplacement

  • Sistemas de reconhecimento e recompensa.


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

4. GERENCIANDO A MUDANÇA. A HORA DA AÇÃO


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

  • Após feito as contas de custo/benefício e definidas as ações , o gestor de pessoas, tendo participado de todas as fases anteriores, da inicio à gestão da mudanças, recebendo o apoio do consultor nas dimensões técnicas.

  • Os prazos devem ser estabelecidos para se zerar o GAP mais rápido possível.

  • As métricas deverão ser definidas e servirão para constatar o acerto das decisões.

  • Deve-se sugerir , processos, resultados e a forma de medição que mostre os impactos.

  • Aprovada as ações deve-se comunicar as mudanças adequadamente a todosenvolvidos.


O ciclo completo da otimiza o da performance humana

O CICLO COMPLETO DA OTIMIZAÇÃO DA PERFORMANCE HUMANA


Deu certo

Deu certo ?

  • Rever e acompanhar os objetivos iniciais comparando com o que feito e os resultados obtidos até o momento.

  • A mensuração nem sempre é imediata já que algumas intervenções levam tempo para ter resultado.

  • Relatórios periódicos de progresso podem dar o tom da avaliação de resultados e gerar correções do rumo.

  • Encerra-se o projeto ou inicia-se um novo ciclo , se forem identificadas novas oportunidades para resolver outros problemas críticos.


S ntese das principais fases da consultoria

Síntese das principais fases da consultoria

1-Prospecção de mercado de trabalho e contato inicial

2-Entendimento e proposta de trabalho

3-Contrato de trabalho

4-Coleta de dados e diagnóstico

5-Decisão sobre o que fazer

6-Implementação e Controle de prazo e orçamento

7-Extensão, acompanhamento ou término do trabalho


Prospec o de mercado e contato inicial

Prospecção de mercado e contato inicial

  • Consultores devem,preferencialmente, ser procurados pelo mercado.

  • Em algumas ocasiões deve-se ter a iniciativa de escolher clientes-alvo.

  • Pesquisa a respeito do cliente

  • Primeiro contato: não limite o assunto

    - Não vale a pena demonstrar conhecimento em excesso pois você acaba “dando” consultoria e não vendendo


Entendimento e proposta de trabalho

Entendimento e proposta de trabalho

Entendendo o cliente: “O que o cliente pede e diz que está precisando nem sempre é o que ele quer” e “O que o cliente precisa nem sempre pode ser aplicado”

Pontos importantes:

1-O que se quer obter após o final do trabalho?

2-Mantenha a boca fechada

3-Certifique-se da própria competência para resolver o problema específico

4-Encerre a primeira conversa com o cliente


Proposta de trabalho

Proposta de trabalho:

1-Proposta descritiva (tópicos:histórico da sua empresa e áreas de atuação, seu currículo, condições de pagamento etc)

2-Proposta em forma de apresentação (apresentação da abordagem e da metodologia)

3-Proposta sintética (previamente combinado)

Apresente o que vai fazer sem falar como ( sem dar a formula da coca-cola)


Contrato de trabalho

Contrato de trabalho

  • O que vai ser feito

  • Quando será feito

  • Quanto tempo levará cada etapa

  • Quantas horas de trabalho estão previstas para cada etapa

  • Papéis do cliente e consultor

  • Remuneração e formas de pagamento

    - Contrato como forma de compromisso do cliente; evita preocupações futuras


Coleta de dados e diagn sticos

Coleta de dados e diagnósticos

  • Avaliação inicial: perguntar por quê, para quê e como

  • Pergunte sobre: estratégias, mercados, finanças, administração, recursos humanos, operação e sistemas

  • Erro: Perfeccionismo X Superficialidade

    - Coleta de dados: não coloque o cliente contra a parede


Decis o sobre o que fazer

Decisão sobre o que fazer

  • Validade do objetivo do trabalho

  • Identificar, classificar e localizar as oportunidades

  • Necessário X Possível

  • Ações de curto prazo X Ações de longo alcance

    OBS: registre as ações, decisões desde o início.


Implementa o e controle de prazo e or amento

Implementação e Controle de prazo e orçamento

  • Questões relevantes: Preparação; treinamento ou capacitação; comunicação.

  • Controle permanente de resultados:

    1-Tenha um sistema de avaliação de resultados do trabalho

    2-Não faça medições surpresas (não é uma Auditoria!!!!)


Extens o acompanhamento ou t rmino do trabalho

Extensão, acompanhamento ou término do trabalho

  • Cliente acaba assumindo comando do projeto (natural)

  • Consultor: manter co-responsabilidade mesmo após o término do projeto

    - Se colocar disponível para dúvidas (comprometimento e marketing)


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Intervenções

em gestão de

Pessoas.

Operacionalizando

a consultoria.


Projeto de consultoria

Projeto de Consultoria

A necessidade de desenvolvimento de um projeto.

  • A atual competitividade obriga as organizações públicas e privadas a melhorar as atividades desenvolvidas. A exigência maior dos clientes em relação ao produtos (bens e serviços), concorrência, evolução tecnológica, processos de inovação, escassez de empregados qualificados ajudam a acelerar processos de mudanças.As origens de um projeto de consultoria estão associadas a três fatores;

  • Por determinação superior( Desempenho insatisfatório /oportunidades estratégicas internas- Ex: Projeto para identificação de competências e habilidades dos funcionários . Externas. Ex: Projeto para certificações e normatizaçõespara adequar a org diante do que o mercado esta pedindo, clientes, fornecedores e concorrência)

  • Por meio de uma solicitação de usuário( Resultados de uma equipe não esta adequado)

  • Por recomendação do consultor( Aperfeiçoamento dos clientes internos ou externos no uso de novos procedimentos desenvolvidos pela org.)


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

2. Estabelecido o objetivo, a autorização do início do projeto, define-se as ações que comporão as fases do projeto.

Levantamento

Diagnóstico e desenvolvimento

Implantação e implementação

1 Para iniciar um projeto, necessário é estabelecer o objetivo e formalizá-lo por meio de autorização dos gestores envolvidos, assim como plena

divulgação entre os participantes.Um

projeto possui as seguintes

características:

  • Escopo ( Matéria de prova) ou

  • Estabelecimentos de recursos

  • Equipe de trabalho

  • Recursos financeiros

  • Recursos tecnológicos

  • Implantação de uma universidade corporativa

  • Mapeamento das necessidades especificas de treinamento

  • Identificação das competências para ministrar o treinamento

  • Realização e acompanhamento dos treinamentos desenvolvidos.


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

Atividades de controle e gerenciamento deverão ser executadas durante toda e extensão do projeto. O ciclo PDCA, aplicado de forma cíclica, dará subsídios à equipe responsável para auxiliar o desenvolvimento.

P–plan(planejar) D–do(executar)C–check (checar)A–act(agir corretivamente)


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

Formação de equipe de desenvolvimento é feita a partir do

estabelecimento do perfil do projeto. Algumas funções precisam de

definição para viabilização e agilização do projeto.

  • Líder do projeto

  • Facilitador do projeto

  • Secretário/assistente

    Algumas regras básicas podem auxiliar:

  • Não haver hierarquia entre os membros da equipe

  • Os membros atuam conhecendo forças e fraquezas dos demais

  • Por meio de acordo, firmar as operações que orientarão o trabalho

  • Identificar os stakeholders


Pr requisitos para uma atua o profissional

Pré-requisitos para uma atuação profissional.

  • Identificar o objeto do trabalho

  • Estabelecer vínculos com o cliente

  • Seleção dos processos de intervenção


Identificar o objeto do trabalho

Identificar o objeto do trabalho

  • Pressupõe-se que o sistema-objeto existe com ou sem a ajuda do consultor e que há uma grande diferença entre ajudar o cliente a tomar suas próprias decisões e levá-lo, mesmo que simultaneamente, a fazer o que o próprio consultor quer.

  • O consultor interventor trabalha para que um sistema se torne crescentemente eficaz, reduzindo a necessidade da ajuda externa. Por conseguinte, a construção de um bom relacionamento com o cliente baseia-se principalmente no incentivo à prática de valores de autonomia e não de dependência permanente.

Estabelecer vinculo com o cliente


Selecionar os melhores processos de interven o

Selecionar os melhores processos de intervenção

  • A prática recomenda que, na maioria dos casos, apliquem-se técnicas e conhecimentos disponíveis e, portanto, já testados. A referência de sucessos anteriores é importante. Isto não é copiar e colar ideias e intervenções. Cada cultura é uma cultura e exige praticas diferentes

  • A necessidade de customizar em uma intervenção atinge um nível mais complexo quando não se encontra conhecimento anterior armazenado sobre o assunto e quando o cliente está aberto a um desenvolvimento peculiar, o que exige consultores maduros e experientes.


O espectro das interven es

O espectro das intervenções

Por esta ou outra perspectiva de gestão, temos aí um continuum que vai desde a necessidade do indivíduo isoladamente até a organização total.

Intervenção em nível individual

- Assessment individual

- Avaliação de desempenho

- Treinamento em serviço

- Coaching e mentoring

Intervenção em nível grupal

  • Trabalho em equipe é uma prática que exige a combinação de diversos fatores, desde a adoção de valores comuns até o incentivo à ação isolada

X


Interven o envolve toda a organiza o

Intervenção envolve toda a organização

  • Independência: cada um por si, com baixa noção da necessidade do outro, o que caracteriza uma cultura de isolamento

  • Dependência: a organização é dividida entre vencedores e perdedores, ou fortes e fracos, conforme o histórico de sucessos de cada área

  • Interdependência: os padrões de relacionamento são voltados para a convivência produtiva, com boas práticas interdepartamentais, o que caracteriza uma cultura de equilíbrio

  • Protocolo: as trocas são realizadas formal e automaticamente, em que a conveniência do relacionamento é mais importante que seus resultados.


Itens fundamentais para um consultor observar e discutir com o cliente

Itens fundamentais para um consultor observar e discutir com o cliente

As intervenções também podem estar ligadas as sistemas de apoioestratégico, especialmente no que se refere ao uso de métricas para determinar o sucesso da organização. A mais conhecida ferramenta atualmente em prática é o balanced scorecard (BSC).


Intervindo sobre a mudan a

Intervindo sobre a mudança

  • A Consultoria, para ser utilizada, deve conhecer a dinâmica de seus diversos níveis na perspectiva da mudança. As ações que envolvem pessoas devem alinhar-se às estratégias organizacionais. A idéia de mudança é praticada sob três abordagens:

    • Gradual:Evita rupturas indesejáveis e posiciona o futuro com as convicções dominantes no presente. Parte do princípio em que sempre pode se fazer as coisas de um modo melhor após detalhado levantamento dos processos correntes.

    • Sustentável:Busca-se uma cultura de mudança a fim de que a organização perdure diante um cenário de ciclos de vida cada vez mais curto. Valoriza-se a criatividade, inovação e flexibilidade.

    • Radical:Ocorre quando a organização chega a uma situação limite e não restam outras alternativas. Cabe ao consultor diagnosticar e ajudar o cliente a perceber se radicalizar é a solução e as conseqüências para todos.


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

  • Cultura da antimudança:

  • Possui três características:

  • Uma cultura crente de que os processos correntes são insubstituíveis.

  • Ambiente de baixo desafio, com pouca mudança no pensar do negócio.

  • Insucessos em experiências anteriores

  • Obs: Precisamos saber identificar isto para trabalhar a resistência e transferência e adquirir confiança .


Gest o da mudan a

Gestão da Mudança:

É imprescindível considerar três etapas quando tratamos de um processo de gestão de mudança nas organizações

Envolvimento- Já acontece quando as pessoas já entendem , compactuam. O consultor precisa passar conhecimento, identificar e valorizar os possíveis impactos e resultados que poderão advir, associando-os aos benefícios e as oportunidades inerentes ao processo . Provocar o interesse e o desejo pela mudança


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

Desenvolvimento – Não a desenvolvimento sem envolvimento. Podemos situar o termo desenvolvimento, portanto, como a capacidade que temos em descrever a situação atual ou real, identificar a situação ideal ou desejada, definir a lacuna existente e utilizar todo o conhecimento que adquirimos durante o envolvimento, para eliminá-la ou reduzi-la de modo a alcançarmos o resultado previsto.

Internalização.- Fechamento do ciclo. A utilização da prática dos novos parâmetros e a visualização do que se conseguiu obter com as ações diferenciadas contribuem com a internalização. A sensação de conforto somente será reinstalada na medida que emoção e razão se integram ao novo processo e isso para fazer parte de nosso ritual diário.Trabalhar as emoções e sentimentos para gerar conforto ..


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

Encontra-se três tipos de mais comuns de resistentes à mudanças que devem ser considerados pelo consultor:

Os conservadores ( Os mais resistentes à mudança)

Os pragmáticos (São mais flexíveis , mas ainda estão inseguros e incredulos)

Os inventivos( Adoram as mudanças inclusive as mais radicais)

A credibilidade, o conhecimento e a empatia, portanto, são aspectos importantes na atuação do consultor, já que estes auxiliam a criar ou ampliar o vínculo de confiança.

Quanto mais o consultor apresenta resultados palpáveis de seu trabalho, demonstra grande conhecimento relativo ao assunto em questão, consegue estabelecer relações saudáveis, com maiores probabilidades de superar as objeções que lhe são colocadas e reduzir as resistências.


Balanced scorecard bsc como ferramenta para a gest o de pessoas

Balanced scorecard (BSC) como ferramenta para a gestão de pessoas.*

A metodologia O BSC traduz missão e estratégia em objetivos e medidas organizadas segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

O Balanced Scorecard e a estrutura operacional

  • KAPLAN, Robert et al. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997a.


Rela es de causa e efeito das quatro perspectivas do bsc

Relações de causa e efeito das quatro perspectivas do BSC

Todos os indicadores identificados no BSC não podem ser vistos e analisados separadamente. Devem fazer parte de uma relação de causas e efeitos entre as quatro perspectivas (financeira, clientes, processos, crescimento)

Relações de causa e efeito das quatro perspectivas do BSC


Gest o estrat gica quatro processos

Gestão Estratégica: Quatro Processos


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A ética na

atividade

de consultoria.


Fundamentos do c digo de tica do consultor 1990

Fundamentos do código de ética do consultor ( 1990)*

Cuidados que temos que ter com o sigilo da informações que teremos acesso, com as interferências do nosso trabalho sobre carreiras profissionais, distribuição de poder, motivação e clima organizacional, etc.

Diferentes interesses a serem compartilhados

  • Comunidade geral

  • Clientes da consultoria

  • Classe profissional

  • Consultor como indivíduo

  • Consultor e mídia * www.ibco.org.br


Artigo 4 do estatuto do ibco

Artigo 4º do estatuto do IBCO*:

  • Parte I: Relações com cliente de consultoria

    • 1- Estabelecer objetivos do trabalho

    • 2- Transferir os conhecimentos necessários

    • 3-No caso de trabalho com empresas concorrentes do cliente, deixar claro a situação para clientes atuais e potenciais.

    • 4- Manter o sigilo

    • 5- Não valer de sua posição de “insider” nas organizações para beneficio próprio, de outros clientes ou de terceiros.

    • 6- Prestar serviços que esteja capacitado, informar quando você trabalha com outros parceiros e fornecedores

-


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

7 - Na determinação dos honorários especificar claramente a natureza dos serviços prestados

8 - Não contratar, para si ou para outra empresa, funcionários de seus clientes

9 - Não deve impor suas próprias convicções ao cliente (caminhos para o desenvolvimento de acordo com a cultura organizacional vigente)

10 - O consultor deve considerar a filosofia, padrões culturais e políticos da organização e interromper seu trabalho se durante o trabalho perceber que as normas e costumes da organização contrariem seus princípios éticos e sua consciência profissional e pessoal.


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

Parte II: Relações com a comunidade

  • Observação das leis e regulamentações legais vigentes.

  • Cuidado com a imagem que leva para sociedade já que esta consome o saber de sua categoria profissional . O respeito , o prestigio e a influência sobre a sociedade ajudam a dar visibilidade a sua profissão.

  • O consultor muitas vezes é visto pela sociedade como agente de mudança . Assim ele deve respeitar as pessoas, a cultura, e as expectativas que são criadas em relação ao seu papel.. Isto é cidadania.

  • Ao prestar serviço para área publica a responsabilidade aumenta já que quem paga pelos seus serviços é o publico em geral. Assim os resultados do seu trabalho devem atender as expectativas da organização contratante como também aos interesses da sociedade civil. A transparência é muito importante .


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

  • Parte III: Relações com a categoria profissional

    • 1- Não deve se envolver em comportamentos públicos que possam significar conflitos de interesse distorcendo a imagem da categoria profissional.

    • 2 - Não deve passar como autor de algo que não foi.

    • 3- Deve estar atento a formas de divulgação dos seus serviços, cuidado com a publicidade e como esta pode prejudicar os interesses da sua categoria profissional.

    • 4- No caso de atuar com mais de um consultor ( diferente ou da mesma área da sua atuação) deve evitar conflito de interesses e as interferências.

    • O papel e o lugar de cada um deve ficar muito claro desde o inicio

    • 5- Nunca perder de vista o código de ética profissional da sua categoria .


Honor rios

Honorários

Na determinação de seus honorários , o consultor deve levar em consideração as características dos serviços por ele prestado , e nos casos em que a consultoria estiver vinculada aos resultados alcançados pelo cliente em função de seus serviços é essencial que o referenciai para os resultados seja o longo prazo , ultrapassando o período da sua atuação direta .

Formas de remuneração: por hora , valor fixo, valor fixo ajustável conforme os resultados, % em resultados , % em resultados + fixo , permuta, pagamento por serviço ou produto, participação acionária.


Tudo que um bom consultor deve saber

Tudo que um bom consultor deve saber.

  • Saber fazer seu próprio marketing

  • Assumir posições, saber escrever artigos e falar bem em público

  • Fazer contatos e estabelecer relacionamentos com os clientes

  • Saber vender-se como se fosse um produto

  • Orçar serviços e saber elaborar boas propostas

  • Ter boas habilidades pessoais e interpessoais

  • Saber lidar com pessoas e situações complexas

  • Administrar muitas coisas simultaneamente

  • Administrar bem seu próprio tempo e seu orçamento anual

  • Ser curioso, procurar informações o tempo todo; pesquisar

  • Ter habilidade para ponderar elementos técnicos econômicos e políticos


Refer ncias bibliogr ficas

Referências bibliográficas

BELLMAN, Geoffrey M. A vocação de consultor. MakronBoohs, São Paulo, 1993.

BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. Makron Books, São Paulo, 1991.

GREENBAUM, Thomas L. Manual do consultor. LTC – Livros tecnicos e científicos Ed. Rio de Janeiro,1991.

IBCO – Instituto brasileiro de consultores de organizações – www.ibco.org.br

KAPLAN, Robert et al. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997a.

KUBR, M. Consultoria: um guia para profissão. Rio de Janeiro: Interamericana, 1980.

MOCSANYI, D. C. Consultoria: o que fazer, como vender .Marketing, vendas execução. São Paulo: Editora Gente, 1997

ROHM, R. H. D; CARVALHO, I.V.; LEITE, C. M. A. L . Consultoria em gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005


Terceiriza o outsorcing ou integra o do rh dilemas pr ticas tend ncias e desafios

  • SCHEIN, Edgar H. Process consultation: its role in organizational development. Reading, Mass: Addison-Wesley, 1969

  • STEELE, Fritz. Consulting for organizational Change. Amherst, Mass: University of Massachusetts Press,1975.

  • ZANELLI, C. J. O psicólogo nas organizações de trabalho. Porto Alegre: Artmed, 200 2.

  • SITES:

  • www.ibco.org.br –Instituto brasileiro de consultores de organização ( IBCO)

  • www.imcusa.org – Institute of management consultants USA ( IMC – USA)

  • www.icmi.org – International council of consulting institutes ( ICMCI)


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FIM

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