Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN

1. Make  it  real!   진정한 성과 관리 고정 성과 계약에서 상대적 성과계약으로. 보다 단순하고, 윤리적이고, 권한 부여 방식으로 가치를 창출하는 법 (기존의 성과 관리 방식이 변해야 하는 이유와 그 방법에 관하여) 원본 BetaCodexNetworkAssociates­–WhitePaperNo.10 BetaCodex10-PerformanceManagement.pdf GebhardBorck-NielsPflaeging­–AndreasZeuch 한글번역및구성 베타랩(Lab-beta.com)|최두옥-변주경

2. 기존의 관리 프로세스는 팀원들이 전략적으로 사고하는데 방해가 될 뿐 아니라 심지어 비생산적이고 비윤리적인 행동을 촉발시킨다. [재무적문제] 시간소요가큰프로세스 계획은쉽게무용지물이됨 계획의용도는거의없음 •  •  •  비전 [전략적문제점] 목표&전략적가이드라인 유럽석유산업의수익성 목표협의 인센티브협의 활동계획 리소스할당 계획조율 결재 •  •  •  •  •  •  고정성과계약 "변동없이유지" [실행상문제점] 예산 성과컨트롤(계획-실제) 보너스(목표대비)

3. 지시와 통제 방식의 조직 관리는 '압박 재킷'과 같다. 전략 '고정' 성과 계약 전략적학습 사이클 기간 목표 보상 계획 리소스 (자원) 업무조율 통제 합의방식 결제 •  •  •  •  •  •  •  •  •  [고정] [고정] [고정] 고정성과계약 [고정] (FixedPerformance Contract) [고정] [고정] [고정] 관리통제 사이클 [협의] [관리자/임원 ] 통제 이것이바로테일러식관리법!중앙집중식관료구조와 고정성과계약(FixedPerformanceContract)체제를통해유지되는방식

4. 실제 조직의 모습은 현대 경쟁적 시장에서 통하는 핵심성공요인(Critical Success Factor)과 거리가 멀다. 6가지 '핵심 성공 요인' 실제 조직의 모습 연간계획은신속한대응을저해함 •  신속한대응 •  중앙집중식관료체제는혁신을방해함 •  혁신 •  ‘사용하던지손해보든지(spendorloseit)'정신은 •  우수한운영 •  우수한운영과반대 고객친밀감 •  단기목표는고객관계에도움이되지않음 •  최고의팀웍 •  외재적동기유발은최고의팀을구성할수없음 •  윤리적행동 •  기능수행력이떨어지며비윤리적인행위가만연됨 •  가치창출 부실한재무성과 압박이가해지면 상황은더심각해진다

5. 커피찌꺼기로점치는당신의미래를믿나요? 점쟁이의쌀알을통해미래를알수있다고믿나요? 카드를몇장을읽고내년운세를읽어주면어떨까요? 그어떤것으로도미래를지금알수없고, 미래를예측하는일자체가불가능하다고생각하면서 왜비즈니스에서는그불가능한예측에 조직의자원과기술을, 돈과시간을쏟아붓고있습니까?

6. 실제 조직의 모습은 현대 경쟁적 시장에서 통하는 주요성공요인(Critical Success Factor)과 거리가 멀다. v 회사들이여, 더 이상 연간계획을 세우지 않아도 된다

7. 힘없는대중을지배하는소규모엘리트그룹은 엄격한계획과통제로경제시스템을유지하며 기업의혁신활동을불신한다 이는소련연방의주요특징이었다 현재이러한계획.통제.불신으로점철된 지배구조가유지되고있는곳은어디인가? 바로현대의대기업과중소기업이다 우리는이런활동을'관리(Practice)'라고부른다.

8. 기업은 이제 계획 기반의 지시와 통제가 아니라 신뢰 기반의 '미래 지향적 사고'의 조직이 되어야 한다. 성공의 비밀은 미래를 예측하는 능력이 아니라 예측 불가능한 상황에서도 번영할 수 있는 조직을 만드는 데 있다. - 마이클 해머

9. 우리는위대한성과를내는원천은훌륭한계획이라고믿어왔다.우리는위대한성과를내는원천은훌륭한계획이라고믿어왔다. 하지만좋은성과의원천은계획이아니라준비에있다. 계획은생각에불과한미래에초점이맞춰져있지만,준비는실제로일을하고성과를낼수있는 상태에집중하고있기때문이다.제대로된준비를통해팀과팀원들은훌륭한성과를낼수있다. 레이싱팀을보라.그들이일하는방식은높은성과를창출하고,낼수밖에없는훌륭한예이다.

10. 포뮬라1팀은철저한계획에의존해서일하지않고고도로전문화된준비를통해일을진행한다.포뮬라1팀은철저한계획에의존해서일하지않고고도로전문화된준비를통해일을진행한다. 포뮬라1팀이집중하는것은다음과같다. •모든팀원의전문가화:모든팀원은예외없이전문가여야한다.전문가이기때문에문제를감지하고신속하게대응한 다.즉석에서직관적으로문제를해결한다.고도의전문성으로성과를내는팀은응석받이식내부문화가없다. •시도하고,시도하고또시도하라:테스트레이스는아무리많이해도지나치지않다.'의도적수련'이라고하는단 순한연습이상의훈련을실시한다.재능은잊어라.과학적으로도'재능'은완전히과대평가된말이다. •집중적이고개방적인커뮤니케이션흐름:한사람도빠짐없이모두최신정보를공유한다. •개인이아닌전체의승리를위한단합의문화 왜큰조직에서는이러한특징을거의찾아볼수없는것일까?

11. "나는 준비를 하고 있겠다. 내 시대는 반드시 올테니까. - 아브라함 링컨 (Abraham Lincoln)

12. 베타방식을 적용한다는 것은, 고정된 관리에서 유연한 관리 프로세스로 이행한다는 것. 전통적인모델-Alpha 새로운모델-Beta (고정성과계약,사전협의원칙) (상대적성과계약,사후평가) 전략 상대적성과계약 (RelatedPerformanceContract) 고정성과계약 (FixedPerformanceContract) 프로세스변경 역동적인 조정과협의 통제 정형화된연간프로세스 절대목표설정및인센티브 중앙집중&관료적통제 •  •  •  역동적이고지속적인프로세스 상대적인목표정의&보상 자율관리,투명성,동료간압력 •  •  • 

13. 하지만 더 어려운 문제들이 있다. 이 때문에 리더십에 대한 대부분의 이론과 컨 설턴트의 조언은 결함이 있을 수 밖에 없다. 조직내 구성원에 대한 생각과 믿음을 미리 명확히 협의하지 않으면 리더십이나 인적자원의 관리에 대한 합리적인 논의가 힘들고 제대로 된 관리 프로세스를 만들 수도 없다. 인간의 본성에 대한 합의는 사전에 이뤄져야 하며, 그 결과가 조직에 미칠 영향도 미리 논의되어야 한다 - 닐스 플래깅 <유연한 목표로 리딩하라> NielsPflaeging<LeadingwithFlexibleTargets>

14. X X 이론 Y Y이론 VS. 더글라스 맥그리거 (Douglas McGregor)

15. 산업시대의 관리 모델은 실패할 수 밖에 없다. 시장이 변했기 때문이다. 더구나 이 모델은 인간의 본성과도 어긋난다. X X 이론(0%) Y Y 이론(100%) 일에대한태도 인간은일을하고싶어하며진지한관심을가지려고한다. 제대로된조건이갖춰지면일을즐길수있다. 인간은일을싫어하며,지루해하기때문에 피할수있다면일을피할것이다. 지시 인간은자신이설정한목표를향해서는 스스로나아갈수있다. 인간은강요받거나뇌물을받아야만 제대로된수준의노력을기울인다. 책임감 인간은제대로된조건하에서는 책임감을갖고자하며수용한다. 인간은책임을지길싫어하고 차라리지시받기를원한다. 동기부여 인간은제대로된조건하에서는 자아실현의욕구에의해서동기부여된다. 인간은금전적보상에의해서주로동기부여되며 직업의안정성에대해서늘걱정한다. 창의성 창의력과기발함은누구나가지고있다. 다만제대로사용되지못하고있을뿐이다. 규칙을피하려고잔머리를굴릴때를제외하면 대부분의인간은창의성이부족하다. 출처-더글라스맥그리거<기업의인간적면모(The Human Side of Enterprise)> (1960년)

16. Y 이론을 믿으십니까? 확신합니까? 그렇습니다. 사람을 어린아이나 동물처럼 혹은 그 이하로 취급하는 인사고과, 개별 목 표 설정, 인센티브제, 능력주의, 업무시간 컨트롤 등의 HR 프로세스나 방 법론들은 실행하지도, 지원하지도, 참지도 마십시오.

17. Q. 시스템, 특히 HR 시스템이 조직의 변화.개혁.비전.전략적 사고에 얼마나 방해가 되는지 아십니까? A. 지나치게 방해가 됩니다. HR 조직은 매우 관료적인 형태로 발전해 왔으며 리더십을 저해하고 인적 자원 활동의 변화를 더디게 만들었습니다. 출처- 존카터(John Kotter) <변화를주도하라(Leading Change)> p.110-111

18. 당신 조직의 HR 시스템은 조직의 새로운 비전을 실현을 위한 최선이라고 할 수 있는가? HR시스템이란? 인사고과 보상 §  §  채용과승진 §  인수인계계획 §  많은경우,기업의인적자원시스템을들여다보면, 인사고과시스템은고객이나전략과무관하다. 그럼에도여전히새로운비전또는새로운관리모델의핵심은고객이나전략이다. §  보상시스템은,의미있고유용한변화를만들어냈는가보다는 실수를얼마나적게했는가에의해서결정되는경우가훨씬많다. §  승진시스템은,상당히주관적인방식으로이루어져있으며 조직을변화활동과는상관관계가적다. §  채용시스템은,십여년전과별다를바가없으며 조직혁신에대한영향은미미한수준이다. §  출처- 존카터(John Kotter) <변화를주도하라(Leading Change)> p.110-111

19. 보상시스템부터이야기해봅시다. 확실한것은당근은더이상통하지않는다는사실입니다. 당근은당나귀수준의지능에나통하지,Y이론의본성이내재된인간에게는통하지않습니다. 한마디로인센티브는조직성과에어떤긍정적인기여도하지못합니다.중단하십시오. 그런데도 왜 많은 사람들이 여전히 인간에게 당근과 채찍의 술책을 쓰려하는 걸까요?

20. 고객에게 말하지 않는 비하인드 스토리 : 기업의 실제 사례 마리테일러사례 무슨일이일어났나? 회사의영업사원이었던마리테일러는'우리는언제나고객의이익을위 한다'는회사의원칙에반하여수입을만들어냈다. 회사의의사결정 마리테일러는영업지원부서내근직으로발령을받았고 테일러의보너스는모두즉각취소되었다. 사건의배경 모든영업직원은고객의이익을위해일해야한다. 그런데마리테일러연봉의40%는그녀가창출하는순매출액에의해결정되는것도사실이다.

21. 고객에게 말하지 않는 비하인드 스토리 : 기업의 실제 사례 프랭크밀러의사례 무슨일이일어났나? 컨설턴트였던프랭크밀러는고객과일하면서요금을과다청구했다. 즉,고객에게청구되는업무시간의양을조직적으로부풀렸다. 회사의의사결정 프랭크밀러는즉각해고조치되었다. 사건의배경 밀러는고객과일한시간을과다청구하는불법을저질렀다. 그런데프랭크밀러연봉의25%는고객에게청구하는시간에의해결정되는것도사실이다.

22. 사례 : 동기부여인가? 위협인가? 보상 시스템은 실제로 어떻게 작용 하는가? 고정된보상시스템 변동보상시스템 (보너스,인센티브등등) 변동급여 30% 기본급여 100% 기본급여 100%:직원이 70% 격려가되는약속인가? 비참한위협인가? 기대할수있는 보상의총합 "우리회사의급여제도는보수적 "우리회사의급여제도는공격적입 입니다.당신의전체급여는기 니다.전체급여의30%는보너스 본급과동일한1억입니다. 의형태이며총합은1억입니다.

23. 사회 과학자 알피 콘 (Alfie Kohn) 이 말하길... 나는강력하게반대한다! (1)돈에대해서실제보다더큰중요성을부여하는것 (2)면전에대고돈을언급하면서, 필요이상으로돈을부각시키는것 (3)보상(compensation)과포상(reward)를혼돈하는것 (포상은불필요하며오히려생산성을저하시킨다) 돈자체는문제가아니지만, 돈으로사람을움직이려고하는것은문제다.

24. 또한 말하길... 성과급은과도한행동중심주의의산물이다.     다시말해행동주의는시스템이아닌개인에게포커스가되어   이성,  동기,  또는이성과동기를가진사람이아닌,그의행위에만집중한다.       나는포춘  500대기업임원들에게제대로된보상방법을알려준바있다.     그것은바로‘직원들에게제대로주고,  공정하게주며,  돈에대한것은잊을수있도록 모든수단과방법을써라'였다.       어떻게직원들을포상해야할까?  그것은불가능하다.  직원은애완동물이아니다.       제대로된금액을지급하고,그들을존중하고신뢰하라.  일에장애가되는것을없애고,   가능한모든정보를제공하여성과를낼수있도록최고의수준으로지원하라.     1.제대로된금액을지급해라.   2.공정하게지급해라.   3.돈생각을하지않을수있도록애써라.          à à  모든성과급제도는3번의개념과정확하게상치된다.  

25. 아주간단한원칙하나.       보너스나인센티브제도를버려라.     PS  (Profit  Sharing  |  이익공유제)  또는커뮤니티주식보유제도를활용하라  

26. 보상에 대한 신화를 벗어버리자! 임원에대한보상과 위대한기업으로가는프로세스사이에는 아무런연관관계도없었다. 짐콜린스(JimColins),<FromGoodtoGreat>,2001 개별인센티브지급은 개인과조직전체의성과를저해한다. 제프리페퍼(JeffreyPfeffer) <SixDangerousMythsaboutPay>,HBR1998 인간을동기부여하기위해서쏟는 시간과에너지는낭비일뿐이다. 그들의의욕을꺾지만말아라. 짐콜린스(JimColins),<FromGoodtoGreat>,2001

27. 아주간단한원칙하나.       보상과목표를연결시키지마라.     절대로!  

28. '인센티브'의 문제점 : 기존의 관리제도는 어떻게 사람들로 하여금 눈속임을 유발시키나? 변곡 구간 보너스 허들 보너스 한도 최대보너스 한도" 일반적인행동: 고정성과계약과 연계된 성과급 제도는어떤상황에서든지인센 티브 수령을 위한 조작을 가능 케함. 인센티브축소: 더낮은성과 연봉 보너스 인센티브극대화: 성과기대 인센티브축소: 다음분기로성과이연 기본급 목표달성율로 성과측정 80%달성 100%달성 120%달성 끊김이없는선형보상 (변동보상제는목표와유리됨) 개선된모델: 결과지향의보상제도와연계 된 상대적 성과 계약에서는, 왜곡될소지를가진인센티브 가없다. 연봉 보너스 인센티브의왜곡가능성이없음 성과의 상대평가 실제성과1 실게성과2 실제성과3 출처– 마이클젠슨(Michael Jensen)

29. 아주간단한원칙하나.       보상은직위가아니라,사람에게하라.     언제나!  

30. 변동 보상제 (Variable Compensation) : 고정 성과급 계약 대신, 상대적인 성과 향상 시스템으로. "베타방식에따르면평가와보상은 사전에정한고정성과계약이아니라,사후상대적인성과향상을근거로결정한다" 베타방식에서보상기준으로다음의8가지를권한다. 1.고정된목표가아니라상대적결과에보상의근거를둔다. 2.보상은예산이아닌,전략적수단에맞춘다. 3.개인을보상하지말고팀성과를보상한다. 4.일부의이익이아닌독립된그룹전체에보상한다. 5.이해하기어려운숫자가아니라명확하고투명한기준을적용해라. 6.인센티브대신수익의공유의개념으로커뮤니케이션하고사고하라. 7.치우치거나부분적인보상을지양하고,공평하고전체적인보상을실시하라. 8.숫자대신회사의가치를인식하고그것을보상하라. 전직원은회사의재무성과달성에기여한몫을받아야한 다.회사는'직원사기진작'이라는생각에서벗어나야한다. 기업은단순하고투명한보상제도를통해 기존의'성과급'제도를버려야한다.

31. RESOURCES|자원 대부분의기업들은매년전체파이의크기를정합니다. 관리자들은파이의일부를차지하기위해해야할일을직원들에게독려합니다. 관련연구자료를보면이런행위가바로조직의근본적인운영메카니즘이며, 그결과자원의최적화수준에도달하지못하는것이라고합니다.당연한결과죠. 다행히조직의자원을더잘활용할수있는방법이있습니다. 일정기간동안나눌파이의크기를더이상미리정하지않는것입니다. 회사내주요자원의사용결정은팀내에서같이하고,최대한늦춰서정하는것입니다.

32. 자원의 다이나믹한 활용 : 호주 시드니워터 (Sydney Water) 사례 Resources 시간에따른전체(예상)가용자원으로의수입 '제한요인'으로예상됨 용도결정되지않은자원 더나은미래를위한가용옵션 확정된투자대상 '다이나믹포트폴리오'로취급 운영자원 KPI로관리되며,지속적인개선에집중되는활동 예상기간(예:5분기)

33. 그렇다. 누구나조직을'통제'하거나'조종'할수있다고믿고싶다. 보고서,지표,회계자료등을보면똑똑한경영자가회사를 원격조정할수있는것처럼보인다. 하지만그것은 아름다운환상일 뿐이다

34. 모피어스가네오에게: "파란알약을먹으면그걸로이야기는끝나. 아침에일어나서그냥네가믿고싶은것을믿고사는거지. 빨간알약을먹으면이상한나라에머무는거야. 토끼의굴이얼마나깊은지내가보여주지.”

35. 지시와통제의관리체제&계획을기반으로한조직시스템은지시와통제의관리체제&계획을기반으로한조직시스템은 영화매트릭스에나오는기계가만들어준허상의세계와비슷하다. 매트릭스1편의가장중요한장면을떠올려보자. 실제로기존의관리방식은네오앞에놓였던파란알약과같다. 그리고사전예산을넘어선상태(BeyondBudgeting)는빨간알약이다. 기업앞에놓인선택은'숫자에의한관리방식'이제공하는통제의환상을고수하든지 '계획과통제를넘어선'새로운성과관리방식이있다는것을인정하는것이다. 즉,불확실성과역설이있다는사실을인정하는방식이다. 사람의재능과잠재력을훨씬잘활용할수있는방식이기도하다.

36. '고정 성과 계약'을 하는 기존의 관리방식은 왜 우리를 바보로 만드는가? 우리는 오래 전에 통제권을 잃었다. 빨간알약:상대적이고자체조정되는목표 파란알약:사전에협의해서설정한목표 목표:상대적인ROCE%(시장대비) 목표:절대적인ROCE%(예:15%) -실제vs.실제비교를통해해석하면, -계획vs.실제비교를통해해석하면, 성과는경쟁사보다4%p뒤진상황>부정적해석 계획대비6%p달성>긍정적해석 -계획당시의절대적가정은완전히빗나감 -시장평균ROCE더높고,최대경쟁자에게영향없음! -목표는늘업데이트되야하며시장환경을반영하고있어야함!

37. 업계 성적표(랭킹)를 통한 상대적 목표 설정 - 사전 계획, 내부 협의에 의한 목표 설정의 대안 전략적인종속 은행대은행 자기가본이익율(ROE) 지역대지역 자산대비이익율(ROA) 원칙 지점대지점 비용/수입비율 1.은행D31% 2.은행J24% 3.은행I20% 4.은행B18% 5.은행E15% 6.은행F13% 7.은행C12% 8.은행H10% 9.은행G8% 10.은행A(2%) 1.지역A38% 2.지역C27% 3.지역H20% 4.지역B17% 5.지역F15% 6.지역E12% 7.지역J10% 8.지역I7% 9.지역G6% 10.지역D5% 상대적목표설정 상대적보상제도 1.지점J28% 2.지점D32% 3.지점E37% 4.지점A39% 5.지점I41% 6.지점F45% 7.지점C54% 8.지점G65% 9.지점H72% 10.지점B87% 지속적인계획,관리 'OnDemand'자원흐름 다이나믹한조정 성과&가치기여도 운영비용의최소화!

38. 여러분의회사는“신호등”보고방식을사용합니까?여러분의회사는“신호등”보고방식을사용합니까? 빨강색,노랑색,녹색은어디에관심을두어야하는지표시합니다. 신호등보고서는대부분관리자와경영진을위한것입니다. 상황이진행됨에따라,모든상황을오랫동안지켜볼수없는이런사람들은 색깔로표시를해주어야알수있기때문입니다. 조직에서소위최고경영진이라는사람들을 그정도로단순하게취급하고있다는것이놀랍지않습니까?

39. 신축적이고 다이내믹한 방식으로 성과를 평가하기 위해서는 성과 측정 기준을 바꾸어야 한다. 시간대비 •  전기 •  중기(2-3년)목표달성을위한진전 계획대비 •  외부포커스 •  내부동료 •  경쟁자 •  벤치마킹/스트레치 내부포커스 •  1년단위 경향&필요시 •  재무측정치 1-2개의주요지표 •  폐쇄시스템 모두를위한개방정보시스템 •  통합적인측정및판단 지표는가리키는것일뿐숫자에진실은없다. 살아있는시스템은숫자측정만으로측정할수없다. 순수측정치 • 

40. 좋은지표의원칙:       1.주주의목표와일치한다.     2.시스템을개선하는데도움이된다.   3.데이터는필요로하는사람이수집한다.  

41. 단순성과 연관성: 실제 대비 계획의 격차 지적, 설정된 목표 또는 계획이 없는 보고서 생성! 순위(업계현황표)­–외부/내부 계정/KPIvs.전기 벤치마킹과현황스냅샷 허용치경향 레퍼런스경향 벤치마킹과경향

42. 기억해야할것:       측정지표는매우유용할수있다.       목표는보통매우피상적일수있다.   인센티브는항상최악의수단이다.  

43. 베타방식의12가지원칙을적용하면(다음페이지참고)성과관리의혁신을이룰수있다.베타방식의12가지원칙을적용하면(다음페이지참고)성과관리의혁신을이룰수있다. 조직의리더로써조직구성원들이기업가정신으로사고하고행동하도록만들수있다. 그들의재능을훨씬더잘활용할수있고,마침내직원의욕저하도야기하는일도없을것이다. 시장의현실에반하여싸우는일도없을것이다. 베타방식(구Beyond  BudgeAng  모델)및조직혁신에대한상세한내용은   BetaCodex  Network의백서와발표자료참고.  

44. 베타 방식: 베타 리더십의 12가지 원칙 법칙 베타방식(지향) 알파방식(지양) 1.행동의자유 2.책임 3.거버넌스 4.성과문화 5.성공 6.투명성 7.방향설정 8.인정 9.대응력 10.의사결정 11.리소스사용 12.협력 의미접속 셀 리더십 결과중심 적합성 정보의흐름 상대적목표 공유와참여 준비 탈중심적 필요에따라 시장의요구 의존 기능적부서 관리 이행중심 극대화 권력정체 상명하달 인센티브 계획 중앙집권적 계획에따라 경영자의지시

45. NielsPflaeging ValeryaCarvalho SilkeHermann 조직혁신및관리에대한보다자세한내용 을원하시는분은언제든지연락을주세요! SergioMascheretti ChrisCatto WalterLarralde