Bouwdag Ouderenzorg: Innovatie: van beheersen naar stimuleren

Bouwdag Ouderenzorg:Innovatie: van beheersen naar stimuleren ► Innovatie van produkten en diensten, want steeds meer marktwerking! ► Innovatie van managementstijl, want planning & control werkt niet bij professionals! Mathieu Weggeman, Apeldoorn, 22 juni 2005

Bases of Competition Shift Capital Industrialera Informationera Labor Knowledge Agriculturalera Land (Arthur Andersen, 1997)

Innovatie, de belangrijkste concurrentiefactor in advanced economies In de advanced economies is iedereen bezig om het product of de dienst van de ander zo snel mogelijk obsoleet te maken door een:- goedkoper,- beter,- mooier,- kleiner,- lichter,- gebruiksvriendelijker,- plezieriger,- duurzamer,- minder bijwerkingen vertonend,- multi-functioneler,- geïntegreerder,- nauwkeuriger,- betrouwbaarderalternatief te ontwikkelen.

DYNAMIEK IN DE ADVANCED ECONOMIES Casino Society (Castells, 1998) toename snelheid toename DESTEPA- complexiteit van ontwikkelingen interacties Kenniswerkers op de vloer missie, visie, collectieve ambitie leergelegenheid efficiency ÈN innovatie

Sturen op efficiency èn innovatie

GENERIC STRATEGIES • Professional en service Leadershipfocusing on continuous renewal of services based on state-of-the-art knowledge(me-first; management of opportunities; productfocus; differentiation) • Operational Excellence and Cost-Leadershipfocusing on providing a well-balanced products/services-mix with an optimal combination of price, quality and comfort(me-too; management of operations; process-focus) • Customer Intimacyfocusing on providing complete solutions for well-selected groups of customers (Treacy & Wiersema, 1995)

INNOVATIE EN SUCCES • Innovatiedefinitie • Onder een innovatie verstaan we de succesvolle introductie van iets nieuws: • een nieuw product of een nieuwe dienst in de markt • een nieuw intern proces waarmee een product of dienst gemaakt wordt. • Een innovatie is succesvol: • als de NPV over de life-cycle van de innovatie positief is • of als de onderneming er relatief veel van geleerd heeft voor toekomstige innovaties

DIFFERENT KINDS OF INNOVATIONS (Edquist, Hommen & McKelvey, 2001) Innovations Product innovations Process innovations In goods In services Technological Organizational Bestaan er ook markt innovaties?

MARKTINNOVATIE IS DE TREND

DE BOODSCHAP VOOR KIO’S • Het “slechte” nieuws: professionals zijn niet te managen door het opleggen van regels • en procedures of door het toepassen van informatiesystemen (Mintzberg, 1979) • Het “goede” nieuws: het energieniveau van professionals is een functie van de mogelijkheid zichzelf te identificeren met de “values” (hogere doelen) van de organisatie • Vaak uitgedrukt in een “mission statement” of collectieve ambitie

balanced score card werkvoorschriften en protocollen tijdschrijfsystemen aan- en afwezigheidsregistraties vakantiekaarten afdelingsbudgetten begrotingsrealisatieoverzichten groepsplannen voortgangsrapportages functioneringsgesprekken reisaanvraagformulieren reisdeclaratieprocedures inkoopbonnen en verantwoordings-richtlijnen regels voor het bezoeken van congressen, symposia, studiebijeenkomsten regelingen voor het ontvangen en begeleiden van bezoekers richtlijnen voor het spreken met de pers sleutelprocedures tekenbevoegdheden parkeer(plaats)regelingen arbo-rapportages salarissystemen met toepassingsaanwijzingen normgetallen voor aantal boeken, kopieën, secretaressen, cateraars e.d. per f.t.e. kerstkaart verzendingsprocedures macro’s voor brieven, verslagen, rapporten, slides taakomschrijvingen meldingsprocedures voor van alles en nog wat relatiemanagement richtlijnen kwaliteitsrichtlijnen en ISO 9000-circussen procedures voor het ‘leegschudden van het hoofd’ in databases Dominant managementparadigma: planning & control met behulp van verticale regels en procedures

Wet van Pareto ofwel: 80/20 regel • De hoeveelheid bepalende objecten in een sociologische verzameling is doorgaans gering. Het merendeel van de objecten is over het algemeen relatief onbelangrijk.Deze bewering volgt globaal een 80-20 patroon. • Voorbeelden • 80% van de klachten komt van 20% van de klanten • 20% van de medewerkers van een vrijwilligersorganisatie doen 80% van het werk • 80% van de problemen van een manager worden veroorzaakt door 20% van de medewerkers • 80% van de weerstand tegen verandering komt van 20% van de medewerkers • 20% van de beleidsnota bevat 80% van het nieuws • met 20% van de oplossingen, wordt 80% van de problemen opgelost

Het Nieuwe Leiderschap in KIO’s: - participatief ontwikkelen van een collectieve ambitie - het vermogen hebben om mensen te inspireren - door er te zijn en door goed te communiceren en te motiveren - door outputduidelijkheid te geven (3 KSF’s: SL-OE-CI) - door te functioneren als hitteschild voor de ruis van ‘boven’ - door een gezaghebbende, maar dienende, bescheiden attitude A leader is best when people barely know he exists, not so good when people obey and acclaim him,worse when they despise him. But a good leader, who talks little,when the work is done, his aim fulfilled,they will say:We did it ourselves.Lao Tse, 600 BC

DE BREUKER-VAN ‘T HEK FORMULE VOOR PROFESSIONELE KWALITEIT(gebaseerd op jarenlange ervaring) I x PK =E I = inspanningenP = professionaliteit (= deskundigheid x sociaal-communicatieve vaardigheden)E = ego (natuurlijk getal; optimum voor ‘het westen’: 1,1 => 0,1 = ikke)

DE BOODSCHAP VOOR KIO’S • Het “slechte” nieuws: professionals zijn niet te managen door het opleggen van regels • en procedures of door het toepassen van informatiesystemen (Mintzberg, 1979) • Het “goede” nieuws: het energieniveau van professionals is een functie van de mogelijkheid zichzelf te identificeren met de “values” (hogere doelen) van de organisatie • Vaak uitgedrukt in een “mission statement” of collectieve ambitie

SHARED VALUES GENEREREN SYNERGIEZOEKEND SAMENWERKINGSGEDRAG “The key message to managers of professionals is: create meaning! Help your subordinates to find the excitement in their work. Doing this is the key to quality and productivity” (Maister, 1985) Organizationalvalues Personalvalues Shared values

Vermogen als functie van ambitie Hoog Fantasie Succes collectieve ambitie Eerst X Stille kracht Rust Laag Middelen: kennis, budget, capaciteit genoeg onvoldoende

STELLING Zonder een op shared values gebaseerde collectieve ambitie, wordt de organisatie op den duur een eilandenrijk waar bureaucratie welig tiert en passie ver te zoeken is.

EIGENSCHAPPEN EN KWALITEITEN VAN EEN GOEDE CEO: De ‘bedrijfsleider’ van een industriële onderneming moet: 1 Zijn medewerkers weten te kiezen.2 Zijn inzichten op hen weten over te brengen en hen inspireren tot intense samenwerking.3 Financier zijn, vooral in abnormale tijden.4 Juridisch inzicht hebben.5 Technisch inzicht bezitten (om de concurrentie het hoofd te bieden en vóór te zijn).6 Groot gevoel voor tact en rechtvaardigheid hebben.7 Zorg dragen voor zijn medewerkers, en voor hun ontspanning en hun onderwijs.8 Tijdig beslag weten te leggen op grondcomplexen en bouwplannen kunnen beoordelen.9 Flexibel zijn in tijden van crisis.10 Het managen/ondernemen niet als een taak zien maar als een sport. (Anton Philips bij de uitreiking van zijn eredoctoraat aan de Handelshogeschool te Rotterdam in 1928)

(samenvatting) Nieuw, innovatie bevorderend leiderschap is: • Voortdurende exegese van de collectieve ambitie • Er zijn (presence) met gepaste bescheidenheid • Vieren van successen; eren wie ere toekomt • Geloven in de mensen die aan je zijn toevertrouwd; • - Stuur op output; geef speelruimte en regelcapaciteit, plan & controleer niet te veel • Leermogelijkheden en uitdagingen bieden • Assertief optreden naar mensen die desondanks niet meer goed zijn in hun vak • Hitteschild willen zijn voor de ruis van boven • En blijven leren, liever op de Rietveld of Jan van Eyck academie, • want op een business school leer je al deze dingen niet. • “Successful and creative people have a deep interest in various art forms” • Csikszentmihalyi, 1996

Bouwdag Ouderenzorg: Innovatie: van beheersen naar stimuleren