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Bye-bye Management! Warum Management verzichtbar ist. Keynote by Niels Pflaeging at Highttech.Unternehmer.Kongress 2011

Complete slide set from Niels´ keynote at Hightech.Unternehmer.Kongress on 16/11/2011 in Karlsruhe. The congress was organized by CyberForum.

NielsPflaeging
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Bye-bye Management! Warum Management verzichtbar ist. Keynote by Niels Pflaeging at Highttech.Unternehmer.Kongress 2011

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Presentation Transcript

  1. Bye-byeManagement! WarumManagementverzichtbarist undwieOrganisationsdesignundFührungfür diesesJahrhundertaussehenmüssen Hightech.Unternehmer.Kongress. Karlsruhe,16.11.2011

  2. 80% 80% Gallup

  3. 90% 90% PeterDrucker

  4. 5

  5. Industriezeitalter („DiegutealteZeit“): „AnbieteranderMacht“, EntstehungvonMassenmärkten: TaylorismusalsüberlegenesModell Wissensökonomie: „KundenanderMacht“, starkerWettbewerb,individualisierteKundennachfrage: Dezentralisiert-anpassungsfähigesModellistüberlegen! hoch Heutesindverschiedene Erfolgsfaktorenwichtig! Antwort:“NeueFührung” 1.  DiskontinuierlicherWandel 2.  KurzeLebenszyklen 3.  AndauernderPreisverfall 4.  WenigloyaleKunden 5.  WählerischeArbeitnehmer 6.  Transparenzforderung, gesellschaftlicherDruck   Hohefinanzielle Erwartungen Kritische Erfolgsfaktoren -SchnelleReaktion -Innovation -OperationaleExzellenz -Kundennähe -BesteTeams - Ethischesundsoziales Verhalten - Nachhaltige Wertschöpfung Hiergingesalleinum Effizienz! Antwort:“Management” Dynamik und Komplexität Merkmale: •  InkrementellerWandel •  LangeLebenszyklen •  StabilePreise •  LoyaleKunden •  WählerischeArbeitgeber •  „Gemanagte“Ergebnisse gering 2000 2010 2030 2020 1890 1980 1990 DiemeistenOrganisationenwendennachwievoreinmentales-undOrganisationsmodellan,dasauf maximaleEffizienzhinsteuert–dabeiistdasProblemheutenichtmehrEffizienz,sondernKomplexität! 7

  6. Problemedamit: •  zuzentralistisch •  zuhierarchisch •  zufunktionell •  zubürokratisch •  zukontrollorientiert •  zuinnengerichtet •  zulangsam •  zudemotivierend •  ... 9

  7. DieIdeederZerteilungeiner OrganisationinFunktionen undAbteilungenist fundamentalfalsch. Sogar,mitVerlaub,idiotisch. AberwasistdieAlternative?

  8. “MankannnichtsSinnvollesüberFührung,über OrganisationsgestaltungoderLeistungineinerOrganisation sagen,wennmansichnichtzuersteinmaldarüberklarwird, aufGrundlagewelchenMenschenbildesmaneigentlich argumentiert.” Niels Pfläging Führen mit flexiblen Zielen 11

  9. vs. Theorie TheorieY Y Theorie TheorieX X vs. DouglasMcGregor

  10. TheorieX TheorieY Einstellungen Menschenarbeitennichtgern,finden Arbeitlangweiligundwerdenversuchen siesoweitmöglichzuvermeiden MenschenbrauchenArbeitundwollen sichfürsieinteressieren.Unterden richtigenBedingungenmachtArbeitSpaß Orientierung Menschenmüssengezwungenoder bestochenwerdenumdieangemesse- neAnstrengungzuentwickeln Menschensteuernundregulierensich selbstinRichtungvonZielen,diesie akzeptieren. Verantwortung Menschenbevorzugenesangewiesen zuwerden,stattVerantwortungzu übernehmen (diesiegernvermeiden) Menschensuchenundakzeptieren Verantwortung,wenndieBedingungen dafürstimmen Motivation MenschenwerdenimWesentlichen durchGeldmotiviertundhabenAngst umdieSicherheitihresArbeitsplatzes UnterdenrichtigenUmständensind MenschendurchdenWunschmotiviert, ihreigenesPotenzialzuentfalten Kreativität KreativitätundVorstellungskraftsindweit verbreitetundwerdennurselten angemessenausgeschöpft DieMehrheitderMenschenistwenig kreativ–außerwennesdarumgeht Managementregelnzuumgehen Quelle:angelehntanDouglasMcGregor,‘TheHumanSideofEnterprise’,1960 13

  11. 14

  12. TheorieX TheorieY Einstellungen DieMenschenarbeitennichtgern,fin- denArbeitlangweiligundwerdenversu- chensiesoweitmöglichzuvermeiden MenschenbrauchenArbeitundwollen sichfürsieinteressieren.Unterden richtigenBedingungenmachtArbeitSpaß Orientierung Motivation? Menschenmüssengezwungenoder besto-chenwerdenumdieangemesse- neAnstrengungzuentwickeln Menschensteuernundregulierensich selbstinRichtungvonZielen,diesie akzeptieren. Verantwortung Menschenbevorzugenesangewiesen zuwerden,stattVerantwortungzu übernehmen (diesiegernvermeiden) Menschensuchenundakzeptieren Verantwortung,wenndieBedingungen dafürstimmen MenschenwerdenimWesentlichen durchGeldmotiviertundhabenAngst umdieSicherheitihresArbeitsplatzes UnterdenrichtigenUmständensind MenschendurchdenWunschmotiviert, ihreigenesPotenzialzuentfalten Kreativität KreativitätundVorstellungskraftsindweit verbreitetundwerdennurselten angemessenausgeschöpft DieMehrheitderMenschenistwenig kreativ–außerwennesdarumgeht Managementregelnzuumgehen Quelle:angelehntanDouglasMcGregor,‘TheHumanSideofEnterprise’,1960 15

  13. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen Urlaubsregelungen Überstunden „Meritokratie“ „Misstrauensarbeitszeiten“ Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Stellenbeschreibungen Fachkarriere Individualziele Zielverhandlung Gehaltsbänder Wissensmanagement Kompetenzprofile Vorschlagswesen Boni Trainingsbudgets „Personalkosten“ Personalentwicklung 16 Vortrag:NielsPfläging AssessmentCenter

  14. Peripherie Weisung Zentrum Entscheidung Information Impuls Reaktion ZentralistischeSteuerung „kollabiert“bei zunehmenderDynamik. DieLösung... Quelle:GerhardWohland 20

  15. 23

  16. Seit40Jahrendasvorrangige ZielderHandelsbanken-Gruppe: “HöhererReturn on Equity alsderDurchschnittder vergleichbarenBankeninder nordischenRegion/inEuropa” Realisiertdurch: • RadikaleDezentralisierung • BestenKundenservice • NiedrigsteKosten   Konsistent–seit39Jahren–dieerfolgreichsteBankEuropas,gemesseninfast allenSchlüsselkennziffern (z.B.ROE,TSR,EPS,Cost/Income,Kundenzufriedenheit,Mitarbeiterzufriedenheit…) ROE=ReturnonEquity,TSR=TotalShareholderReturn,EPS=Earningspershare 24

  17. DerBeta-Kodex: GrundgesetzzurFührungechterMenschenundinheutigenMärkten! Beta! (Heute) Alpha! (Industriezeitalter) §1HandlungsfreiheitSinnkopplung §2Verantwortung §3Leadership §4Leistungsklima §5Erfolg §6Transparenz §7Orientierung §8Anerkennung §9GeistesgegenwartVorbereitung §10Entscheidung §11RessourceneinsatzZweckdienlichkeitstattStatusgehabe §12Koordination Marktdynamik stattAbhängigkeit stattAb-teilungen stattManagement stattPflichterfüllung Zellen Führung Ergebniskultur PassgenauigkeitstattMaximierungswahn Intelligenzfluss stattMachtstau RelativeZiele stattVorgabe Teilhabe stattAnreizung stattPlanung Konsequenz stattBürokratie stattAnweisung 25

  18. ErhaltungundVertiefung desBeta-Kodex,über Generationenhinweg DerWegderEvolution innerhalbdesBeta-Kodex,durch „Weglassen“derDifferenzierungsphase Integration (Beta) DerWegderTransformation durchRückgriffaufdenBeta-Kodex, getriebendurchfunktionaleIntegration, geteilteWerteundPrinzipien. Differenzierung (Alpha) Stagnation innerhalbdesAlpha-Kodex DerWegderBürokratisierung durchAdoptiondesAlpha-Kodex,getriebendurch Wachstum,HierarchisierungundfunktionaleDifferenzierung; GrundproblemistdieSeitenwindanfälligkeit Pionierphase (Beta) MehrereJahrzehntealt Gründung Zeitlinie:AlterderOrganisation 26

  19. “Beta”inderPraxis: FührendeOrganisationen “Beta”indenWissenschaften: FührendeDenker (Auswahl) StaffordBeer MargarethWheatley NiklasLuhmann W.EdwardsDeming KevinKelly RossAshby JosephBragdon … (Auswahl) DouglasMcGregor ChrisArgyris JeffreyPfeffer ReinhardSprenger StephenCovey HowardGardner ViktorFrankl … Komplexitäts- theorien Industrie Sozialwissen- schaftenund Personal Handel PeterDrucker TomPeters CharlesHandy JohnKotter PeterSenge ThomasDavenport PeterBlock … Leadership& change Dienstleistung Strategie& Performance management Regierungsorg. &NROs HenryMintzberg GaryHamel JeremyHope MichaelHammer ThomasJohnson CharlesHorngren … 27

  20. Industrie Handel Dienstleistung Regierungsorg. &NROs 28

  21. 31

  22. 33

  23. 34

  24. Wirleisten voninnennachaußen. Punkt. Marktsteuert. Undsonstniemand. 36

  25. Unternehmen. Brauchen. Keine.Punkt. Planung. EineKonsequenzausdemKodex.

  26. Strategie “Fixierter”Leistungsvertrag Strategischer Lernzyklus •  Bezugsperiode •  Ziel Fix! Fix! •  Vergütung •  Plan •  Ressourcen •  Koordination •  Kontrolle •  VereinbarungviaVerhandlung Fix! Jahresplan Fixierter Leistungs- vertrag Fix! Fix! Budget Fix! !Fix! Management- Kontrollzyklus •  UnterschriftManager./Direktor Kontrolle SofunktionierttayloristischeSteuerung:Alszentralistisch-bürokratische Quelle: BBRT Hierarchie,zusammengehaltendurcheinRegimefixierter Leistungsverträge!

  27. Apertura 41 ©BBTN–Allrightsreserved 41

  28. “Iwillprepare myselfand mytime mustcome.” AbrahamLincoln

  29. Apertura 43 ©BBTN–Allrightsreserved 43

  30. Apertura 44 ©BBTN–Allrightsreserved 44

  31. FixierteZiele–die„blauePille“! Ziel:absoluterROCEin% (hier:15%) Ziel:relativerROCEin% (zumMarkt) Relative,selbstanpassendeZiele–die„rotePille“! Realisiert Plan Ziel Vergleich: Markt-Ist wich- tigster Wettbe- werber (28%) Vergleich: Plan-Ist Ziel:„ROCE in%besser alsMarkt- Durchschnitt” Markt (25%) Ist (21%) Plan (15%) [erwarteter Markt-Ø: 13%] Markt-Ø] [unabhängig von erwartetem • LesartimZiel-Ist-Vergleich:Leistung4Prozentpunkte hinterWettbewerbzurück!>negativeWertung • AbsoluteAnnahmenzuPlanungszeitpunktspielenkeine Rolle • LesartimPlan-Ist-Vergleich: Planum6Prozentpunkteübertroffen!> positiveWertung • BessererROCEvonMarktdurchschnittund wichtigstemWettbewerberbleibenausgeblendet! • Zielebleibenstetsaktuellundrelevant!

  32. Strategische„Kaskade” BankzuBank Return on Equity (RoE) RegionzuRegion ReturnonAssets(RoA) 1.  2.  3.  4.  5.  6.  7.  8.  9.  10.  BankD BankJ BankI BankB BankE BankF BankC BankH BankG BankA 31% 24% 20% 18% 15% 13% 12% 10% 8% (2%) u.a. FilialezuFiliale Kosten/Umsatz-Ratio u.a. 1.  2.  3.  4.  5.  6.  7.  8.  9.  10.  RegionA RegionC RegionH RegionB RegionF RegionE RegionJ RegionI RegionG RegionD 38% 27% 20% 17% 15% 12% 10% 7% 6% (5%) 1.  2.  3.  4.  5.  6.  7.  8.  9.  10.  FilialeJ FilialeD FilialeE FilialeA FilialeI FilialeF FilialeC FilialeG FilialeH FilialeB 28% 32% 37% 39% 41% 45% 54% 65% 72% 87% Ergebnis-/Wertbeitrag „Relative“Ziele:FührenzuniedrigstenKosten&senkenVerschwendung

  33. GängigePraxis: „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofilbei fixiertenZielenund Leistungsvertrag: FührtinjederSituation zuschädlicher Manipulation! Bonus- Grenze Bonus- Hürde Variabler Bereich „Deckel” ReduktionsanreizI: Ergebnisnoch weiterdrücken Maximierungsanreiz: ErgebnisausFolge- periodevorziehen ReduktionsanreizII: ErgebnisinFolge- Periodeverschieben Gehalt/ Bonus Grundgehalt 80% desZiels 100%: Ziel 120% desZiels LeistungalsGradder Zielerreichg. (in%) EinbesseresModell: Ergebnisorientiertes Vergütungsprofil beirelativer Zielsetzungund Leistungsvertrag: GibtkeinerleiAnreiz zurManipulation. LineareVergütungskurveohneBrüche- variableVergütungunabhängigvon fixiertenZielen Gehalt/ Bonus Freivon Manipulationsanreizen Realisiertes Ergebnis#1 Realisiertes Ergebnis#2 Realisiertes Ergebnis#3 Leistunginrelat. Bewertung (in%) Quelle: nach Michael Jensen 48

  34. 1ganzeinfachesPrinzip: TrennenSieVergütungimmervonZielen. Immer. VerwendenSieniemalsBoni.VerzichtenSieaufAnreize. 49

  35. Pay-for-performanceisteineAusgeburtdesBehaviorismus, derwiederumaufindividuelleOrganismenabzielt,nichtSysteme,undder, seinemNamenentsprechend,lediglichaufVerhaltensweisenschaut–nicht aufGründeundMotiveunddieMenschen,diediesesVerhaltenzeigen. IchsageFortune-500-Managern (wenigstensdenjenigen,dienaivgenugsind michzufragen),dassdiebesteFormelfürVergütungdieseist:BezahlMenschen gut,bezahlMenschenfair,unddanntuallesindeinerMachtstehende,umihnen zuhelfen,dasGeldzuvergessen. WiesollenwirunsereLeutebelohnen?Überhauptnicht!Siesindjanicht unsereHaustiere.Bezahlsiegut,respektieresieundvertraueihnen, befreiesievonStörungen,versorgesiemitallerverfügbaren Informationenundhilfihnen,aufdemhöchstmöglichenNiveau zuleisten. AlfieKohn,Soziologe 1.  BezahlMenschengut. 2.  BezahlMenschenfair. 3.  UnddanntuallesMögliche,damitMenschensichkeineGedankenumsGeld machenmüssen! Alle“Pay-for-performance”-SystemeverstossenzmindestgegendasletztePrinzip! 50

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