การจูงใจ
Download
1 / 50

... - PowerPoint PPT Presentation


  • 366 Views
  • Uploaded on

การจูงใจ. ดร . สุจิตรา ธนานันท์. การจูงใจ. การนำแนวคิดเรื่อง. ไปประยุกต์ใช้ในการบริหารงาน. THEORIES . PRACTICE. HOW TO APPLY MOTIVATION CONCEPTS LINK THEORIES TO PRACTICE . Stephen P. Robbins. MOTIVATION THEORIES. 1. Hierarchy of Needs Theory.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' ...' - Sophia


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

การจูงใจ

ดร. สุจิตรา ธนานันท์


การจูงใจ

การนำแนวคิดเรื่อง

ไปประยุกต์ใช้ในการบริหารงาน

THEORIES

PRACTICE

  • HOW TO

  • APPLY MOTIVATION CONCEPTS

  • LINK THEORIES TO PRACTICE

Stephen P. Robbins


Motivation theories
MOTIVATION THEORIES

1. Hierarchy of Needs Theory

- Abraham H. Maslow

2. Theory X and Theory Y

- Douglas McGregor

- Frederick Herzberg

3. Motivation - Hygiene Theory

4. ERG Theory

- Clayton Alderfer

- David McClelland

5. McClelland's Theory of Needs

6. Goal - Setting Theory

- Edwin A. Locke

7. Reinforcement Theory

- B.F. Skinner

8. Equity Theory

- J. Stacy Adams

9. Expectancy Theory

- Victor H. Vroom


เทคนิควิธีการจูงใจและโปรแกรมการจูงใจต่อไปนี้ คิดขึ้นโดยมีพื้นฐานจากแนวคิดทฤษฎีเรื่องการจูงใจใด


1 mbo
วิธีการ (แนวคิด) ที่ 1 : MBO

1. เป็นการเน้นการประยุกต์

การกำหนดวัตถุประสงค์ของ

องค์การจากที่กำหนดไว้อย่าง

กว้าง ๆ มาเป็นการกำหนด

วัตถุประสงค์ที่เจาะจงเฉพาะ

ของแต่ละหน่วยงาน


  • 2. องค์การจะเปลี่ยนแปลงเป้าหมาย

  • ที่มีอยู่อย่างกว้าง ๆ มากำหนดเป็น

  • เป้าหมายเฉพาะที่มีความสำคัญ

  • ลดหลั่นกันลงไป เช่น สำนัก

  • ฝ่าย แผนก แต่หน่วยบริหารที่

  • เล็กที่สุดเป็นผู้ลงมือปฏิบัติจริงจะต้อง

  • เป็นหน่วยที่มีส่วนร่วมในการกำหนด

  • เป้าหมายขององค์การด้วย


3. การบริหารตามเป้าหมายจะ

กำหนดเป้าหมายจากล่างขึ้น

บนตามสายการบังคับบัญชา

ผลก็คือ มีการเชื่อมโยง

เป้าหมายไปสู่แต่ละระดับ

รวมถึงการกำหนดบทบาท

หน้าที่เฉพาะของพนักงาน

แต่ละคนในองค์การ


องค์ประกอบของ การบริหารตามเป้าหมายจะMBO

1. การกำหนดวัตถุประสงค์เฉพาะเจาะจง

(goal speculation )

2. การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ

(participant decision making )

3. การกำหนดกรอบเวลาในการปฏิบัติ

(explicit time period )

4. การวัดผลในทางปฏิบัติ

(performance feedback )


2 obm organizational behavior modification
วิธีการ (แนวคิด) ที่ การบริหารตามเป้าหมายจะ2 : OBM( Organizational Behavior Modification )

คือ

เทคนิคในการจัดการกับพฤติกรรม

ของบุคคลในองค์การแบบหนึ่ง


4 obm
ลักษณะสำคัญ 4 ประการของ OBM…

1. จุดมุ่งหมาย

เพื่อการวิเคราะห์และควบคุมพฤติกรรมของ

บุคคลใน องค์การ เพื่อที่จะทำให้บุคคลทำงาน

อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด และได้ผลผลิต

สูงสุดแก่องค์การ

2. เนื้อหา

เน้นหนักในการวิเคราะห์พฤติกรรมของบุคคลใน

องค์การ ซึ่งจะมีอิทธิพลต่อประสิทธิผลและ

ประสิทธิภาพในการทำงาน เพื่อที่จะบรรลุเป้า

ประสงค์ขององค์การ


3. ประการของ วิธีการ

ใช้วิธีการทดสอบโดยใช้กลุ่มตัวอย่างขนาดเล็ก

โดยการสังเกตพฤติกรรม เรียกว่า Applied

Behavior Analysis

4. ทฤษฎีที่เป็นพื้นฐาน

- ทฤษฎีการเรียนรู้โดยการวางเงื่อนไข

ปฏิบัติการ

- ทฤษฎีการเรียนรู้ทางสังคม ( Social

Learning Theory ) ของ Bandura


ลักษณะสำคัญของ ประการของ OBM

1. เน้นพฤติกรรมที่ต้องสังเกตได้

2. เน้นการวัด Objective

3. เน้นการประเมินโครงการ

4. เน้นการปฏิบัติจริงหลังการเรียนรู้


วิธีการ (แนวคิด) ที่ 3 : ประการของ Employee Involvementการมีส่วนร่วมของพนักงานหมายถึง กระบวนการมีส่วนร่วมของ พนักงานซึ่งใช้ความร่วมมือและ การสนับสนุนจากพนักงานใน การสร้างข้อตกลงที่ดีเพื่อ ความสำเร็จขององค์การ


Employee Involvement Programs ประการของ

- Participative Management

- Representative Participation

- Quality Circles

- Employee Stock Ownership

Plans


3 1 participative management
3.1 Participative Management ประการของ กระบวนการที่แบ่งความสำคัญและอำนาจในการตัดสินใจแก่พนักงาน


3.2 Representative Participation ประการของ พนักงานเข้าร่วมในการตัดสินใจขององค์การโดยส่งพนักงานเข้าเป็นตัวแทน แบ่งเป็น 2 รูปแบบ คือ 3.2.1 Works Councils - กลุ่มของพนักงานที่ถูกเสนอหรือถูกเลือกขึ้นมาเพื่อให้คำปรึกษาในการตัดสินใจของผู้บริหาร 3.2.2 Board Representatives - ให้ตัวแทนของพนักงานมีส่วนร่วมในคณะกรรมการบริหารขององค์การ ร่วมในการตัดสินใจและเพื่อความมั่นคงของพนักงาน


3.3 QUALITY CIRCLES ประการของ QC เป็นหนึ่งในเทคนิคที่ใช้ในบริษัทญี่ปุ่นทำให้เกิดการผลิตที่มีคุณภาพสูงด้วยราคาต่ำ ในช่วงแรกเริ่มในอเมริกา จากนั้นแพร่ไปญี่ปุ่นในปี 1950 ในอเมริกาเหนือและยุโรป ได้นำ QC มาใช้อย่างแพร่หลายในช่วงปี 1980


QC ประการของ มีลักษณะการทำงาน โดยมีพนักงาน 8-10 คน และหัวหน้า (Supervisor) แบ่งพื้นที่ความรับผิดชอบโดยจะพบปะกันประจำ 1 ครั้งต่อสัปดาห์ เพื่อปรึกษาถึงปัญหาด้านคุณภาพสาเหตุของปัญหา คำแนะนำในการแก้ปัญหา การปฎิบัติงาน และการประเมิน feedback ด้วยตนเอง ส่วนหนึ่งของแนวคิดของ QC คือ การสอนการมีส่วนร่วมของกลุ่มพนักงานให้มีทักษะในการติดต่อสื่อสาร กลยุทธ์คุณภาพหลากหลาย การวัด และเทคนิคการวิเคราะห์ปัญหา


  • วงจรคุณภาพเป็นการบริหารที่ได้รับความนิยมในปี 1980 แต่ท้ายที่สุดผลออกมาไม่เป็นที่น่าพอใจ ซึ่งสาเหตุใหญ่เนื่องมาจาก

    • เวลาที่ใช้ในการทำ QC ประจำวันหรือในแต่ละอาทิตย์มีน้อย เพราะเวลาส่วนใหญ่ต้องทุ่มเทให้กับงานประจำ

    • การปรับปรุงพัฒนาโดยการใช้ QC ดูง่าย แต่มักขาดการวางแผนของฝ่ายบริหาร การกำหนดข้อผูกมัด และการนำข้อเสนอแนะมา

      ปฎิบัติใช้อย่างจริงจัง


  • การแก้ปัญหาในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพ วงจรคุณภาพเป็นการมอบอำนาจในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการการทำงานและสภาวะการทำงานที่อยู่ในขอบเขตที่กลุ่มสามารถจัดการได้ พนักงานที่ทำงานในสภาวะกดดันจะสร้างความไม่พอใจในงาน ผลการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพนักงานเป็นการพิสูจน์ถึงการให้ความสำคัญขององค์การมากกว่าเน้นการลดค่าใช้จ่าย วงจรคุณภาพสร้างเสริมการพัฒนาความสามารถของบุคลากร เพิ่มความเคารพในตัวเอง ช่วยพัฒนาบุคลิกภาพ เตรียมพนักงานให้ก้าวหน้าในหน้าที่การงานในอนาคต เพิ่มความเคารพซึ่งกันและกัน ระหว่างพนักงานและหัวหน้า ลดความขัดแย้งจากสภาพแวดล้อมและให้พนักงานเข้าใจถึงความสำคัญของคุณภาพของสินค้า


ปัจจัยสำคัญในวงจรคุณภาพปัจจัยสำคัญในวงจรคุณภาพ

  • ปัจจัยที่ 1 สมาชิก ต้องฝึกฝน ในการสร้างทีม และทักษะการแก้ปัญหา

  • ปัจจัยที่ 2ผู้บริหารที่สูงกว่า ต้องสร้างสภาพแวดล้อมในองค์การที่ดี QC จะไม่ได้ผลดีในพวกที่หลงอำนาจเพราะคิดว่าสิ่งที่ทำอยู่นั้นดีอยู่แล้ว

  • ปัจจัยที่ 3 ผู้บริหารต้องสนับสนุนให้การปฎิบัติเพื่อนำเสนอการแก้ปัญหาเพื่อเป็นการประกันถึงความตั้งใจจริง บางทีสาเหตุของการล้มเหลวมาจากการไม่อนุญาตให้กลุ่ม QC ชี้แจงความสำคัญของปัญหา

  • ปัจจัยที่ 4 กระบวนการวงจรคุณภาพต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้ให้ความร่วมมือและผู้ที่อำนวยความสะดวก วงจรคุณภาพต้องเป็นหนึ่งในโปรแกรมการปรับปรุงคุณภาพ ระบบไม่เอื้ออำนวย การไม่ยืดหยุ่นในระบบของราชการหรือองค์การ จะทำให้ยากต่อการให้อำนาจ


ผลดีจากการทำวงจรคุณภาพผลดีจากการทำวงจรคุณภาพ

  • ทำให้เกิดการปรับปรุงคุณภาพของสินค้าอย่างต่อเนื่อง

  • ทำให้เพิ่มประสิทธิผล ประสิทธิภาพในการทำงานและผลผลิต ทำให้พนักงานมีขวัญและกำลังใจในการทำงาน เมื่อได้รับคำชมจากหัวหน้างาน

  • ทำให้ต้นทุนของสินค้าต่ำลง โดยเฉพาะในปัจจุบันการเพิ่มยอดขายทำได้ยาก ดังนั้นหากยอดขายไม่เพิ่มแต่ต้องการกำไรเพิ่มขึ้น จะต้องสามารถลดต้นทุนการผลิต

  • สร้างศักยภาพของบุคลากร ฝึกฝนการคิดเพื่อแก้ไขปัญหา และพัฒนาความสามารถในด้านการแสดงความคิดเห็น


ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพ

  • หากผู้บริหารไม่ได้มีส่วนร่วมอย่างจริงจัง ทำให้การแก้ปัญหาไม่ได้เจาะลึกถึงที่มาของปัญหาที่แท้จริง และหากการทำงานมีปัญหาเกิดขึ้นซ้ำๆ ทำให้พนักงานท้อแท้ การแก้ไขปัญหาจะต้องแก้ไขให้ถูกจุด

    2. การวัดผลไม่สามารถทำให้เห็นเป็นรูปธรรมที่ชัดแจน ในขณะที่พนักงานกลุ่ม QC ต้องสละเวลาจากการทำงาน ทำให้ไม่ได้รับการสนับสนุนอย่างต่อเนื่องในองค์การที่ไม่ให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคคลากร


3 4 employee stock ownership plans
3.4 Employee Stock Ownership Plansผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพ

  • แนวทางที่ได้รับความนิยมในการสร้างแรงจูงใจแก่พนักงาน คือ แผนการเป็นเจ้าของหุ้นของพนักงาน ซึ่งมีหลายรูปแบบ เช่น พนักงานเป็นเจ้าของหุ้นในบริษัทที่ทำงานอยู่ เป็นแบบผลประโยชน์ที่บริษัทตั้งขึ้น โดยพนักงานที่ถือหุ้นได้รับผลประโยชน์


Employee stock ownership plans
Employee Stock Ownership Plansผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพ

ESOP มีอิทธิพลต่อการจูงใจของพนักงาน

  • การเสนอหุ้นเป็นการกระตุ้นพนักงาน

  • สร้างวัฒนธรรมความเป็นเจ้าของโดยเน้นความคิดเห็นของพนักงาน

  • การจ่ายเงินตามผลการปฎิบัติงาน

  • กระตุ้นพนักงานให้บริการลูกค้าให้ดียิ่งขึ้น

  • เป็นรางวัลแห่งความสำเร็จทางการเงิน CEO พูดว่าคนเริ่มมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ กับการลดค่าใช้จ่าย เพิ่มยอดขาย เพิ่มมูลค่า ที่สำคัญกว่านั้น พนักงานสามารถพูดกับลูกค้าในฐานะหุ้นส่วนในธุรกิจ

  • เป็นการเพิ่มแรงจูงใจ เพราะพนักงานอยู่ในฐานะเป็นเจ้าของ


ผลดีจากการทำ ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพESOP

1. พนักงานมีความรู้สึกถึงการเป็นเจ้าของ

ก่อให้เกิดความรักองค์การ

  • พนักงานมีความมุ่งมั่นในการทำงาน

    เพราะหวังในผลตอบแทน

  • พนักงานมีแรงผลักดันในการทำงานหนัก

    พนักงานให้บริการแก่ลูกค้าในฐานะที่มี

    ส่วนในการเป็นเจ้าของกิจการ


ผลเสียจากการทำ ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพESOP

1. ต้องมีการประเมินคุณภาพของสินค้า หากทำงานด้วยความ-

รวดเร็วแต่ได้สินค้าที่คุณภาพน้อยลง ทำให้สินค้าไม่ได้มาตรฐาน

2. เน้นเฉพาะเรื่องเงิน ไม่เน้นสภาพจิตใจ


4 variable pay program
วิธีการ (แนวคิด) ที่ ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพ4 :Variable-Pay Program

เป็นค่าจ้างที่จ่ายให้ตามผลการ

ปฎิบัติงานของแต่ละบุคคลหรือ

ของทั้งองค์กร


4.1ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพPiece – Rate Plans จ่ายเงินตามจำนวนชิ้นงาน

4.2Bonuses จ่ายเงินตามเป้าหมายที่กำหนด

4.3Profit Sharing Plans จ่ายให้ตามผลกำไรของ

บริษัทโดยอาจกำหนดเป็นสัดส่วนหรือมีสูตรในการคำนวณ

4.4Gain Sharing ใช้ Productivity ของกลุ่มมากำหนด

ผลตอบแทนที่จะจ่าย เช่น หากผลการปรับปรุงมี

Productivity ดีขึ้นก็จะนำส่วนที่ประหยัดได้มาแบ่งจ่ายให้

พนักงาน อาจเป็น 50-50 ระหว่างพนักงานกับบริษัทก็ได้


Profit sharing plans vs gain sharing
Profit Sharing Plans ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพvs Gain Sharing

Profit SharingGain Sharing

- สนใจที่กำไร - สนใจที่ Productivity

- อาจได้รับผลกระทบ - มุ่งกระบวนการภายใน

จากภาวการณ์แข่งขัน - มีผลกระทบจากปัจจัย

ภายนอก ภายนอกน้อย

ดังนั้นแม้ว่าบริษัทจะไม่มี Profit หากใช้ Gain Sharing

พนักงานก็อาจได้รับผลตอบแทนตาม Productivity ที่เพิ่มขึ้นก็ได้


Profit sharing
ข้อดีผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพ-ข้อเสีย ของ Profit Sharing

  • ข้อดี

    - ค่าใช้จ่ายจะลดลงหากผลจากการปฎิบัติงาน

    ไม่ดี

    - พนักงานต้องทุ่มเทมากขึ้น ทำมากได้มาก

    ทำน้อยได้น้อย

  • ข้อเสีย

    - คาดการไม่ได้ว่าจะได้รับผลตอบแทนเท่าไร

    - อาจมีปัญหาจากความคาดหวังของพนักงาน


Motivation theory
...มาจาก ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพMotivation Theory ใด

  • Expectation Theory : Victor Vroom

    คนจะมีกระบวนการในการคาดหวังใน 3 ปัจจัย คือ

    - ความคาดหวังว่างานจะเสร็จ

    - ความคาดหวังในผลตอบแทนของงาน

    - ความคาดหวังในคุณค่าของรางวัล

  • Goal Setting Theory : Edwin Lock

    หากสามารถกำหนดเป้าหมายที่เหมาะสมก็จะจูงใจ

    ให้กับการทำงานของพนักงาน


5 skill based pay plan
วิธีการ (แนวคิด) ที่ ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพ5: Skill-Based Pay Plan

แผนจ่ายค่าตอบแทนตามความสามารถ

  • ทางเลือกของการจ่ายเงินเดือน ค่าจ้างตามทักษะที่เพิ่มขึ้น

  • เป็นการเติมความต้องการ (Needs) ของพนักงานให้เต็มความสามารถ

  • สามารถวางแผนให้พนักงานมีทักษะความชำนาญที่สามารถแลกเปลี่ยนหรือทำงานแทนกันได้


Skill based pay plan
ข้อดีของ ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพSkill-Based Pay Plan

  • กระตุ้นให้พนักงานพยายามเสริมทักษะให้หลากหลาย

    มากขึ้น

  • ทำให้เกิดการสื่อสารภายในองค์การมากขึ้น เพราะเข้าใจงานของคนอื่นด้วย

  • ทำให้พนักงานสามารถเพิ่มรายได้และเพิ่มพูนความรู้ แม้จะไม่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง

  • ช่วยให้มีการปรับปรุง Performance ของคนและองค์การให้สูงขึ้น

  • จากการสำรวจ บริษัทที่ใช้ Skill-Based Pay Plan

    จะช่วยให้บริษัทเหล่านั้นมีโอกาสประสบความสำเร็จ


Skill based pay plan1
จุดอ่อนของ ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพSkill-Based Pay Plan

  • สร้างความกดดันที่ต้องมีการเรียนรู้ทักษะอยู่

    ตลอดเวลา

  • องค์การต้องจ่ายค่าจ้างเพิ่มให้ทั้งที่ยังไม่ใช้

    ทักษะนั้นทันที

  • ไม่คำนึงถึง Performance มุ่งแต่ดูทักษะ

    เท่านั้น


Skill based pay plan2
การเชื่อมโยง ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพSkill Based Pay Plan กับทฤษฎีการจูงใจ...

ERG Theory

  • กระตุ้นให้พนักงานมีการเรียนรู้ ขยายทักษะและเติบโต

  • พนักงานระดับล่างได้รับการตอบสนองความต้องการ

  • แรงจูงใจ คือโอกาสที่ได้เจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงาน

    McCleland’s Theory of Needs

  • คนที่ประสบความสำเร็จสูง จะทำงานได้อย่างมี

    ประสิทธิภาพ

  • คนที่มีความสำเร็จสูง จะพบว่างานของเขาท้าทาย

    • เมื่อปรับปรุงทักษะเดิมให้ดีขึ้น

    • เมื่อได้เรียนรู้ทักษะใหม่ๆ


Skill based pay plan3
การเชื่อมโยง ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพSkill Based Pay Plan กับทฤษฎีการจูงใจ ( ต่อ )

Reinforcement Theory

  • เป็นการเสริมแรงให้คนพยายามเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

  • ทำให้มีการอบรมข้ามสายงาน

  • ทำให้เป็นผู้รอบรู้หลายด้าน มากกว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญ

    เฉพาะด้าน

  • ทำให้สามารถทำงานร่วมมือได้ดีในองค์การ

    Equity Theory

  • ทักษะเป็นตัววัด Inputที่เป็นธรรมมากกว่าอาวุโส

    และการศึกษา

  • ทำให้พนักงานรู้สึกเป็นธรรม และอยากทำงานมากขึ้น


ข้อคิดเห็น...ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพ

  • ส่งเสริมองค์การแห่งการเรียนรู้ เพราะคนจะพยายามพัฒนาตนเองให้มีทักษะมากขึ้น ส่งผลให้มีค่าตอบแทนมากขึ้น

    - ระบบนี้จึงเหมาะสมกับองค์การสมัยใหม่ที่มีการ

    แข่งขันรุนแรง และเปลี่ยนแปลงรวดเร็วตลอดเวลา

  • ช่วยให้องค์การปรับและตอบสนองกับเทคโนโลยี่และสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนไปอย่างพลวัตร

  • ช่วยให้องค์การสามารถปรับโครงสร้างให้มีความยืดหยุ่นสามารถทำงานทดแทนกันได้


ข้อคิดเห็น ( ต่อ )ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพ

  • ปัจจุบันองค์การเอกชนในประเทศไทยมีการนำระบบ Skill-Based Pay Planมาใช้มากขึ้น แต่ภาครัฐยังคงใช้ระบบ Job-Based Pay

  • ในองค์การที่ down sizeสามารถใช้คนที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งพนักงานและองค์การ

  • การกำหนดค่าตอบแทนของระบบ Skill-Based Pay Planยังมีความยุ่งยาก ไม่มีมาตรฐาน


6 flexible benefits
วิธีการ (แนวคิด) ที่ ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพ6 : Flexible Benefits ผลประโยชน์เกื้อกูลแบบยืดหยุ่น

  • ผลประโยชน์เกื้อกูลที่องค์การจัดให้กับพนักงานโดยองค์การจะจัดทำเป็น เมนูผลประโยชน์เกื้อกูล และพนักงานแต่ละคนสามารถเลือกทางเลือกต่างๆจากเมนูนั้น เพื่อ ให้เหมาะสมและตรงกับความต้องการของเขา


One benefit plan fits all
“One-benefit-plan-fits-all”ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพแบบเดียวกันหมด

ไม่เหมาะสม

กับ

สภาพแรงงานที่มีความหลากหลาย


ผลประโยชน์เกื้อกูลแบบยืดหยุ่นผลประโยชน์เกื้อกูลแบบยืดหยุ่นเปิดให้พนักงานสามารถเลือก

  • บำเหน็จ

  • บำนาญ

  • ประกันชีวิต

  • ค่าเล่าเรียน

  • วันหยุดพัก

  • ร้อนเพิ่มเติม

  • ค่ารักษาพยาบาลแบบประหยัด, เต็มที่

  • การทำฟัน

  • การมองเห็น

  • ประกันทุพพลภาพ

  • ออมทรัพย์

    โดยใช้ไม่เกิน

    งบประมาณที่ตั้งไว้


ทฤษฎีความสัมพันธ์ ผลประโยชน์เกื้อกูลแบบยืดหยุ่น3 ส่วน

  • ความสัมพันธ์ระหว่าง ความทุ่มเทในงาน กับ ผลงาน

    (Effort – Performance Relationship)

  • ความสัมพันธ์ระหว่าง ผลงาน กับ ผลตอบแทนที่จะได้รับ

    (Performance – Reward Relationship)

  • ความสัมพันธ์ระหว่าง ผลตอบแทน กับ ความต้องการส่วนตัว

    (Reward – Personal Goals Relationship)


Linking flexible expectancy theory
Linking Flexible & Expectancy Theoryผลประโยชน์เกื้อกูลแบบยืดหยุ่น

  • ทฤษฏีความคาดหวัง ของ Victor Vroom:

    “คนจะทำอะไรนั้นขึ้นกับความคาดหวังต่อผลที่

    เขาจะได้รับ และขึ้นกับความน่าดึงดูดใจของ

    ผลลัพธ์นั้นด้วย และผลตอบแทนเหล่านั้น

    จะต้องตรงกับความต้องการส่วนตัวของเขาด้วย”


การให้ผลประโยชน์เกื้อกูลแบบยืดหยุ่น ผลประโยชน์เกื้อกูลแบบยืดหยุ่น

  • เป็นการ เชื่อมโยง การให้รางวัล เข้ากับความต้องการของแต่ละคน

  • เป็นการให้รางวัลที่แต่ละคนสามารถ เลือกรางวัล ที่ตรง กับความต้องการในปัจจุบันของเขาได้


ข้อดี และ ข้อจำกัดของผลประโยชน์เกื้อกูล

  • พนักงาน

    • ข้อดี : ความยืดหยุ่นของผลประโยชน์เกื้อกูลทำให้

      พนักงานสามารถปรับผลประโยชน์เกื้อกูล และ

      ระดับความคุ้มครองให้สอดคล้องกับความ

      ต้องการของตน

    • ข้อเสีย : ค่าใช้จ่ายด้านผลประโยชน์เกื้อกูลแต่ละคนสูงขื้น

      เช่น เบิกค่าต่าง ๆ ที่สนใจได้เต็มที่อาจทำให้

      องค์การจัดหาได้น้อยประเภท

  • องค์การ

    • ข้อดี : ประหยัด เนื่องจากต้นทุนของบริษัทในการ

      กำหนดผลประโยชน์ให้กับพนักงานเป็นต้นทุน

      ที่บริษัทคิดว่าคุ้ม โดยให้พนักงานเลือกภายใน

      ขอบเขต

    • ข้อเสีย : การมีหลายทางเลือกเป็นการเพิ่มค่าใช้จ่ายใน

      การจัดการ เช่น หลายโปรแกรมผลประโยชน์

      ต้องจ้างเจ้าหน้าที่หลายคน


ad