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Conception classique (d’après Fayol) :

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Conception classique (d’après Fayol) :. Prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Contrôler, c’est :. Vérifier Surveiller Evaluer Maîtriser. Définition du PCG :.

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Presentation Transcript
conception classique d apr s fayol
Conception classique (d’après Fayol) :

Prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler

contr ler c est
Contrôler, c’est :
  • Vérifier
  • Surveiller
  • Evaluer
  • Maîtriser
d finition du pcg

Définition du PCG :

Ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives appropriées

d finition de anthony the management control function hbdp boston 1988
Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies.

Différences entre :

Le contrôle budgétaire

Le contrôle opérationnel

Le contrôle stratégique

Définition de Anthony (The Management Control Function- HBDP, Boston, 1988 )
le contr le de gestion est diff rent
Le contrôle de gestion est différent :
  • du contrôle interne : Ensemble des mesures de contrôle, comptable ou autre, que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin d’assurer la protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent
  • de la révision comptable : Vérification approfondie des valeurs et des documents comptables ainsi que de la conformité de la comptabilité avec les règles légales en vigueur.
  • de l’audit interne : activité d’appréciation du contrôle des opérations réalisée de manière indépendante.
la pr vision op rationnelle
La prévision opérationnelle :

Les séries chronologiques :

  • Tendances générales
  • Mouvements cycliques
  • Variations saisonnières
  • Variations accidentelles

Les techniques quantitatives de prévision :

  • Lissages
    • valeurs hautes / valeurs basses
    • Moyennes mobiles
    • Moyennes mobiles centrées
  • Recherche de tendances
    • Ajustement manuel
    • Méthode de la double moyenne
    • Méthode des moindres carrés
  • Elimination des variations saisonnières (dessaisonnalisation)
    • Moyennes périodiques
    • Méthode du rapport au trend
  • Corrélation
    • Corrélation simple
    • Corrélation multiple
la pr vision op rationnelle1
La prévision opérationnelle :

Les méthodes d’exploration du futur :

  • Estimations et simulations
    • Par les vendeurs
    • Par les clients
    • Simulations
  • La prospective
    • Le scénario
la pr vision op rationnelle2
La prévision opérationnelle :

Une attitude :

  • Rationalité et inconnues
  • Termes des prévisions
  • Contrôle du processus
le processus budg taire
Le processus budgétaire :
  • Le cadre
  • La mise en œuvre
i cadre du processus budg taire
I - Cadre du processus budgétaire :
  • Le principe
  • Le déroulement
  • La structure organisationnelle
principes d un processus budg taire
Principes d’un processus budgétaire :
  • Approche globale ?
  • La responsabilité budgétaire (centres de responsabilité)
  • La solidarité nécessaire
  • La cohérence à long terme
  • L’actualisation
principes d un processus budg taire1
Principes d’un processus budgétaire :

Couplage avec la méthode de direction

Exemple : Direction par Objectifs

principes d un processus budg taire2
Principes d’un processus budgétaire :

Connexion avec la comptabilité

Objectifs similaires ?

Construction identique ?

Impératifs compatibles ?

d roulement d un processus budg taire
Déroulement d’un processus budgétaire :
  • Détermination des objectifs
  • Information sur les objectifs
  • Etudes préparatoires
  • Projets de budgets
  • Prébudgets
  • Budgets détaillés
d roulement d un processus budg taire1
Déroulement d’un processus budgétaire :

Les repères chronologiques…

la structure organisationnelle
La structure organisationnelle :

Quels centres de responsabilité ?

  • Centres d’analyse
  • Centres de coûts standards

Les actions à entreprendre n’entraînent que des dépenses. On en mesure l’efficacité ou l’efficience.

  • Centres de dépenses discrétionnaires

Pas de mesure l’efficacité ou l’efficience.

slide17
Centres de recettes
  • Centres de profits

Possibilité de combiner au mieux coûts et recettes.

  • Centres d’investissement

Responsabilité des actifs utilisés.

la structure organisationnelle1
La structure organisationnelle :

La nécessité d’une superposition

L’influence sur la stratégie

Alfred Chandler

La structure hiérarchique

La structure fonctionnelle

La structure matricielle (approche en pool)

la structure organisationnelle2
La structure organisationnelle :

Le nœud de conflit budgétaire

  • L’autonomie
  • Le besoin de sécurité
  • Le besoin d’accomplissement (Chris Argyris)
  • L’opposition motivation / planification
  • L’opposition motivation / évaluation
la structure organisationnelle3
La structure organisationnelle :

L’animation budgétaire

La centralisation indéfinie

La théorie X (référentiel strict)

La théorie Y

DPO ou DPPO

La théorie Z (Ouchi)

Autonomie et adhésion

Exemple Japon

Le système pénalités / récompenses

la structure organisationnelle4
La structure organisationnelle :

L’animation budgétaire

Le système pénalités / récompenses

La conception du management humain

La subordination hiérarchique

La participation

La contractualisation

La professionnalisation

ii la mise en uvre budg taire
II – La mise en œuvre budgétaire :
  • La trésorerie, élément central
  • Les différents budgets
  • La consolidation et le contrôle budgétaire
la tr sorerie l ment central
La trésorerie, élément central :

Le lien avec l’exigence comptable

  • L’IASB
  • La Banque de France
  • L’ OEC
la tr sorerie l ment central1
La trésorerie, élément central :

Le commentaire

  • Thomson
  • Colgate
  • Union Technologie (p.63)
la tr sorerie l ment central2
La trésorerie, élément central :

Les instruments de gestion du déficit

  • Leads and lags
  • Les crédits
  • Les opérations
    • Le partenariat
    • La titrisation
la tr sorerie l ment central3
La trésorerie, élément central :

Les instruments de gestion de l’excédent

  • Le placement
  • La gestion dynamique
    • Optimisation
    • Anticipation
la tr sorerie l ment central4
La trésorerie, élément central :

Le budget de trésorerie

  • Les encaissements
  • Les décaissements
  • Les soldes
la tr sorerie l ment central5
La trésorerie, élément central :

L’ajustement du Budget de Trésorerie

  • La position de trésorerie
  • De la TZ au BBZ

D’où la nécessité d’une bonne consolidation budgétaire

les diff rents budgets
Les différents budgets :

Le budget commercial

  • Les prévisions de ventes
  • Les prévisions de frais
le budget commercial
Le budget commercial :

Les prévisions de ventes

  • La politique de prix
  • Segmentation des marchés et ventilation
le budget commercial1
Le budget commercial :

Typologie des frais

  • Charges de mercatique (non proportionnelles)
    • publicité
    • promotion
    • Parrainage, mécénat….
  • Autres charges de distribution (par service)
    • Marketing : études, moyens/actions
    • Ventes : animation des équipes
    • Administration des ventes : fichiers clients, correspondance, tournées
    • Emballage / expédition
    • Service après-vente
le budget commercial2
Le budget commercial :

Les prévisions de frais

  • Analyse classique
    • Coût du centre
    • Rendement
    • Activité
  • Comportement des charges
    • coûts variables par segments
    • coûts fixes directs par segments
    • coûts fixes indirects par segments
le budget commercial3
Le budget commercial :

Budgétisation des ventes et des frais de distribution

  • Autant de budgets que de responsables
  • Budgets par périodes de ventes
  • Budgets par régions
  • Budgets par famille de produits
le budget des approvisionnements
Le budget des approvisionnements :

Logistique et approvisionnement

La logistique est constituée par l’ensemble des activités ayant pour objet la mise en place au moindre coût d’une quantité déterminée d’un produit à l’endroit et au moment où la demande existe

(Association Française des Logisticiens d’Entreprise)

  • Missions de la logistique
    • Assurer les approvisionnements (prévisions, achats, transports, manutention, entreposage)
    • Assurer le fonctionnement de l’outil de travail (gestion des flux physiques, alimentation des postes de travail, maintenance)
    • Assurer le fonctionnement de l’outil de travail (gestion des flux physiques, alimentation des postes de travail, maintenance)
le budget des approvisionnements1
Le budget des approvisionnements :

Organisation de la logistique

  • 1ère solution : pas de direction logistique

Solution traditionnelle / éparpillement des responsabilités / absence de coordination / gonflement des stocks

  • 2ème solution : une direction logistique fonctionnelle

Plusieurs services opérationnels mais une direction coordonnant l’ensemble

  • 3ème solution : une direction logistique opérationnelle

Au maximum, elle coiffe l’ensemble des approvisionnements, la production, la distribution physique

le budget des approvisionnements2
Le budget des approvisionnements :

Les éléments du budget

  • Le prix d’achat des produits
  • Les dates d’achat ou de prise de commande
  • Les quantités à acheter
  • Les dates probables de livraison (entrées en stock)
  • Les dates envisagées de ventes ou d’utilisation (sorties de stock)

De plus : toutes dépenses entraînées par la constitution du stock ainsi que les conséquences de leur surabondance ou de leur insuffisance

(analyse financière)

le budget des approvisionnements3
Le budget des approvisionnements :

L’élément clef : le prix unitaire du produit acheté

Coût de revient des marchandises

Éléments du coût de production

Élément primordial de la valorisation du stock

  • Pour le prévoir : la conjoncture, le marché du produit, la concurrence, la demande
  • Pour le commander , 2 cas:
    • Demande / livraison régulière
    • Demande irrégulière avec ou sans incertitude dans le délai de livraison
le budget des approvisionnements4
Le budget des approvisionnements :

Le cas d’une demande et d’une livraison régulière

La règle : le délai de livraison entraîne le stock ;

Le but est de satisfaire la demande et d’entraîner une charge minimale

  • Quelles cadence d’approvisionnement optimale ?

Celle qui minimise le coût de constitution et d’existence du stock

  • D’où provient le coût de stockage ?
    • Du coût de commande (différencier commande interne et externe)
    • Le coût de possession du stock :
      • Coût physique et matériel de magasinage
      • Coût de gestion
      • Coût financier
le budget des approvisionnements5
Le budget des approvisionnements :

La cadence optimale

Le modèle de Wilson

N = Nombre de commandes dans l’année

F = frais entraînés par commande

t = taux de coût de possession

C = Valeur annuelle des consommations

Stock moyen = C / 2N

Coût de possession = Ct / 2N

Coût total du stock (Z) = NF + (Ct / 2N)

La valeur N optimale (cadence optimale), Z doit être minimum

NF + (Ct/2N) = FCt / 2, est constant (F, C, t sont des données)

NF + (Ct / 2N) est minimale si :

NF = Ct / 2N N² = Ct / 2F

Cadence optimale

N = √Ct / 2F

Quantité de réapprovisionnement

Q = K / N = K / √Ct / 2F

Avec K = Consommation anuelle en quantité

le budget des approvisionnements6
Le budget des approvisionnements :

Les critiques du modèle de Wilson

Limites classiques des modèles lorsque apparaissent des cas particuliers

exemples

  • Prix d’achats dégressifs
  • Ristournes
  • Pointes saisonnières
  • Contraintes de stockage
  • Contraintes de financement
le budget des approvisionnements7
Le budget des approvisionnements :

Le cas d’une demande irrégulière

Le principe : constitution d’un stock de sécurité

  • Détermination mathématique

Coût de possession, coût de rupture, probabilité de rupture

  • Détermination empirique
    • Stock de sécurité = fraction du stock minimum

Incertitude dans le délai de livraison

Stock de sécurité complémentaire

le budget des approvisionnements8
Le budget des approvisionnements :

Le cas d’une demande irrégulière

Quel règle de renouvellement des commandes ?

  • 1er mode
    • Surveillance permanente du stock
    • Quantité de renouvellement constante
    • Intervalle de commande variable
  • 2ème mode
    • Connaissance intermittente du stock
    • Intervalle de commande fixe
    • Quantité de renouvellement variable

Formule de Wilson

le budget des approvisionnements9
Le budget des approvisionnements :

La cadence optimale

Q = Quantité à commander

B = Consommation prévue par unité de temps

P = Périodicité d’approvisionnement

T = délai d’approvisionnement (par unité de temps)

A =, Stock de sécurité (en nombre d’unité de temps)

M = Quantité en stock

E = Quantité à recevoir sur commandes antérieures

R = Quantité déjà affectée à une commande

Q = B (P + T + A) – (M + E) + R

Méthode utilisée notamment dans la MRP (Material Requirements Planning)

le budget des approvisionnements10
Le budget des approvisionnements :

L’établissement du budget

  • Choix du système de renouvellement des commandes (à date fixe ou à quantité constante)
  • Choix d’un procédé de budgétisation (graphique et ou comptable avec fiche de stock)
  • Etablissement des 4 sous budgets :
    • Budget des commandes
    • Budget des livraisons
    • Budget des consommations
    • Budget des stocks
  • Valorisation
le budget des approvisionnements11
Le budget des approvisionnements :

Le principe du stock nul :

Première solution

  • Objectif : fabriquer différentes références pour l’approvisionnement commercial
  • Mise en fabrication implique la quantité à produire (la rafale) pour minimiser le coût de lancement de la série
  • Les rafales entrent dans les stocks intermédiaires jusqu’à l’obtention du produit fini

La structure adaptée est dite en silos (départements séparés)

le budget des approvisionnements12
Le budget des approvisionnements :

Le principe du stock nul

Deuxième solution

Le juste à temps est l’inverse de la solution précédente : la production est tirée par les commandes de clients

La structure adaptée est dite en pipeline

Dans tous les cas, utilité des fiches de flux : les Kanbans

le budget des investissements
Le budget des investissements :

Les méthodes de rentabilité des investissements

Récupération du capital investi

Van

Tri

L’EVA de Stern et Stewart

le budget des investissements1
Le budget des investissements :

La budgétisation de l’investissement

3 moments différents : au moment de l’engagement, lors du décaissement, au moment de la réception de l’investissement.

La procédure d’inscription des projets au budget :

  • Définition d’une enveloppe générale de financement ;
  • Définition de la fraction de l’enveloppe pour les impondérables ;
  • Etude des projets demandés par les différents responsables.
le budget des investissements2
Le budget des investissements :

La procédure d’approbation individuelle

2 aspects :

Une étude détaillée du projet (d’un point de vue technique, financier et humain);

Une approbation par la ligne hiérarchique de la demande de financement

Les contrôles en cours de réalisation :

  • Un contrôle des montants ;
  • Un contrôle des délais ;

Le calcul de post réalisation :

  • Un contrôle de la pertinence
  • Un contrôle de la procédure;
le budget de la production
Le budget de la production :

La méthode américaine : MAP Multiple Resource Allocation Procedure

vise à définir l’allocation optimale des moyens en main d’œuvre, capital, matériel, matières, temps ; Le but est de réduire le coût de la production

Exemple : la méthode Pert (Program Evaluation and Review Technic)

Le chemin critique est la durée la plus longue pour une procédure.

L’un des éléments fondamentaux est le temps de travail :

  • Temps d’activité
  • Temps de chargement normal (au cours duquel le temps de travail est utilisé à la préparation et à l’exécution d’opérations de production ; il comprend le nettoyage, l’entretien les transferts d’un poste à l’autre
  • Temps de fonctionnement (temps de chargement diminué des réglages)
  • Temps de marche (temps de fonctionnement diminué des temps de contrôle, de rectification…)

Il faut définir la cadence de production ;

Il faut définir l’unité de lancement et de mouvement (ULM) = le nombre de produits identiques travaillés de façon continue et qui font mouvement ensemble de poste à poste.

le budget de la production1
Le budget de la production :

Recherche de productivité

Exemple de risques : les goulots d’étranglement, les sous activités partielles…

Il est possible d’utiliser de multiples ratios pour mesurer la productivité optimale:

  • Consommation / Produits fabriqués
  • Consommation travail ouvrier / Produits fabriqués

Il est surtout nécessaire d’établir des standards et des normes

La qualification contrôleur de gestion doit épauler la qualification ingénieur (ou plus largement spécialiste d’activité)

le budget des ressources humaines
Le budget des ressources humaines :

Les éléments du bilan social (loi du 12 juillet 1967)

Emploi

Rémunérations

Hygiène et sécurité

Autres conditions de travail

Formation

Relations professionnelles

Autres conditions de vie

La comptabilisation des ressources humaines

Le principe : difficulté quantitative et qualitative

Évaluation par :

  • Coût d’origine
  • Coût de remplacement
  • Capitalisation du salaire
  • Coût d’opportunité
  • Valeur économique
le budget des centres administratifs
Le budget des centres administratifs :

Les différents types de centres

  • La direction générale
  • Les services administratifs
  • Les services comptables et financiers
  • La direction du personnel
  • La direction informatique

+

    • La réflexion stratégique et la planification
    • Le contrôle de gestion
    • L’audit interne
    • La recherche et le développement
    • Le service de contrôle de la qualité
    • Le département d’études commerciales

Le principe :

Des frais généraux ….

…difficiles à contrôler

le budget des centres administratifs1
Le budget des centres administratifs :

La tendance : reconduction de l’enveloppe budgétaire

L’évolution : une approche par la valeur

La perspective d’une réduction des frais généraux

L’idée du BBZ :

Reconstruction de l’appareil productif en commençant par les départements les plus utiles, en finissant l’enveloppe budgétaire avec les moins utiles

Revoir n° 22

la consolidation et le contr le budg taire
La consolidation et le contrôle budgétaire :

La gestion des arbitrages

La trésorerie

La direction générale

L’analyse a posteriori

Les écarts

Le contrôle du processus

la gestion des arbitrages
La gestion des arbitrages :

L’importance de la référence à la trésorerie

La pénurie financière, à l’origine des ajustements du contrôleur

Les ajustements temporels

La possibilité d’un budget flexible

Le budget flexible est un budget établi pour différents niveaux d’activité à partir d’un modèle de comportement des charges

Les références à la prévision stratégique

En dernier ressort :

Le recours à l’arbitrage de la direction générale

la gestion des arbitrages1
La gestion des arbitrages :

L’intervention de la direction générale

Les arbitrages budgétaires peuvent être opérationnels ;

Ils ont souvent un caractère stratégique

Le contrôleur de gestion ne doit pas faire la stratégie ; il doit la contrôler

Les conflits budgétaires peuvent être arbitrés par la direction générale

l analyse a posteriori
L’analyse a posteriori :

La détermination des écarts

La procédure budgétaire correctement menée débouche sur une analyse des écarts à des fins de contrôle strict (réflexion a posteriori) ou à des fins de rectification

Le principe : étant donné qu’un écart est produit en général par plusieurs éléments, son analyse consiste à apprécier l’incidence de chacun d’eux en neutralisant les autres

Au plan pratique identification des sous-écarts;

Par exemple : écart sur prix ; écart sur quantité

Ecart global = (qe . Pe) – (qs . Ps)

Ecart global = Varq . Ps + VarP .qs + VarP . Varq

Ecart global = écart sur quantité + écart sur prix + écart sur écart

la d termination des carts
La détermination des écarts

La méthode des 4 écarts pour les charges fixes (ou méthode des contrôleurs de gestion ou méthode anglo saxonne)

  • Écart sur budget pour charges fixes (en principe pas de différence ; en réalité, modification du taux de ces charges fixes
  • Écart sur budget pour les charges variables (écart sur dépenses ; écart dû aux différences de coût unitaire des charges variables)
  • Écart de rendement (permet de déterminer si la productivité a été meilleure ou moins bonne que prévue)
  • Écart de capacité (permet de mesurer la différence due à la sous ou sur-activité par rapport au niveau d’activité normal
la d termination des carts1
La détermination des écarts

La méthode des 4 écarts

Fe : charges fixes effectivement supportées

he : heures effectives correspondant à la production obtenue

ve : taux effectif de charges variables

hs : heures standards correspondant à la production obtenue

hn : heures normales correspondant à la capacité normale de production

vn : taux standard de charges variables (= charges variables standards / hn)

fn : taux standard de charges fixes (= charges fixes standards / hn)

écart global = (he ve +Fe ) - (hs vn + fn hs )

écart / budget charges fixes = (he ve +Fe ) - (he ve + fn hn )

écart de dépense = (he ve +fn hn ) - (he vn + fn hn )

écart de rendement = (he vn + fn hn ) - (hs vn + fn hn )

écart de capacité = (hs vn + fn hn ) - (hs vn + fn hs )

de l analyse des carts au contr le du processus
De l’analyse des écarts au contrôle du processus

L’identification d’un écart, la recherche de ses causes, les solutions à mettre en œuvre pour qu’il ne réapparaisse pas; cette procédure a un coût. Il n’est pas certain que le gain soit à la mesure de ce coût (direct et indirect)

Il existe un seuil de tolérance des écarts provenant

  • Du calcul économique
  • De la validité de la méthode de standard

L’environnement incertain tout comme l’approche juste à temps conduisent à une remise en cause de l’analyse des écarts

système réorienté vers la maîtrise de l’outil de prévision

Abandon éventuel des analyses d’écarts (et aussi de leurs calculs !)

Préférence donnée aux tableaux de bord et au reporting

vers un contr le de gestion volutif
Vers un contrôle de gestion évolutif

1 Les besoins opérationnels

2 Le contrôle et la stratégie

Les besoins opérationnels

  • Reporting et tableaux de bord

B) Prix de cession internes et contrôle de gestion de groupe

reporting et tableaux de bord
Reporting et tableaux de bord :

Une idée commune : privilégier la flexibilité de l’organisation par la maîtrise de son information et la connaissance de ses objectifs

L’information est détenue par la base. Le contrôleur doit susciter sa remontée

L’organisation doit tendre vers un objectif commun et des sous objectifs compatibles. Le contrôleur doit permettre leurs diffusions

le reporting
Le reporting :

Le système de reporting assure la remontée de l’information depuis les unités élémentaires jusqu’au sommet de l’entreprise. Il est très présent dans toutes les sociétés anglo saxonnes.

Les responsables de tous niveaux ont connaissance immédiate des résultats ;

Le reporting permet la mise en œuvre d’actions correctrices

Le reporting permet d’identifier les besoins des unités élémentaires de l’organisation

Le reporting est un facteur concret de consolidation dans une structure de groupe

Au total, le reporting est un outil clef pour le pilotage de l’entreprise

la constitution d un reporting
La constitution d’un reporting :

La base d’un système de reporting est comptable. Mais il ne s’agit pas d’une information brute, elle doit être retraitée et émise aussi souvent que nécessaire

Le premier problème est d’envisager la fréquence nécessaire au pilotage (ex boursier : par trimestre) en général, fréquence mensuelle

La définition des informations contenues dans le reporting répond à 3 impératifs : être exhaustives, être utiles au contrôle, être opérationnelles pour le décideur

La forme du traitement de l’information doit être définie par le contrôleur et constamment révisée en fonction des problèmes non ou mal décelés, en fonction des remarques des opérationnels (décisionnels ou non)

L’information peut intégrer beaucoup d’aspects de la comptabilité analytique. Il peut faire remonter aussi des informations qualitatives (issues du personnel par exemple)

la constitution d un reporting1
La constitution d’un reporting :

Le reporting utilise plutôt les indicateurs de résultat : il indique comment le processus économique s’ est déroulé

Le reporting intervient en lien avec le processus comptable, déterminés après l’action

Le reporting doit se composer d’éléments facilement agrégeables

Le reporting doit être complété par un système de tableaux de bord

le tableau de bord
Le tableau de bord :

Un tableau de bord de gestion est différent du MIS (Management Information System)

Il représente la sélection des informations importantes issues de ce système et présentées de manière à être immédiatement opérationnelles pour les décideurs auxquels il est destiné.

Le tableau de bord structure la recherche d’informations dans la base de données et formalise leur restitution.

Deux éléments sont par conséquent indispensables à l’existence d’un véritable système de tableau de bord :

  • Un monitoring du système c’est-à-dire la définition d’une véritable approche de pilotage, comprenant la détermination claire de facteurs d’alarme et des éléments d’information nécessaire à la prise de décision opérationnelle (exemple : informations des ventes mensuelles d’une entité pour la détermination d’un rabais au client)
  • Une remontée des données importantes formalisées de manière régulière par un reporting

Le contrôleur contribue à définir le premier, il organise le second

Le système de tableaux de bord ne nécessite pas obligatoirement une organisation budgétaire

la constitution du tableau de bord
La constitution du tableau de bord :

Un tableau de bord de gestion doit être presque en temps réel : il dit comment le processus économique est en train de se dérouler

  • Son actualisation doit être quasiment quotidienne
  • Les données qui le composent ne sont pas forcément comptables
  • Il présente surtout des informations d’activité ou de processus
  • Sa consultation doit être très rapide et visuelle
  • Les multiples tableaux de bord ne sont pas forcément agrégeables ; en revanche, ils ne doivent pas être incompatibles.

En lien avec un système budgétaire, le tableau de bord permet de repérer plus rapidement les écarts et de reformaliser rapidement de nouvelles prévisions

la construction du tableau de bord
La construction du tableau de bord :

Les indicateurs clefs peuvent être définies de plusieurs manières

  • Approche système (informations sur tous les éléments clefs du système y compris l’environnement et les activités latérales)
  • Méthode des cartes cognitives (systèmes d’objectifs / axes stratégiques / actions possibles / chaînes d‘argumentation)
  • Apprentissage progressif
  • Suivi des plans d’action (déclinaison prévue dès la planification)
la construction du tableau de bord1
La construction du tableau de bord :

La validation des indicateurs choisis

Un indicateur doit être

Fiable

Juste

précis

Le test d’un indicateur

  • Analyse de sa signification
  • Étude des actions qu’il induit
  • Etude de son équité
  • Étude de sa fiabilité
le corollaire du tableau de bord
Le corollaire du tableau de bord :

L’intégration dans la démarche stratégique

Le cheminement dans la mise en place des tableaux de bord de gestion

  • Identification d’objectifs par DAS
  • Identification des FCS (KSF)
  • Intégration des FCS aux tableaux de bord des centres de responsabilité
  • Mise au point d’indicateurs de succès ou de variables clés
  • Etablissement de références et d’un modèle d’analyse des résultats
  • Mise au point de la chaîne de traitement de l’information et de diffusion des documents
le corollaire du tableau de bord1
Le corollaire du tableau de bord :

La perspective d’un tableau de bord général

  • L’utilisation des Business Design
    • Rendement des ventes (Ebit / CA)
    • Croissance de la rentabilité (projections de croissance d’activité)
    • Rentabilité économique (Actif / CA)
    • Index de contrôle stratégique (échelle de 1 à 10)
    • Valeur boursière / CA
  • Utilisation de la valorisation
  • Utilisation de la création de valeur

cf n°63

le contr le de gestion de groupe
Le contrôle de gestion de groupe :

Le contrôle de gestion de groupe est à la fois plus difficile et encore plus essentiel que dans une structure simple.

Le contrôle de gestion est un ciment de la structure :

  • Il unifie les objectifs
  • Il unifie les remontées d’informations
  • Il unifie les résultats

Le contrôle de gestion est un élément-clef de l’évolution :

  • Il mesure la synergie
  • Il permet la valorisation partielle

Le contrôle de gestion est au cœur des choix de stratégie :

  • Rôle du contrôleur en cas de centralisation
  • Rôle du contrôleur en cas d’autonomie
les prix de cessions internes
Les prix de cessions internes :

Un système de prix de cessions internes est le corollaire de toute organisation en centres de responsabilités

Les prix de cessions internes permettent :

  • Une mesure objective des centres de responsabilité
  • Une gestion autonome des centres
  • Une optimisation de la gestion de l’ensemble

Les différentes méthodes de calcul des prix de cessions internes.

    • Une évaluation par référence aux coûts
        • coût complet
        • L’absorption des charges fixes du fournisseur
        • La marge bénéficiaire
        • Le coût marginal (le plus faible possible)
    • La référence au marché
        • Le simple prix du marché
        • La diminution par la commission
        • La politique du double prix

Le problème de la fiscalité notamment internationale

l approche strat gique
L’approche stratégique :

Les choix de prévision stratégique

  • Une prévision continuelle ou ponctuelle
  • Une prévision formalisée
  • Un prévision intégrée
      • Budget glissant
      • Plan opérationnel
      • Plan stratégique
l approche strat gique1
L’approche stratégique :

La planification stratégique

  • Les DAS / Les BU
  • Les matrices
  • Les stratégies base ressource
  • Le business design
  • La formalisation stratégique
      • Les plans
      • La consolidation
      • Le contrôle
l approche strat gique2
L’approche stratégique :

Les types de décisions stratégiques

  • La gestion stratégique d’une continuité
      • Stratégies de coûts
      • Stratégies de différenciation
  • Les virages stratégiques
    • La spécialisation
    • La diversification
  • Les stratégies relationnelles
l approche strat gique3
L’approche stratégique :

La planification opérationnelle : le business plan

  • Analyse marketing
  • Produits et services
  • Plan de production
  • Management
  • Plan financier
  • Les risques / les opportunités / les stratégies envisagées
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