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企业增长是全世界企业首脑所关注的问题

企业增长是全世界企业首脑所关注的问题. 市场成熟度. 激烈的竞争 / 变化的市场要求. 什么是增长的驱动因素? 哪里竞争和如何竞争? 退出哪一项业务? 应该把重点放在哪个发展机会? 怎样使增长持续下去?. 全球竞争. 产业合并. 资源竞争. 新的技术. 为什么增长对公司来讲十分重要?. 为何增长?. 不增长的风险. 成为行业合并的牺牲品 脑力枯竭 雇用人员时缺乏吸引力 衰退的公司文化 接触不到外部资本. 增加的股东价值 创造就业机会 接触到高质量的人才 接触到强大的联盟伙伴 建立品牌知名度 接触到外部资本.

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企业增长是全世界企业首脑所关注的问题

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  1. 企业增长是全世界企业首脑所关注的问题 市场成熟度 激烈的竞争 / 变化的市场要求 • 什么是增长的驱动因素? • 哪里竞争和如何竞争? • 退出哪一项业务? • 应该把重点放在哪个发展机会? • 怎样使增长持续下去? 全球竞争 产业合并 资源竞争 新的技术

  2. 为什么增长对公司来讲十分重要? 为何增长? 不增长的风险 • 成为行业合并的牺牲品 • 脑力枯竭 • 雇用人员时缺乏吸引力 • 衰退的公司文化 • 接触不到外部资本 • ... • 增加的股东价值 • 创造就业机会 • 接触到高质量的人才 • 接触到强大的联盟伙伴 • 建立品牌知名度 • 接触到外部资本 • ...

  3. 企业首先需要制定增长策略,这个策略要能够回答两个关键问题企业首先需要制定增长策略,这个策略要能够回答两个关键问题 策略分析 高 • 保持成本优势 • 发现和投资新的增长机会 • 改变行业结构 • 继续扩张 • 威慑新的潜在竞争者 • 投资建立防止新竞争者进入市场的障碍 进入哪一项新业务? 市场和增长策略 • 总的策略方向 • 近期经营举措 市场份额 企业位置在哪里? 退出哪一项现有业务? • 撤出 • 发现新的成长机会 • 加盟市场领先企业 • 提高质量和服务 • 寻找合作伙伴 • 发现市场特殊需求 低 低 高 市场增长

  4. 公司应抓住哪些机会 公司如何从不合适其发展的业务领域退出 公司应如何利用这些机会 第十章 公司发展 明确现存业务中哪些应继续或退出 确定公司应进入的新业务

  5. 重新审视公司的投资组合的分析技术 Strategic Assessment Profile (SAP) For Internal Analysis Environmental Threat & Opportunity Profile (ETOP) For External Analysis

  6. Strategic Situation 1 ETOP SAP Socioeconomic Technological Competitor Supplier Government Marketing & Distribution R&D & Engineering Production & Operations Management Corporate Resources & Personnel Finance & Accounting + 0 - 0 0 0 0 0 0 0 Strategic Situation 2 ETOP SAP Socioeconomic Technological Competitor Supplier Government Marketing & Distribution R&D & Engineering Production & Operations Management Corporate Resources & Personnel Finance & Accounting + 0 - 0 + + 0 - 0 + Strategic Situation 3 ETOP SAP Socioeconomic Technological Competitor Supplier Government Marketing & Distribution R&D & Engineering Production & Operations Management Corporate Resources & Personnel Finance & Accounting - 0 0 + - + 0 - 0 + 内外因素综合评价法

  7. 形成战略目标 确定战略 经营单位SBU 评价与比较SBUs 业务包矩阵法-波士顿集团 金牛 明星 问题儿童 瘦狗 评价指标: 行业增长率 相对市场占有率

  8. 明 星 问题儿 童 金牛 瘦 狗 BCG矩阵 -“现金牛”业务“投入”或“收获”战略 -“瘦狗”业务“现金陷阱”,“收获”或“撤消”战略。 -“问题”业务选择性“投入”及“撤退”战略。 -“明星”业务继续“投入”。 高 行业增长率 低 高 低 相对市场占有率

  9. 高 相对市场份额 高 Stars Question Marks 行业增长率 低 Cash Cows Dogs

  10. 基于企业核心竞争力的投资组合 基于企业核心竞争力开发以维系现存业务并创造新的经营机会。较之BCG法的长处: 它有助于确定经营机会并指导资源分配; 它集中通过建立新能力或重新组合现有能力来创造价值; 它将各业务视为相互关联,并关注通过建立和发挥能力创造价值的机会。

  11. 案例I 中国高科技电子公司

  12. 概述: 高科技企业X的企业增长战略 企业情况 需要解决的主要问题 • 客户X曾经是国内最成功的高科技公司之一 • 随着技术发展周期变得越来越短,该客户的主要产品变得过时陈旧,并在竞争中逐步被挤出市场 • 在丧失技术领先优势的情况下,企业X被迫减少信息技术(IT)开发设计的方面的投入,成为了一家主要从事分销的公司 • 公司的最高管理层认识到公司的长远发展必须首先开发一项新的发展战略 • 对于X公司而言,应制定什么样的目标/比较标准? • X当前业务的最大潜力是什么?为改进X的当前经营应采取那些行动? • 哪项业务应剥离? • 如果仍存在差距还存在哪些潜在的机会?应选择进入哪个领域? • X需要那些资源和能力,如何建立这些能力和实施战略?

  13. 企业X是中国最大的信息技术企业之一,曾在中国电子百强名列前茅企业X是中国最大的信息技术企业之一,曾在中国电子百强名列前茅 企业X经营多元化,拥有54家全资公司和合资公司,4家国外分公司 企业X是中国一家经营多元化的高科技企业 企业X 电工、电子及信息技术 制药及食品 金融及房地产 其他 21 4 8 21 公司数量

  14. 该企业原有的核心业务逐年下降,被其他业务所取代该企业原有的核心业务逐年下降,被其他业务所取代 原有核心业务收入 (1995-1998) 收入 年均增长= -27%

  15. 盈利能力停滞不前,收入在98年有明显滑坡 集团收入和利润(1995-1998) 指数 (1995 = 100) 利润 收入

  16. 利润结构分析:一些非核心业务对利润造成了负面影响利润结构分析:一些非核心业务对利润造成了负面影响 利润 电工、电子及信息技术 制药和食品 占总收入的百分比 100% 0% 50% 金融房地产 其他业务

  17. 企业X的管理层为企业增长制定了远景目标 企业X 2003年 • 领先的IT公司 • 收入 = 100亿人民币 “重返IT” • 分销公司 • 收入 = 10亿人民币 企业X 98年

  18. 制定系统方案-协助企业X实现其远景战略目标 战略业务模型的制定 制定业务模型 取舍哪些业务? 评估机会和能力 战略远景及定位 评估核心业务 财务分析

  19. 分析关键问题 客户的目标是什么? 参考目标 客户应通过什么新的机会来减少差距? 差距 现有业务经过显著改进(改进) 该业务机会是否能实现目标? 现有业务目前的表现如何,改进后结果怎样? 现有业务表现(底线) 哪些业务需要撤资以更好地利用现有资源?

  20. 注: 圆的大小代表客户各业务收入占总收入的相对比重 对企业所在业务行业的吸引力及客户自身的竞争能力进行分析和调查 核心业务 企业X业务组合原始状况 高 行业细分市场吸引力 低 低 高 企业X的竞争能力

  21. 确认各业务存在的问题,提出改进方案 当前表现 关键问题 改进行动 • 在高端照明灯具和配线市场最低的市场份额 • 高销售架构 • 品牌同菲利浦和奇胜相比不具优势 • 新产品推出周期长 • 同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期 • 在整个照明灯具和配线市场低市场份额 • 过去只关注高端市场 • 高端市场在整个市场上只占很小份额且增长速度慢于低端市场 • 更新沪光厂设备抓住中低端市场机会 • 减缓的高端市场增长 • 经济不景气影响房地产投资和建筑更新,尤其是在高端市场 • 同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期 • 低盈利性(比市场平均毛利低3%,还不到市场领导者毛利率的一半) • 从合资伙伴获得的原材料成本过高 • 同松下协商增加本地采购 • 进入高利润率产品市场如外部照明和节能灯具

  22. 注: 圆的大小代表客户各业务收入占总收入的相对比重 改进的业务组合 企业X业务组合改进示意图 高 行业细分市场吸引力 考虑撤资 低 低 高 企业X的竞争能力

  23. 将现有的业务改进之后,企业仍无法达到预期的目标将现有的业务改进之后,企业仍无法达到预期的目标 收入 目标 差距 “改进后” 现状

  24. 管理这样的一个多元化企业难度很大,特别是某些市场已趋饱和,产品生命周期已趋衰退阶段,并无法与企业X的长期方向相吻合的情况下管理这样的一个多元化企业难度很大,特别是某些市场已趋饱和,产品生命周期已趋衰退阶段,并无法与企业X的长期方向相吻合的情况下 在评估基础上,三项业务可以考虑撤资 撤资决定需要建立在各业务向集团贡献资金的能力以及其可能的市场出售价值的基础上 对不良资产的撤资将使资金更加灵活地被利用到协助其它战略性业务的成长上 某些业务在适当的时机可考虑撤资或股权出让

  25. 评估其他增长方案来缩小现有业务和远景目标之间的差距评估其他增长方案来缩小现有业务和远景目标之间的差距 考虑原因 专业分销 • 当前核心业务 • 行业管制放松出现的威胁和机遇 收入 信息技术 • 市场指数级增长 • 高投资回报 • 曾经是很成功的信息技术公司 提出目标 部门改进措施 集团改进措施 差距 分销 信息技术 其他

  26. 业务战略重组的实施增强了该企业对投资者的吸引力业务战略重组的实施增强了该企业对投资者的吸引力 股价 企业X的股价在实施业务战略重组之后连续上涨 • 实施了业务战略重组 • 保留核心业务 • 退出不良业务 重组项目开始启 动 时间

  27. 选择进入或退出业务仅仅是一个起点 - 制定竞争战略和组织结构,设立高效的营运机制将是一个长远的过程... 实施 确定和评估实现增长的各种途径 战略设计 评估准备情况 主要任务: • 评估核心竞争力 • 建立详尽的战略事实信息库 • 制定公司远景目标 • 行业状况及发展趋势 • 分析能力差距 • 评估管理/组织结构 • 确定外部局限条件 • 将实现增长的途径排序,制定竞争性战略 • 竞争领域 • 如何竞争 • 设计具体实施方案 • 实施计划 • 资源 • 管理改革 • 项目管理 • 反馈系统 • 实施 成果: • 决定“进入哪项业务?”和“退出哪项业务?” • 就“如何竞争”“如何建立竞争能力”提出建议方案 • 实现价值

  28. 在此过程中还需要作出许多艰难的选择... 企业增长 增长现有业务 发展新业务 增长模式 增加市场份额 地域性扩张 与自身能力相关的扩张 多元化 随市场而增长 垂直一体化 增长方法 有机发展 合并收购 自我创业 战略联盟

  29. 增强市场力量 整合的困难 克服进入障碍 对收购对象评估不充分 降低新产品开发成本 巨额或超正常水平负债 收购 加快进入市场的速度 难以形成协同和合力 降低新产品开发的风险 过于多元化 为实现多元化发展 经理们过分关注收购 公司过于庞大 避免本行业的过度竞争 收购的原因 收购中的问题

  30. + 资产或资源具有互补性 + 保持中低程度的负债水平 + 善意的收购行为 + 柔性化 + 仔细的选择过程 + 重视创新 + 保持宽松的财务状况 有效收购的特征

  31. 2000年德国宝马汽车公司在慕尼黑总部举行监事会,决定出售它6年前收购的英国罗弗汽车公司。2000年德国宝马汽车公司在慕尼黑总部举行监事会,决定出售它6年前收购的英国罗弗汽车公司。 罗弗汽车公司是1994年被宝马公司以20亿马克收购的。宝马收购当时亏损严重的罗弗公司是出于扩大其市场份额的考虑。 5年来,宝马共向这家老牌企业投资了150亿马克用于改造,但不仅没有收到成效,反而拖累了自己。1999年,宝马总公司因罗弗弗公司而亏损49亿马克。 宝马出售罗弗的决定,将断送5万名英国工人的饭碗。英国贸易大臣拜尔斯闻讯发表讲话,对宝马的退出表示“极为遗憾”,英国工会表示“极为震惊”,并强烈抨击宝马公司“没有履行诺言,将罗弗带出困境”。德国方面的反映则很积极,有关消息传出后,宝马公司的股票一下子从每股22欧元上升到了30欧元。 宝马收购罗弗

  32. 最终英国凤凰财团以10英镑出价从宝马集团手中购回罗弗汽车公司,从而打破了自90年代起由外资一统英国汽车工业天下的尴尬局面。凤凰财团是在宝马集团与英国阿尔奇米风险投资公司就收购罗弗公司的谈判破裂后,才介入这场回购谈判的。根据两家企业达成的协议,宝马集团将借给凤凰财团5亿英镑(约合7.65亿美元),用于裁减冗员和机构重组。凤凰财团董事长约翰·托尔斯在宣布凤凰财团将争取在两年时间内使罗弗公司扭亏为盈,并保证裁员人数不超过1000人。由于目前罗弗公司平均每天亏损约200万美元,宝马集团一度宣称,如果实在找不到买主,将不得不关闭位于英格兰中部的罗弗汽车制造厂。凤凰财团大胆的购买行动不仅使罗弗公司的员工如释重负,也受到英国政府的欢迎。英国首相布莱尔表示,短期内罗弗公司可能仍会遇到某些困难,但其“前景光明”最终英国凤凰财团以10英镑出价从宝马集团手中购回罗弗汽车公司,从而打破了自90年代起由外资一统英国汽车工业天下的尴尬局面。凤凰财团是在宝马集团与英国阿尔奇米风险投资公司就收购罗弗公司的谈判破裂后,才介入这场回购谈判的。根据两家企业达成的协议,宝马集团将借给凤凰财团5亿英镑(约合7.65亿美元),用于裁减冗员和机构重组。凤凰财团董事长约翰·托尔斯在宣布凤凰财团将争取在两年时间内使罗弗公司扭亏为盈,并保证裁员人数不超过1000人。由于目前罗弗公司平均每天亏损约200万美元,宝马集团一度宣称,如果实在找不到买主,将不得不关闭位于英格兰中部的罗弗汽车制造厂。凤凰财团大胆的购买行动不仅使罗弗公司的员工如释重负,也受到英国政府的欢迎。英国首相布莱尔表示,短期内罗弗公司可能仍会遇到某些困难,但其“前景光明” 罗弗已经申请破产

  33. 短期结果 长期结果 重组的方式 人力资源流失 劳动成本降低 精简 债务成本降低 经营业绩滑坡 收缩 经营业绩改善 强调进行战略性重组 重 组

  34. 转变战略 围绕企业的核心或保留业务进行战略转变

  35. 对于每个公司及其高层领导人来讲,选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一对于每个公司及其高层领导人来讲,选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一 企业增长作为首要考虑的问题,应建立在核心业务基础上 市场份额领先 盈利能力较强 具有较强的抗竞争能力 能提高企业综合能力,稳固财务基础 在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成 进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似 企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注 大多数项目将达不到所期望的回报 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置,尽早认清和退出失败业务将是至关重要的 最重要的是,不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会,并且对它们实施积极主动的管理和控制

  36. 企业衰败的原因 管理不力 过度扩张 不充分的财务控制 高成本 强大新竞争的出现 未预见的需求转移 组织的惰性

  37. 第十一章 组织结构和控制

  38. 组织结构与控制的主要作用 • 确定员工行为以实现战略 • 协调; • 激励; • 反馈。

  39. 所有的组织都需要一种组织结构实施和管理其战略所有的组织都需要一种组织结构实施和管理其战略 随着规模和复杂性的增加,企业不断地改变其结构 三种基本结构: Simple Structure简单结构 Functional Structure职能结构 Multi-divisional Structure (M-form)多分部结构 组织结构类型

  40. 多部门结构 销售增长、协调和控制问题 通过有效实施既定战略 职能结构 销售增长、协调和控制问题 通过有效实施既定战略 简单结构 战略和结构增长模式

  41. 所有者/ 经营者 所有者/经营者 直接做出所有的主要决策和监督所有的活动。 随着公司发展的更大、更复杂,维持这种结构很困难。 简单结构 人 人 人 人 人 适于小型或创业企业

  42. 超越简单结构后的第一阶段 适于单一或主导业务型企业 工作/任务专业化 * Production * Engineering * Sales & Marketing * Finance * Accounting * Human Resources 克服单个所有者或管理者信息处理限制 职能部主管向从公司角度整合决策与行动的CEO汇报 “近视”的职能经理间的风险冲突 职能结构

  43. CEO 人力 资源 研发 财务 战略计划 营销 职能结构 人 人 人 人 人

  44. 实施成本领先战略所采用的职能制结构 总裁办公室 集权化的员工 会计 工程 营销 运营 人力资源 • 运营是主要职能 • 强调生产过程而不是新产品研发 • 规范化程序允许低成本文化的存在 • 结构是机械的,职位角色高度结构化 相对大的集权化员工来协调各部门职能

  45. 实施差异化战略的职能结构 总裁和有限的员工 R&D Marketing 新产品 开发 人力 资源 财务 营销 运营 • 营销是追踪新产品概念的主要职能 • 强调新产品研发 • 许多职能分权化 • 有限的规范化使新产品概念容易出现,也有利于变化 • 总体结构是系统的,职位角色不具结构性

  46. 每一个分部作为一个独立的业务进行经营 适于相关多样化业务 公司管理层的任务是开发分部间的协同 管理者同时使用战略控制和财务控制 管理者试图打破下面两者之间的平衡: 分部间对稀有资金资源的竞争 创造合作机构以发展协同效应 目标是企业总体绩效最大化 多部门结构

  47. 多分部结构管理者的决策制定可能是: 集权或分权 官僚或非官僚 这些尺度的平衡可能随时间而变化 一段时间后结构将跟随下列因素而发展 战略变化 多样化程度 地域范围 竞争性质 多分部结构

  48. CEO 人力 资源 研发 财务 战略 计划 营销 销售和 营销 人力 资源 部门 部门 部门 部门 财务 生产 工程 会计 多部门结构

  49. 合作形式 事业部形式 竞争形式 不同的多部门结构 多部门结构 (M型) 限制性相关战略 联系性相关战略 不相关战略

  50. 合作形式 总裁 产品 部门 产品 部门 产品 部门 产品 部门 产品 部门 限制性相关战略 政府 事务 法律 事务 人力 资源 战略 计划 财务 研发 营销 • 结构整合策略紧密地联系所有部门 • 大公司的研发一般是集权化的 • 强调合作共享的企业文化

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