Gestión por Cliente Productividad y Modelos MBA. Manrique Chacón Vargas BANCO NACIONAL DE COSTA RICA

1. Gestión por Cliente Productividad y Modelos MBA. Manrique Chacón Vargas BANCO NACIONAL DE COSTA RICA

2. Agenda • Fundamentos de la Gestión por Cliente • Proceso de Planificación BN • Fundamentos Modelo Gestión 2010 • Objetivos Estratégicos BN 2010 • Modelo Gestión Bancos Regionales y Casa Matriz • Beneficios al aplicar el Balance Score Card (BSC)

3. Fundamentos para definir el Modelo Gestión BN: BSC “Las empresas deben encontrar maneras de que el todo siempre sea más valioso que la suma de sus partes. El alineamiento es crítico si las organizaciones desean lograr sinergias en sus unidades de negocio y de soporte. Un nuevo sistema de medición y gestión basado en los mapas estratégicos y los BSC, ayuda a las compañías a definir y capturar los beneficios del alineamiento organizativo. Alignment, Robert S. Kaplan, David P. Norton.

4. Productividad

5. Alineamiento Organizacional basado en el Cliente Plan Estratégico Plan Comercial Modelos De Gestión Cliente como centro del negocio MCO Modelos Clasificación Oficinas SEDI Sistema de Evaluación del desempeño Sistemas Remuneración Gestión de la Calidad Cultura Organizacional

6. Segmentación y Volumen • Vinculación por Volumen • Extremo • Alto • Medio • Bajo • Vinculación por Utilidad • Alta • Baja • Negativa • Vinculación Por Actividad • Alto • Medio • Bajo • Segmentación Estratégica • S1 • S2 • S3

7. Estructura Demográfica Geográfica Productos Banca Bancos Regionales Balance Macrosegmento Sub Regiones Masa Segmento Operativo Conglomerados Familia Oficinas Producto

8. Definición del Cliente a una Oficina

9. Segmentación Tipologías Necesidades financieras Segmentos S1 y S2 Potencial Renta inferida-Capacidad de negocio Segmentos Mismas necesidades Mismo Potencial Segmentos S3 Definición de Grupos de Edad Edad Difer.Comportamiento Vinc. Actividad Volatilidad-Fidelización Oportunidades y riesgos Vinc. Antigüedad Volatilidad-Fidelización Vinc. Transacciones Volatilidad-Fidelización Clientes Clave Vinc. Volumen Clientes clave Vinc. Utilidad Clientes clave Clientes Resto

10. Visión Comercial por Segmentos

11. Planificación en función de Necesidades Planeación Captación Recursos Propios Captación Recursos Ajenos Colocación Servicios Necesidades Disponibilidad Ahorro Inversión Financiación Seguridad Comodidad Familias 42 familias de productos: canales de negocio Productos Productos básicos comerciales

12. Visión 360° del Cliente: Información para Gestión Faculta a todos los canales CRM OPERACIONAL para manejar cada contacto CRM ANALITICO Inteligencia del cliente y comunicaciones Gestores/ Oficinas/ ATM/ Internet/ e-mail/ Contact Center/ Gestión Filas… Servicio Transacción Interacción Portal Corporativo Ficha Cliente SARCLI Plataforma EIS Comercial Comunicación y Campañas Módulo Analítico BI y Reportería SECLI Modelo de Negocios-Reglas Segmentación de Clientes BUC OFSA Información de Clientes Información de Cuentas Integración y Calidad de Datos Bases Datos Externas Prospectación Sistemas Transaccionales …24 Sistemas transaccionales

13. Visión Gestión por Cliente Asimilación Nueva Cultura CRM Avanzado Estándares de servicio al cliente Uso intensivo venta cruzada Alineamiento completo modelo de evaluación Precio de servicios de acuerdo a tipo cliente Diferenciación física en atención de clientes Explotación Modelos Predictivos (minería de datos) Estrategia de atracción clientes nuevos + retención y vinculación de actuales Empleo de información de rentabilidad x cliente Integración de grupos de interés en SARCLI Inteligencia Negocio (CRM Analítico y Operacional) Intermedio Integración Modelos de Evaluación Planificación Comercial SECLI (oficinas) Fortalecimiento Regional materia comercial Uso Intensivo de SARCLI Intensificación y liderazgo en Banca Electrónica Especialización de carteras Desarrollo de una carrera comercial Integración Banca Electrónica Integración Sociedades Anónimas Concentración en retener y vincular clientes actuales Campañas de Mercadeo Directo Administración Canales Integración Call Center Básico Planificación Comercial SECLI (gestores) Automatización Proceso de Ventas (SARCLI) Depuración de información Definición y concentración en oficinas estratégicas Carterización de clientes Atención diferenciada de clientes Integración Fuerza de Ventas Capacitación Nuevo Modelo de Negocios Diseño Modelo de Negocios Segmentación

14. Proceso planificación BN Basado en el Cliente EVALUACIÓN Y MEJORA PRESTACIÓN DEL SERVICIO INNOVACIÓN CONTRALORÍA DEL SERVICIO GESTIÓN DE LA CALIDAD ESTRATEGIA Y PROYECTOS PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PROG. FINANCIERA DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO SUBGERENCIA GENERAL Mercadeo Relacional CRM INTELIGENCIA DE NEGOCIO BI DIRECCIÓN ESTRATEGIA COMERCIAL PLANIFICACIÓN COMERCIAL PRESTACION DEL SERVICIO DIRECCIÓN REGIONAL Mercado potencial interno Mercado potencial externo PROCESOS Y CAPACIDAD GESTIÓN DE MEDIOS RECURSOS HUMANOS RELACIONES PÚBLICAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN BIENES PROVEEDURÍA FINANZAS UNIDADES DE SERVICIOS COMPARTIDOS

15. Proceso planificación BN Misión ¿Qué necesito para lograrlos? Plan Financiero ¿Cómo los mido? Diseño Modelo de Medición Visión Plan Ventas (Comercial BN) Ejecución Planes Objetivos Estratégicos a LP y CP Planes Negocios Empresas/ Personas Seguimiento Sistema recompensas y consecuencias Planes Apoyo Presupuesto (Operación Normal/Nuevo) Aprobación GG/JDG Resultados Financieros, Comerciales, Procesos y Capital Humano

16. Alineamiento del Modelo Gestión con Plan Estratégico Ejecución Modelo Gestión Incentivo Nuevo Apoyo Día a día Monitoreo/Ajustes

17. Fundamentos para definir el Modelo Gestión BN: BSC, relación causa/efecto Efecto Definición

18. Fundamentos para definir el Modelo Gestión BN • El Banco Nacional partió de una serie de anotadores o elementos de evaluación para definir el Modelo de Gestión: • Anotador Corporativo: • Este anotador tiene como objetivo que los colaboradores tengan un enfoque institucional, esto con el propósito de que no cumplan solamente los objetivos e indicadores individuales, sino que también alcancen las metas propuestas a nivel institucional. • Anotador Apoyo a la Gestión de Ventas: • Es indispensable el apoyo a la gestión de ventas para el logro de las metas comerciales propuestas por el Banco. • Este anotador se le evalúa a Casa Matriz y su cálculo parte de los resultados logrados en el Plan Comercial por los Bancos Regionales. • Anotador Específico: • Busca el aporte individual al enfoque trazado para el 2010. Plus o castigos

19. Fundamentos para definir el Modelo Gestión BN • Gestión Ventas / Apoyo • Planes y Proyectos 2010 • Impacto Institucional • Indicadores Específicos

20. Ejemplo. Metas por producto segmento Clientes del segmento 36.136 Clientes de BN Vital 17.977 Saldo Total adm. ¢ 9.454.970.356,46 Saldo Promedio ¢525.948 Penetración actual 49,70% Penetración esperada 54,70% % Ctes por Crecer 5,00% Dif. Penetración Actual-Esperada Q de clientes por crece r 1,789 Ctessegmento x % crecimiento MPI ¢ 940.921.287 Q ctes crecer x balance promedio MPE 0,00 Mercado Externo CrecVeg ¢ 850.947.332,00 Crecimiento Natural Balance Esperado ¢ 1.791.868.619,00 Actual Objetivo Meta

21. Beneficios de aplicar Modelos de Gestión… • Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la estrategia • Asegura resultados • Optimiza los recursos asignados a implementar la estrategia • Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la institución. • Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones más informadas

22. Muchas Gracias