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E N D
지금 일터 더 클 수 있나 아니면 막다른 골목인가? Careers Path or Cul-de-sac?
떠나는 사람이 끊이지 않는다. 조그만 벤처 기업이라? 기업가 정신으로 창업한 당사자 빼고 나머지는 직원이다
규모가 대단해도 단순 노동 중심의 기업이라면 직원이 들락날락 바뀐다면 제대로 일이 될 리가 없다. 경영자 입장에서는 사람이 가장 골치 아픈 문제라고?
기업과 창업 모두 어렵지만 일자리가 하나의 자산이다. 이를 가늠하는 한 가지 방법은 창출하는 일자리의 질을 살펴보는 것이다. 막다른 자라인가? 아니면 경력 경로에 유익한 일자리인가?
어떻게 구분해야 하나? 투자자든 경영자든 일터의 인적 자본, 즉 인력의 지식과 기술 가치를 수치화 하여 그 질을 측정해야 한다는 압박감을 절실하게 느끼고 있다.
대부분 기업의 관리자들이 인적 자본의 의미를 잘 이해하지 못하고 있다. 채용 전략이 효과적인지 여부를 판단하는 기준조차 거의 없다.
경영진, 주주, 직원, 정부 등 다양한 이해 관계자가 인적 자원 관리에 중시해야 할 측면, 즉 창출하는 일자리의 질을 문서화하여 인적 자본 측정 문제에 대한 노력을 하고 있다. 유익한 경력으로 이어질지 아니면 막다른 생계의 터가 될지 식별 할 수 있는 방법은 없을까?.
하버드 경영대학원 조교수 겸 임팩트 가중 회계 (Impact-Weighted Accounts) 프로젝트 공동 의장 Ethan Rouen과 브루킹스연구소(Brookings Institution) 선임연구원 Marcela Escobari가 이 문제에 대해 연구했다.
지난 2년 동안 여러 산업 분야의 12개 미국 대기업과 협력하여 창출하는 일자리의 질을 이해하기 위해 직원 이동성을 문서화 하는 실행 가능한 지표를 개발했다. 효과적인 직원 전문성 개발이 더 나은 경영/재무 성과를 가져온다고 믿는다.
좋은 일자리에 대한 길을 닦으면 사회에 중요한 영향을 미치기 때문에 이직에 연구 초점을 맞추었다. 미국도 소득 불평등이 계속 증가하고 있다. 코로나-19 팬데믹으로 격차는 더욱 벌어졌다.
일부 근로자는 감염 노출의 위험성을 커졌지만 호황을 누리는 주식 시장의 혜택을 놓치고 있다. 노동 시장은 위축되고 기업은 채용에 어려움을 겪는다. 관리자는 인적 자원에 대한 투자가 성공에 더욱 긴요하다고 느끼고 있다. 투자가 일자리의 질을 개선하는 데 효과적인지 여부를 추적하는 지표를 쉽게 만들 수 있도록 두 연구자는 몇 가지 질문을 제시했다.
일자리의 질(Job Quality) ⚫ 전체 중 지역의 최저 생활 임금을 받는 직원 비율은? ⚫ 전체 중 건강/의료보험에 가입된 직원 비율은? ⚫ 매년 지역 최저 임금 이상의 신입 직원 채용 수는?
이직(Job Mobility) ⚫ 매년 최저 생활 임금 이하로 입사, 임금 때문에 이직한 비율은? ⚫ 최저 생활 임금 근로자의 몇 %가 입사 1년 전에 이직? ⚫ 2년까지 남은 비율은?
일자리의 공정성(Job Equity): 다양성과 포용성 ⚫ 사내 고임금 직종의 인구통계학 구성은? ⚫ 지역의 잠재 구직 인력 인구통계학과 대비하여 차이는? ⚫ 인구통계학적 그룹별 임금 5분위 별 이직 차이?
이러한 지표는 기업/조직 내에서 인력이 어떻게 이동하고 성장하는지, 누가 성장하고, 누가 뒤처지는지 문서화 할 수 있도록 해준다. 중요한 점은 관리자가 인력 개발 및 의미 있는 일자리 창출을 위한 로드맵을 작성할 수 있게 해준다는 것이다.
대규모 노동 집약적 서비스 회사 사례 예를 들어, 세계적인 규모의 식품 서비스 회사와 협력하여 사내 교육 및 일자리 기회가 어떻게 창출되는지 조사했다. 현재 15,000개 이상 인력 채용 공고를 낸 이 회사는 인재 채용 및 유지에 중점을 두고 있다. 비록 저임금 산업 분야에 속하지만 경력 경로를 만들어 낼 수 있도록 교육이 인력 유지 전략의 중요한 부분이다.
초기 조사 데이터에 따르면 이 회사의 교육 비용은 저임금 근로자 기준으로 경쟁사 중 가장 높았지만 저임금 근로자 1/3 이상이 단시간에 떠났고 이중 거의 절반은 급여 인상이 거의 없었다. 저임금 근로자의 17%만이 유의미한 급여 인상이 있었다.
이런 결과는 경력 개발에 대한 회사 약속과 일치하지 않았기 때문이다. 추가 분석 데이터로 보면 규정 준수 관련 교육 비용을 빼고 대부분의 다른 교육 예산은 고임금 근로자에게 더 교육 혜택이 가도록 배정된다는 사실을 알게 되었다.
분석은 교육과 인력 유지 사이의 단절의 이유 규명에 도움이 되었다. 또한 교육 시간 허용 없이 교육한다는 것은 역효과를 낳을 수 있다는 것을 시사한다. 이직을 완화하고 더 명확한 경력 개발 경로를 제공을 위한 교육 개선 방법 로드맵 작성을 해야 한다.
Bank of America 사례 이직에 대한 우려는 단순 노동 집약적 회사에만 국한되지 않는다. BOA는 2020년 이직률이 7%로 줄었으나 2021년에 11%로 증가했다. 이직으로 인한 비용 손실을 깨닫고 모든 직원의 잠재적 경력을 매핑하는 내부 도구를 만들었다. 예로, 신입 영업직은 자산 투자 관리 직종을 잠재 경력 경로로 제시한다. 간단히 말해서, 모든 직원에게 회사 내에서 바라는 자리를 식별, 성취하도록 필요한 도구를 제공하는 노력이다.
이점과 주 목표 두 가지 사례는 직원과 고용주 모두에게 기회를 제공하는 사려 깊은 인적 자원 전략의 어려움과 이점을 잘 보여준다. 지표는 관리자가 의사 결정을 내리는 데 도움이 되도록 설계되었다. 조치를 취해 이런 지표 체계를 채택하고 공개한다면 ESG(환경 사회 지배구조)를 중시하는 투자자에게도 흥미로울 수 있다. 그러나 주 목표는 사회적인 도전 과제와 근로자의 열망을 반영하여 근로자 복지에 대한 방안을 개발하는 것이다.
직원 웰빙 측정 지표를 활용한다면 인적 자원 개발을 위한 로드맵의 다음 단계는 계속 실험하고 수정하는 것이다. 회사 형편에 맞는 규모로 개입할 여지가 있다. 유연성 수준에 관계없이 관리자는 직원 웰빙 개선 요소 중 중요한 것과 그렇지 않은 두 가지 유형이 있다는 것도 파악할 수 있다.
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