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Seis Sigma. Programa de certificación de Black Belts ASQ. 2. Despliegue de Seis sigma en la empresa P. Reyes / Septiembre 2007. 2. Despliegue en la empresa. A. Vista de la empresa B. Liderazgo C. Metas y objetivos de la empresa D. Fundamentos de Seis Sigma. 2.A Visión de la empresa.

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Programa de certificación de Black Belts ASQ

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Presentation Transcript


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Seis Sigma

Programa de certificación de Black Belts ASQ

2. Despliegue de Seis sigma

en la empresa

P. Reyes / Septiembre 2007


2 despliegue en la empresa l.jpg

2. Despliegue en la empresa

  • A. Vista de la empresa

  • B. Liderazgo

  • C. Metas y objetivos de la empresa

  • D. Fundamentos de Seis Sigma


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2.A Visión de la empresa

  • Valor de Seis Sigma

  • Sistemas y procesos de negocio

  • Entradas, salidas y retroalimentación del proceso


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2A1 Antecedentes de Seis Sigma

  • En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar10 vecesel desempeño en un periodo de 5 años.

  • En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó quesi un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidosy saldrían con el uso del cliente.

  • Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo


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2A1 Antecedentes de Seis Sigma

  • En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla.

  • Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.

  • La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.


2a1 definiciones l.jpg

2A1 Definiciones

  • Definición de Sigma 

    • Sigma es un término estadístico que se refiere a la desviación estándar de un proceso en relación con la media. En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3  y 99.99966% dentro de +-4.5 .

  • Definiciones de Seis Sigma

    • Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente


Seis sigma como estrategia l.jpg

Seis Sigma como estrategia

  • Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente

  • Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas


Estrategia de seis sigma en ge l.jpg

Estrategia de Seis Sigma en GE


Resultados de seis sigma en ge l.jpg

Resultados de Seis Sigma en GE


La distribuci n normal l.jpg

La Distribución Normal


2a1 distribuci n gr fica de la variaci n curva normal l.jpg

2A1 Distribución gráfica de la variación – Curva normal

LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:

TAMAÑO

TAMAÑO

TAMAÑO

TAMAÑO

Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal

SIZE

TAMAÑO

TAMAÑO

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

UBICACIÓN

DISPERSIÓN

FORMA

TAMAÑO

TAMAÑO

TAMAÑO

. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS


Slide12 l.jpg

La distribución Normal Estándar

La distribución normal es una distribución de probabilidad que tiene media 0 y desviación estándar de 1.

El área bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a más infinito vale 1.

La distribución normal es simétrica, es decir cada mitad de curva tiene un área de 0.5.

La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z.

Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva mostrada en la Tabla de distribución normal


Slide13 l.jpg

X

x-3s

x-2s

x-s

x

x+s

x+2s

x+s3

z

-3

-2

-1

0

1

2

3

2A1 La Distribución Normal Estándar

La desviación estándar

sigma representa la

distancia de la media al

punto de inflexión de la

curva normal


Slide14 l.jpg

Características de la Distribución Normal

68%

34% 34%

+1s

95%

+2s

99.73%

+3s


Slide15 l.jpg

El valor de Z

Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población.

En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z

z = x - m

s


Slide16 l.jpg

Área bajo la curva normal

¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos?

Z = (x-mu) / s

Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42

80

85.36

-1.42

0


Slide17 l.jpg

Área bajo la curva normal

¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas?

85.36

86 87

0

1


Procesos normales y medias muestrales l.jpg

Procesos normales y medias muestrales

  • Un proceso normal es el que su salida sigue una distribución normal, se puede probar con el criterio de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05

  • Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la curva normal se determina con la siguiente fórmula

    Z = (X – Media ) / (Sigma / raiz(n))


Qu es sigma l.jpg

¿Qué es Sigma? ()

  • Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente

    • 0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especs.

    • 2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especs.

    • 4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6  tiene rendimiento del 99.9997%


Slide20 l.jpg

Interpretación de Sigma y Zs

LSE

Especificación

superior

LIE

Especificación

inferior

Z

La desviación estándar

sigma representa la

distancia de la media al

punto de inflexión de la

curva normal

s

_

X

xi

p

= porcentaje de partes fuera de Especificaciones


Por qu es importante lograr niveles de calidad seis sigma l.jpg

¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma

  • Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin transmisión de TV o 10 minutos sin línea telefónica por semana


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2A1 Capacidad de procesos

  • Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse ±1.5  sobre el tiempo, por tanto un proceso de ± 6  a la larga tendrá 4.5  hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades)

Corrimiento de ±1.5 


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2A1 Capacidad de procesos

  • La tasa de falla puede ser referida como los defectos por oportunidad (DPO), o defectos por millón de oportunidades (DPMO)

  • Algunas capacidades a largo plazo son:

    • Para 2  se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66

    • Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1

    • Para 4  se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33


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2A1 Capacidad de procesos

  • El término Seis Sigma se ha aplicado a operaciones aun con distribuciones no normales, para los cuales la sigma es inapropiada

  • Sin embargo el principio es el mismo, desarrollar productos y servicios casi perfectos al mejorar el proceso y eliminar los defectos, para deleitar al cliente


Slide25 l.jpg

2A1 Áreas bajo la curva normal

Entre menor sea el valor de 

Mayor será la distancia entre X y LSE

-6

-5

-4

-3

-2

-1

+4

+5

0

+1

+2

+3

+6

68.27%

95.45%

99.73%

99.9937%

99.999943%

LSE Límite

Superior de

Especificación

X = Media

4.5

3.4 ppm

Fuera

de LSE


Slide26 l.jpg

2A1 Definición estadística de

Seis Sigma Con 4.5 sigmas

se tienen 3.4 ppm

-6

-5

-4

-3

-2

-1

+4

+5

0

+1

+2

+3

+6

Media del proceso

Corto plazo Largo Plazo

4.5 sigmas

La capacidad

Del proceso

Es la distancia

En Sigmas de

La media al LSE

LSE - Límite

Superior de

especificación

LIE - Límite

inferior de

especificación

El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo


Slide27 l.jpg

500,000

1.5

0.0

0.00

0.17

0.5

308,538

2.0

0.50

1.5

66,807

3.0

0.83

2.5

6,210

4.0

1.00

3.0

1,350

4.5

233

5.0

1.17

3.5

1.33

4.0

32

5.5

2A1 Capacidad de Proceso

Z.st

Z.lt

Cpk

PPM. lt

Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma.

MEDIA ORIG. CORRIDA LSE

6.0

1.50

4.5

3.4

1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo .

2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)


M tricas de desempe o de proceso l.jpg

Métricas de desempeño de proceso

  • La gestión de procesos de negocios efectiva (BPM) requiere un sistema integrado de métricas:

    • KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad

    • KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad

    • CSF factores críticos de éxito, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado


M tricas l.jpg

Métricas

  • Nivel de negocio - Balanced Scorecard (Kaplan y Norton 1996):

    • Financieras

    • Percepción del cliente

    • Procesos internos del negocio (operaciones)

    • Aprendizaje organizacional y crecimiento

    • Satisfacción de los empleados


M tricas30 l.jpg

Métricas

  • Nivel de operaciones:

    • Efectividad del negocio, mide que tan bien se satisfacen las necesidades de los clientes

    • Eficiencia operativa, en función de costo y tiempo requerido para producir el producto

  • Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en los resultados del negocio, hacen mejoras más efectivas y en forma más eficiente


M tricas31 l.jpg

Métricas

  • Nivel de procesos:

    • Datos de producción detallados

  • Consideraciones en el sistema de mediciones

    • Lo vital vs lo mucho trivial

    • Enfoque al presente, pasado y futuro

    • Ligadas para cubrir las necesidades de los grupos interesados (accionistas, clientes, empleados, etc.)

    • Deben ser consistentes en todos los niveles de la organización


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Métricas para Seis Sigma

  • Mikel Harry introdujo un conjunto de métricas para Seis Sigma:

    • Miden las opiniones de los clientes

    • Determinan los factores CTQs críticos para la calidad de acuerdo al cliente

    • Miden resultados de manufactura de productos (rendimiento, rendimiento real, rendimiento normalizado)

    • Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs


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Métricas para Seis Sigma

  • Algunas de las métricas para Seis Sigma más comunes son:

    • D = defectos, U=unidades, O=oportunidades, Y=rendimiento


Ejemplos de defectos unidad l.jpg

Ejemplos de defectos / unidad

Determinar DPU en la producción de 100 unidades

DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46

Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto (características A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO

DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333


Relaciones de rendimiento y l.jpg

Relaciones de rendimiento Y

La distribución de Poisson se usa para modelar la ocurrencia de defectos, de forma que:


Ejemplos de rendimiento l.jpg

Ejemplos de rendimiento

  • Si un proceso tiene una DPU de 0.47 ¿Cuál es el rendimiento Y?.

    • Y = exp (-DPU) = 0.625 = 62.5%

  • Un proceso tiene 4 pasos secuenciales, sus rendimientos son Y1=0.99, Y2=0.98, Y3=0.97, Y4=0.96. Determinar el rendimiento total y los DPU totales

    • Yrt =0.99x0.98x0.97x0.96 =0.9035 = 90.35%

    • TDPU = -ln(RTY) = -ln(0.9035) = 0.1015


Relaciones de sigmas l.jpg

Relaciones de sigmas

  • La probabilidad de uno o más defectos es:

    P(d) = 1- Y = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varias ops.

    Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05

    Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:

    Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

    El nivel de calidad Seis sigma con el corrimiento de 1.5 sigma puede aproximarse como:


Como calcular la capacidad seis sigma para un proceso equivale a la zst de corto plazo l.jpg

¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

  • ¿Qué proceso se considera?Facturación y CxC

  • ¿Cuántas unidades tiene el proceso?1,283

  • ¿Cuántas están libres de defectos?1,138

  • Calcular el desempeño del proceso1138/1283=0.887

  • Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113

  • Determinar el número de oportunidades

    que pueden ocasionar un defecto (CTQs)24

  • Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ0.113 / 24 = .004709

  • Calcular los defectos x millón de oportunidadesDPMO = 4,709

  • Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma4.1


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2A1 Las fases DMAIC de 6 Sigma

Definición

Medición

Análisis

Control

Mejora


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2A1 Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

  • Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a ser mejoradas

  • Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta

  • Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X)

  • Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa

  • Control: Monitoreo para mantener mejora


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2A1 Las fases de Seis Sigma (RDMAICSI de M. Harry)

  • Reconocer: los estados reales del negocio

  • Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del negocio

  • Medir: Los sistemas de negocio que soporten los planes

  • Analizar: las brechas en el desempeño del sistema contra benchmarks


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2A1 Las fases de Seis Sigma (Harry)

  • Mejorar: los sistemas para lograr las metas de desempeño

  • Control: de características a nivel de sistema críticas para el valor

  • Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase

  • Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeación estratégica


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Modelo DFSS para Seis Sigma


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Modelo DFSS de Simon - DMADV

  • Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente

  • Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones

  • Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño

  • Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente

  • Verificar: Validar y verificar el diseño


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2A1 Las fases de Seis Sigma

  • Seis Sigma ha integrado las herramientas siguientes:

    • Lean Manufacturing

    • Diseño de experimentos

    • Diseño para Seis Sigma

      Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los asteroides


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2A1 Resultados de Seis Sigma

  • Reducciones de costo

  • Incremento de participación de mercado

  • Reducción de defectos

  • Mejoras en la productividad

  • Mejora en la satisfacción del cliente

  • Reducciones de tiempos de ciclo

  • Cambios culturales


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2A1 Razones por las que funciona Seis Sigma

  • Resultados en las utilidades

  • Involucramiento de la dirección

  • Un método disciplinado utilizado (DMAIC)

  • Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses

  • Medición del éxito clara

  • Infraestructura de personal entrenado (black belts, green belts)

  • Enfoque al proceso y al cliente

  • Métodos estadísticos utilizados adecuados


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2A1 Empresas que han adoptado la filosofía Seis Sigma

  • Motorola, General Electric, Dupont

  • Polaroid, Kodak, Sony, Toshiba

  • Allied Signal, Black and Decker, Dow Chemical

  • Federal Express, Boeing, Johnson & Johnson

  • Navistar


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Despliegue de Seis Sigma

2ª1,B. Recursos humanos apoyo a Seis Sigma

2C. Análisis FODA

2D. Contribuciones de los gurús de la calidad a Seis Sigma


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2A1 Infraestrura de apoyo a SS

  • Black belts:

    • Promotores de proyectos de mejora con base en SS

    • Instructores del personal en la empresa

    • Apoyo al personal en proyectos locales SS

    • Identifica oportunidades de mejora

    • Influye y aboga en el uso de herramientas y estrategia de Seis Sigma

  • Green Belts

    • Líderes de proyecto en su área

    • Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma


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2A1 Entrenamiento típico en Seis Sigma

  • 1a. Semana:

    • Panorama y ruta DMAIC, Mapeo de proceso, QFD

    • FMEA, efectividad organizacional, MINITAB

    • Capacidad de proceso, Análisis de sistemas de medición

  • 2a. Semana:

    • Pensamiento estadístico

    • Intervalos de confianza y Pruebas de Hipótesis

    • Regresión y correlación simple

    • Análisis Multivari


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2A1 Entrenamiento típico en Seis Sigma

  • 3a. Semana:

    • ANOVA

    • Diseño de experimentos (factoriales, fraccionales, diseños de bloques balanceados)

    • Diseños de superficie de respuesta

    • Regresión múltiple

    • Herramientas de facilitación

  • 4a. Semana:

    • Planes de control, A Prueba de Error

    • Desarrollo de equipos, herramientas especiales


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2A2 Sistemas de negocio

  • Sistema:

    • Es una serie de acciones, actividades, elementos, componentes, departamentos o procesos que colaboran juntos para un propósito determinado

  • Sistemas de negocio:

    • Se forman de una variedad de procesos tales como ventas, planeación, recursos humanos, etc.

  • Liderazgo directivo: ¿cómo dirigen a la org.?

    • Planeación estratégica, enfoque al cliente y mercado, información y análisis, enfoque a los recursos humanos y gestión de procesos


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2A2 Procesos

  • Proceso como parte de un sistema o subsistema:

    • Es un número de elementos individuales, acciones o pasos.

    • Omdahl lo define como un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman entradas en salidas con el objetivo de agregar valor

    • Un esquema típico es el diagrama de la tortuga


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2A2 Procesos

  • Procesos de negocio:

    • Las interacciones deben ser evaluadas para asegurar que las mejoras en una operación no afecten en forma negativa a otra operaciones

    • Las responsabilidades funcionales más comunes son:

      • Recursos Humanos, Ingeniería,

      • Ventas y Mercadotecnia,

      • Finanzas, Legal, Manufactura,

      • Seguridad e Higiene, Investigación y desarrollo,

      • Compras, TI, Planeación de producción,

      • Calidad, Medio ambiente, Tecnología

      • Servicio


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2A2 Colaboración entre funciones

  • Según Galbraith:

    • Es necesaria la colaboración lateral de funciones agrupadas para producir el resultado requerido, todas son interdependientes.

    • Las reglas para mejora la integración son:

      • Reglas y procedimientos claros, todos saben que hacer

      • Referencia jerárquica, los problemas de coordinación van a un superior

      • Planeación: metas y objetivos bien conocidos

      • Contacto directo entre gerentes, cara a cara

      • Roles de enlace con otras áreas

      • Organización matricial para proyectos


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2A3 Modelo generalizado de proceso

  • Todas las entradas y salidas son medibles; las mediciones en el proceso ayudan a controlarlo; la retroalimentación de procesos posteriores ayudan a mejorar los procesos anteriores


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2A3 Mapa de procesos SIPOC


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2A3. Modelo SIPOC

  • Ventajas:

    • Muestra las actividades multifuncionales en un diagrama simple

    • Es un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalle

    • Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones


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2.B Liderazgo

  • Liderazgo en la empresa

  • Papeles y responsabilidades para Seis Sigma


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2B1 Liderazgo en la empresa

  • Los programas Seis Sigma no suceden accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas

  • Hay dos épocas donde es difícil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir)


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Organización para Seis Sigma


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2B1 Liderazgo en la empresa

  • Funciones de los Black Belts:

    • A tiempo completo reportando a los promotores, los Green Belts se asignan a grupos de mejora conforme sea necesario (1 BB por cada 100 empleados)

    • A tiempo parcial, desempeñando sus funciones normales, apoyan a los equipos de trabajo (1 BB por cada 3 GB)

    • Los Master Black Belts son responsables de apoyar a los Black Belts


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2B1 Reconocimiento y refuerzo

  • Los BB y GB deben tener un plan de carrera de forma que se comprometan con los programas de capacitación

  • Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes

  • El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos


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2B1 Papeles en Seis Sigma

  • Black Belts:

    • Son más efectivos a tiempo completo, son personas capacitadas y con habilidades para coordinar proyectos de mejora demostradas con ahorros y beneficios.

    • Actúan como consultores y asesores

  • Master Black Belts

    • Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción


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2B1 Papeles en Seis Sigma

  • Green Belts:

    • Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes

    • Están bajo la tutela de los Black Belts

  • Promotores ejecutivos

    • Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma

    • Reciben entrenamiento en panorama de Seis Sigma, sus herramientas y métodos


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2B1 Papeles en Seis Sigma

  • Propietarios de procesos:

    • Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions

  • Champions

    • Son representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma


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2B1 Estructura para Seis Sigma


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2.C Metas y objetivos organizacionales

  • Enlazando proyectos a metas organizacionales

  • Análisis de riesgo

  • Evaluación de ciclo cerrado / Administración del conocimiento

  • Historia de la mejora organizacional – Gurús de la calidad


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2C1 Enlace de proyectos con metas organizacionales

Evaluar si la organización está lista para el cambio:

  • Evaluar el escenario futuro del negocio

    • ¿hay estrategias claras?,¿se pueden alcanzar las metas financieras y organizacionales?, ¿respondemos a nuevas circunstancias?

  • Evaluar el desempeño actual del negocio

    • ¿Cómo son nuestros resultados actuales?, ¿qué tan efectivamente cumplimos con clientes?,¿qué tan efectiva es la operación?


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2C1 Enlace de proyectos con metas organizacionales

  • Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas

    • ¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?, ¿qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?, ¿se tiene conflictos con Seis Sigma?

  • Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora ya en operación y sólo asignan Black Belts conforme sea necesario


2c2 estudio de estrategias de 500 empresas en relaci n a calidad utilidades y productividad e y 92 l.jpg

2C2 Estudio de estrategias de 500 empresas en relación a Calidad, Utilidades y Productividad (E&Y 92)


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2C2 No implantar Seis Sigma si

  • La empresa ya tiene implementado un programa de mejora de procesos efectivo

  • Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal y los recursos

  • Los beneficios potenciales son insuficientes para financiar las inversiones necesarias para soportar a Seis Sigma


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2C2 Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)

  • Fuerzas:

    • Algo en lo que la empresa es buena para hacer

    • Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave, tecnología, posición en el mercado, reputación

  • Debilidades:

    • Algo que le falta a la empresa o es una condición en la queda en desventaja

    • Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad


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2C2 Fuerzas y debilidades


2c2 an lisis foda swot fuerzas amenazas debilidades y oportunidades77 l.jpg

2C2 Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)

  • Análisis del entorno:

    • Economía: condiciones económicas y tendencias del mercado

    • Socio-Político: gobierno local, regional, nacional, global, grupos de interés o aspectos legales

    • Social: sistema de valores, patrones sociales y demográficos, disponibilidad de personal calificado


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2C2 Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)

  • Análisis del entorno:

    • Tecnología: actual y anticipada

    • Competencia: desempeño de la competencia y tendencias

  • Todos los niveles deben participar en las juntas de estrategia, incluyendo los nuevos empleados


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2C2 Análisis FADO - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)

  • Análisis de oportunidades y amenazas:

    • Estrategia alineada con las oportunidades adecuadas a las capacidades de la empresa

    • Estrategia de defensa contra amenazas externas

    • Estrategia de adaptación a cambios en el entorno

    • Impacto de Internet


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2C2 Oportunidades y amenazas


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2C3 Administración del conocimiento

  • Es un proceso que puede usar la empresa para construir sus capacidades para mantener y mejorar su desempeño

  • El objetivo es tener el conocimiento adecuado, en el tiempo y en el lugar requerido

  • Puede ser tan simple como tener a un grupo de expertos a mano para obtener la mejor respuesta en caso necesario

  • La información debe ser guardada, organizada y accesible para tener valor y enriquecer el desempeño de la organización


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2C3 Administración del conocimiento - Definiciones

  • Conocimiento: información formando un patrón del cual se pueden hacer inferencias y predicciones explícitas

  • Aprendizaje organizacional: el proceso de crear (puede ser por experiencia), asimilar, diseminar y aplicar conocimiento en la empresa. Por ejemplo el aprendizaje por experiencia.

  • Memoria organizacional: la información almacenada del historial que puede servir como referencia para tomar decisiones


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2C3 Administración del conocimiento - Definiciones

  • Administración del conocimiento: el conjunto de procesos activos que soportan a la empresa en la creación, asimilación, diseminación y aplicación del conocimiento

  • Conocimiento tácito: es el conocimiento que reside en las mentes del personal, pero no en una base de datos (intuición, sentimientos, actitudes, etc.). Es necesario difundir este conocimiento por medio de grupos de discusión


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2C3 Administración del conocimiento

  • Administración de documentos: es la propiedad intelectual que la organización desea controlar

  • Administración del Conocimiento: no es está estructurado y va más allá de un documento

  • De acuerdo a Duffy la estructura de la administración del conocimiento tiene tres capas:

    • Capa de Datos: enlaza diferentes medios (BD, video)

    • Capa de Proceso: enlaza los datos con la gente

    • Interfase de usuario: acceso a los activos de información para la gente


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2C3 Administración del conocimiento - arquitectura

  • Interfase de usuario (UI): el acceso del personal a la información, debe ser muy intuitivo y sensible para el usuario

  • Metamodelo y Mapa de conocimiento: es el sistema de navegación para permitir que los usuarios encuentren la información que buscan

  • Almacenamiento (repository): son los dispositivos de memoria como servidores, bases de datos, sistemas de documentación y sitios Web. Son la sección amarilla para fácil acceso


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2C3 Administración del conocimiento - arquitectura

  • Herramientas de acceso: Modelos de seguridad, interfases de directorio, interfases de redes, localización del conocimiento, tipos de bases de datos, protocolos requeridos, motores y herramientas de acceso, motores y herramientas de distribución

  • Quinn: el conocimiento crece de forma exponencial cuando se comparte, ya que se proporcionan preguntas de retroalimentación y modificaciones, enriquecen las competencias

  • Competencias centrales: son el aprendizaje colectivo en la organización, como coordinar capacidades de producción y como integrar diversas corrientes tecnológicas. Proporcionan acceso a mercados, son difíciles de imitar


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2C3 Administración del conocimiento – Factores de éxito

  • Enlazar la administración del conocimiento al desempeño económico: uso de patentes obsoletas; contabilizar el conocimiento en propuestas y servicios

  • Mantener una infraestructura técnica y organizacional: Lotus Notes, WWW, comunicaciones y redes

  • Desarrollar una estructura estandarizada y flexible de conocimiento: debe haber flexibilidad ya que el conocimiento no es estructurado, tanto un sistema rígido como muy suelto no son efectivos


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2C3 Administración del conocimiento – Factores de éxito

  • Cultivar una cultura amigable con el conocimiento: el personal no debe tener miedo de compartir el conocimiento

  • Desarrollar un lenguaje y propósito claro: los términos empleados en el conocimiento deben ser claros para todos

  • Cambiar las prácticas motivacionales: fomentar la motivación a crear, compartir y compartir el conocimiento ya que es un factor crítico en las organizaciones

  • Crear múltiples canales: para transferir el conocimiento

  • Demostrar el soporte de la dirección


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2.D Fundamentos de Seis Sigma

  • Historia de la mejora organizacional – Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma


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2D1 Gurús de la calidad que han influenciado en Seis Sigma


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Philip B. Crosby

  • Filosofía de calidad:

    • Calidad es conformidad con los requisitos

  • Cuatro absolutos:

    • Calidad significa conformidad a los requerimientos

    • La calidad viene de la prevención

    • El desempeño estándar en calidad es cero defectos

    • La medición de la calidad es el costo de la no conformidad


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Philip B. Crosby

  • Los 14 pasos:

    • Compromiso de la dirección

    • Equipos de mejora de calidad

    • Medición; Costo de calidad; Concienciación en calidad

    • Acción correctiva; Planeación cero defectos

    • Educación de los empleados; Día cero defectos

    • Establecimiento de metas; Remoción de causa de error

    • Reconocimiento; Consejos de calidad

    • Repetir el ciclo


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Edward W. Deming

  • Fundador de la tercera ola de la revolución industrial

    • Un producto o servicio tiene calidad si proporciona valor y goza de un mercado sustentable

  • 14 obligaciones de la dirección

    • Constancia de propósito para mejora de productos

    • Adoptar la nueva filosofía, estamos en la nueva era

    • Cesar la dependencia de la inspección

    • Finalizar la práctica de negocios basadas en precios

    • Continuamente mejorar los procesos y sistemas

    • Instituir entrenamiento en el puesto

    • Instituir una supervisión con liderazgo


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Edward W. Deming

  • 14 obligaciones de la dirección

    • Eliminar el miedo a participar por los empleados

    • Eliminar barreras entre departamentos

    • Eliminar eslogans sin proporcionar los métodos

    • Eliminar cuotas numéricas

    • Eliminar los obstáculos que impiden a los empleados sentirse orgullosos de su trabajo

    • Instituir programas de educación y reentrenamiento

    • Enfatizar lo anterior para transformar a la organización


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Edward W. Deming

  • Las 7 enfermedades que deben curarse:

    • Falta de constancia de propósito para planear y mantener productos y servicios

    • Énfasis en utilidades a corto plazo

    • Evaluación de desempeño del personal

    • Movilidad de los gerentes

    • Uso de figuras no conocidas por la gerencia

    • Costos médicos excesivos

    • Costos de garantía y legales excesivos

  • Otras aportaciones: Ciclo PDCA, concepto de 85% de la mejora por la administración y 15% por el operario


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Edward W. Deming

  • La reacción en cadena:

    • La calidad del producto se incrementa; decrece el costo

    • Se reduce el tiempo de desarrollo y producción

    • Se tiene un sistema de costos

    • Se hace división de tareas y especialización

    • El futuro cercano es más predecible

    • Mejora el nivel de vida

    • El sistema proporciona más y mejores empleos


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Edward W. Deming

  • Respuesta del mercado a la reacción en cadena:

    • El cliente obtiene precios reducidos

    • Hay cooperación del cliente

    • Se proporcionan nuevos productos y servicios

    • Se logra mayor satisfacción de clientes

    • Hay una reducción de la competencia


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Dr. Armand V. Feigenbaum

  • Define al Total Quality Control como:

    • El TQC es un sistema efectivo para integrar el desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad por los diversos grupos de la organización de tal manera de poder producir productos u ofertar servicios en los niveles más económicos enfocados a obtener la satisfacción plena del cliente


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Dr. Armand V. Feigenbaum

  • Factores de éxito del TQC:

    • Es un proceso que involucra a todas las funciones

    • La calidad es eso que el cliente dice que es

    • Los costos de calidad y de producción están relacionados, a mayor calidad menores costos

    • Se requiere el compromiso individual y de equipo

    • La calidad es una forma de dirección por liderazgo


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Dr. Armand V. Feigenbaum

  • Factores de éxito del TQC:

    • La calidad y la innovación pueden trabajar juntos en el desarrollo del producto

    • Por ética todos los gerentes deben estar involucrados en la calidad y no solo los especialistas

    • Requiere mejora continua, con el uso de tecnologías actuales y nuevas

    • Es la ruta más económica hacia la productividad implementada con clientes y proveedores


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Dr. Armand V. Feigenbaum

  • Algunas frases célebres:

    • La calidad es responsabilidad de todos, pero puede transformarse en la responsabilidad de nadie, sin el liderazgo adecuado en la organización.

    • Sin defectos ni problemas, nos estamos moviendo hacia los procesos de trabajo perfecto


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Dr. Kaoru Ishikawa

  • Define el Contol Total de la Calidad como:

    • TQC es el desarrollo, diseño, producción y servicio de un producto que es el más económico, más útil, y siempre satisfactorio al cliente

  • Algunos estatutos recomendados:

    • El siguiente proceso es el cliente

    • Entrenamiento y empowerment de los empleados

    • Enfoque a la satisfacción del cliente

    • Eliminación de seccionismo (no es mi responsabilidad)

    • Supervisión humana


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Dr. Kaoru Ishikawa

  • Características distintivas del CWQC japonés:

    • Mayor educación y entrenamiento en control de calidad

    • Los círculos de calidad sólo representan el 20% del CWQC

    • Participación por todos los miembros de la empresa

    • Realizar auditorias de calidad

    • Uso de las 7 herramientas básicas y métodos estadísticos avanzados

    • Promoción nacional de actividades de control de calidad

  • Aportaciones: Diagrama de Ishikawa, es conocido como el padre del control de calidad japonés


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Dr. Joseph M. Juran

  • Filosofía de calidad:

    • Adoptar una tasa revolucionaria de mejora en calidad, haciendo miles de mejoras año tras año

    • Calidad es adecuación al uso


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Dr. Joseph M. Juran

  • Recomendaciones para el éxito

    • Compromiso de la alta dirección en tiempo y recursos

    • Las metas específicas de mejora de la calidad deben estar integradas en el plan de negocios de la empresa

    • La responsabilidad de las mejoras debe ser asignada a individuos

    • Los trabajadores deben tener empowerment para participar en los proyectos de mejora

    • El personal debe ser entrenado para la gestión y la mejora de la calidad


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Dr. Joseph M. Juran

  • Trilogía de Juran. Sugiere que la calidad debe atenderse en forma similar que otras funciones:

    • Planeación de la calidad: crear los procesos que permitan lograr los objetivos

    • Control de la calidad: control y monitoreo de procesos atendiendo problemas esporádicos

    • Mejora de la calidad: proyectos de mejora para reducir las pérdidas crónicas y estar en mejor posición

  • La dirección debe seguir estos pasos tal como lo hace para los presupuestos financieros, control de costos y mejora de las utilidades


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Dr. Walter A. Shewhart

  • Aportación:

    • Desarrolló las cartas de control que permiten reconocer cuando actuar sobre el proceso y cuando no actuar.

    • Identifica causas especiales y causas comunes de variación en las cartas de control

    • Desarrolló el Círculo de mejora PDCA


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Dr. Walter A. Shewhart

  • Ciclo de mejora Plan – Do – Check – Act

    • Plan: ¿qué cambios de desean?, ¿qué datos se requieren?

    • Do: realizar los cambios o pruebas de preferencia en pequeña escala

    • Check: Observar los efectos del cambio o prueba. Deming Study ¿Qué aprendimos y qué podemos predecir de lo aprendido?

    • Act: En base a lo aprendido, ¿es necesario mejorar todo o parte del proceso para satisfacer a clientes internos o externos?. Puede ser que no se requiera cambio alguno


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Dr. Genichi Taguchi

  • Es el padre de la Ingeniería de Calidad

  • Filosofía de calidad

    • La calidad está relacionada con la pérdida financiera a la sociedad causada por un producto durante su ciclo de vida


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Dr. Genichi Taguchi – Calidad del producto

  • Evaluación de la calidad

    • La función de pérdida y la relación señal a ruido son formas de evaluar el costo de no cumplir con la meta establecida. El costos de incrementa parabólicamente conforme la característica del producto se aleja del valor meta

  • Mejora de la calidad y factores de costo

    • Usar métodos estadísticos para el diseño del sistema, diseño de parámetros y diseño de tolerancias del producto, incluyendo QFD, relación S/N y DOE con arreglos ortogonales


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Dr. Genichi Taguchi – Calidad del producto

  • Monitoreo y mantenimiento de la calidad

    • Reducir la variabilidad de la línea de producción. Tomar mediciones y usar la información como retroalimentación para la mejora

  • Sugiere el diseño de productos y procesos robustos:

    • Hacerlos insensibles a aquellas variables que son incontrolables o con control deficiente, deben cumplir la meta establecida

    • Sus métodos mejoran productos y procesos


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Preguntas

1. Usando la metodología Seis Sigma, una empresa en 4.5 sigma tendría una tasa de falla de:

a. 3.4 ppmc. 1350 ppm

b. 233 ppmd. 6210 ppm

2. La función de un Coach en una organización Seis Sigma tiende a ser cubierto por:

I. Comité directivo

II. Dueños de proceso

III. Master Black Belts

IV. Black Belts

a. I y IIc. III y IV

b. II y IIId. I, II, III y IV

3. Una empresa que tiene resultados pobres en calidad, rentabilidad y productividad está considerando implementar Seis Sigma. Una decisión previa debe ser:

a. Excelente, se tienen muchas oportunidades de mejora muy fáciles

b. Pésimo, ellos probablemente no puedan soportar el esfuerzo

c. Pésimo, necesitan atender primero sus actividades básicas.

d. Excelente, ellos necesitan obviamente una estructura Seis Sigma


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Preguntas

4. Un análisis FODA desarrollado por la alta dirección es el camino ideal para preparar un plan estratégico, EXCEPTO por el hecho de que:

a. Una persona lo genera

b. No incorpora las ideas y fortalezas de todos

c. La voz del cliente es una debilidad

d. Hay fatla de diversidad en el pensamiento de la alta dirección

5. Uno de los 14 puntos de la administración del Dr. Deming establece “Cesar la dependencia de la inspección como forma de lograr la calidad” Lo que quiere resaltar es:

a. Muchas empresas emplean muchos inspectores entre 5 y 10% del total de empleados

b. La calidad debe ser construida no inspeccionada

c. En muchos casos, los trabajadores deben realizar su propia inspección y no confiarla en alguien más

d. Muchas inspecciones manuales no ven entre el 10 y 20% de los defectos bajo condiciones de trabajo típicas

6. ¿Cuál de los siguientes gurús de la calidad se identifica con la mejora por medio de proyectos como los de inversión?

a. Ishikawac. Juran

b. Demingd. Crosby


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